“魔鏡魔鏡告訴我，誰才是最美麗的人？”，邪惡的皇后如此問道。似乎在精益和敏捷企業中也會有很多與《白雪公主》中類似的問題，如果我們沒有一面可以看到我們正在做什么的鏡子，我們就很難搞清楚我們有多么地美麗，更不必說我們做的是不是出色了。很不幸的是，我們不能指望讓魔力告訴我們想要知道的事情。因此，我們打算設計可視化工作管理系統和巧妙地會議和度量的節奏以支持快速的反饋周期。\

這是本系列主題的第一篇文章，它將介紹如何對這些環進行有益的補充。組織發展專家Sigi Kaltenecker 基于他的InfoQ工作手冊《引領自組織團隊》主張同事反饋是鼓勵持續改進文化的一種有效方式。從問題陳述和一些反饋的背景知識開始著手，Sigi將繼續介紹總共九個不同的方法，介紹如何用它們來設計和推進同事反饋會話。\

Don Reinertsen、David Anderson和Eric Ries等精益和敏捷專家強調了快速反饋對于保證產品研發流程順暢的重要性。無論是構建—度量—精益的精益創業環，看板的漸進性變化（Kaltenecker, Beyer 2014 ）還是敏捷的檢查和調整框架，都是基于精確的數據來做決策的。我們設定商業目標，限制正在進行的工作數，度量系統的性能，從各種利益干系人那里收集反饋，試圖得到正確的結論。我們基于這些結論做出決策，從而完成這個周期，然后針對本次行動收集最新的數據，開啟下一次周期。正如Douglas Hofstadter解釋的那樣：“決策、采取行動 、產生影響、接收反饋、消化吸收后做下一步的決策，而后循環往復。”（Hofstadter 2007年第193頁）\

這就是我們保持系統適用性及業務健康度的方式，遵循“一天一次循環，讓你遠離煩惱”的座右銘。但是，可能有幾個問題是這個座右銘不好回答的。我們真的從循環中學到什么了嗎？我們做出更好的決策了嗎？我們改進系統了嗎？它讓每個人都清楚他（或她）如何促成更好的工作方式了嗎？\

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圖1: 成功的簡易食譜。\

為什么試題和會議還不夠

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在我看來，精益和敏捷團隊對度量和會議是否足以鼓勵持續改進是持有一些懷疑態度的。我看到許多反饋環都是關于數據收集的：除了個人經驗和團隊協作方面的定性數據，還有燃盡圖式的數據資料、歷史或累積流圖。到目前為止一切順利。確實，我們要改進就需要這些數據。但同時，我們比較沒把握的是如何讓這些數據在每種情況下都有意義：團隊會產生什么洞察力？這些洞察力如何針對已識別的問題激發出對策？每個團隊成員是否清楚要改變現狀有哪些不同的做法？\

后面的問題指出我所看到的被忽略了的持續改進的驅動力：個人反饋。更確切地說：也是建立同事層的快速反饋環的理由。還有誰比我的同事更能夠看清我日常哪些做的好，哪些做得不夠好嗎？誰能夠更充分地觀察我的行動和結果？誰能夠更好地幫助我利用優勢和提高特定技能？\

我們清楚，我們離不開度量和會議。但我們不進行了解肯定也能夠進行度量和討論。如果了解是我們的目標，就需要比績效數據和任務調整更多的信息。Henry Ford曾抱怨說，他需要一雙手，卻附帶了一整個人給他，可能我們要注意的是，知識性工作更需要大腦。不管你喜不喜歡，這也要附帶一整個人。人具有特定的行為、認知水平、情緒和需求，這些會對任何體系改進的成功產生巨大的影響。\

喬哈里視窗模型的擴展版可以更好地解釋為什么我們需要個人反饋以鼓勵此類的改進（Luft 和 Ingram 1955年）。我們沒有能力客觀地評定自己的績效，搞清楚我們的工作需要什么技能，這種能力需要培養。按照喬哈里模型理論所說，我們永遠都不了解自己的行為（如圖2）。這個盲點會導致我們以為我們所做的和實際我們所做的之間有巨大的差距。大概有70%的高管認為他們的績效能夠排到前25%，這個例子就充分展示了這樣的一種差距。\

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圖2: 擴展的喬哈里視窗\

幸運的是，我們并不一定會失敗。我們的盲點是看不到自己，但卻看得到別人呀。這正是為什么我們需要反饋去照亮這個盲點，擴展共享知識和理解的公開區域。而我們則可以簡單地提供我們個人的見解去擴展這個區域，我們不得不請人來反饋以更多地了解我們行為的陰暗角落。甚至，我們不得不定期去做這件事，請不同的人去探索我們萬花筒般的優勢和劣勢。\

• 我應該保持哪種類型的行為？在我們的環境中什么做得不錯？我的同事欣賞我哪些地方？\
• 我應該增強什么？哪些事應該多做或者經常去做？\
• 哪些事應該少做甚至干脆就不再做了？\
• 我必須開始做哪些事了？我需要什么額外的技能？我應該特別留意哪里？

這些問題可能會收到比較類似的答案，那么反饋就可以產生更大的影響了。俗話說，如果一個人說你的耳朵像驢子，那么就當成耳旁風吧。但是如果有兩個人都這么說，那就給自己配了鞍子吧。\

如何設計和推進同事反饋——從三個方法入手

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下面的部分將首先介紹培養同事反饋氛圍的三個方法。它們都是以比較簡單的方法來幫助大家來適應這種方式的。通常，它們對大家來說沒有多大的挑戰，第一步就是展現個人反饋有什么價值。因為環境非常重要，所以每個方法都會嵌入到現實場景中予以介紹，這樣可以更好地解釋它是如何運作的，以及選擇它的原因。因此，每個介紹在收尾時都會對該方法予以評價。在兩者之間，有時間、內容、結構和指導你設計和促成的目標。附加的圖展示了這個初中看起來是什么樣子的。\

我們同事的特殊商務名片

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我想要介紹的第一個方法曾經在一次與互動娛樂公司Scrum團隊的團隊建設研討會中使用過。這次研討會是針對新產品切分一個精益組織的啟動會。這也是為什么許多團隊成員不熟悉其他人的原因。因此，我們把“共同成長”的格言轉化成具有四個目標的議事日程：更好地了解其他人、探索我們未來的可能性、闡明預期和共同制定團隊章程。\

作為研討會的引導者，我希望從一開始就定下一個適當的氛圍來做自我介紹，而不是用很正式的方式，我邀請他們為其他人設計一張特別的商務名片。它的基本思路是專注于人際關系網而不是個人的介紹。同時，我想要他們重視他們應該依賴的事，并把它們可視化出來。\

我的推進過程如下：\

\ 時間	\ 內容	\ 結構	\ 目標
\ 15分鐘	\ 邀請大家為其他人設計商務名片，通過寫關鍵字來概括積極的經歷、亮點、成就、優勢、會讓同事開心的事，等等	\ 在房間（畫廊風格）中隨處為每個團隊成員準備一張A3的紙\ 在商務名片畫廊中穿行，自行編寫	\ 把行動和積極的心態相結合
\ 每人2分鐘	\ 一起在畫廊里走走，好好地看看每一張商務名片。\ 讓每個團隊成員描述他（或她）所寫的關鍵字，描述應盡可能地生動。	\ 畫廊穿行\ 演示時間箱	\ 設置正向的亮點并重視每一個人
\ 10分鐘	\ 邀請每個人針對他（或她）自己卡片的個人評論簡短地談談心內的感受，然后再換下一張	\ 個人的評論	\ 可以針對反饋作出反饋
\ 45分鐘	\ 適用于十個人的團隊	\	?

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圖3 \u0026amp; 4：每個人的商務名片\

結果，團隊愉快地完成了開場介紹的會議。我認為這是由于以下四個原因：\

• 這個方法提供了一種低門檻的方式來為同事做出反饋，也就是說它增加的是大家的好奇心而不是內心的顧慮。\
• 團隊成員不必呆板地坐在椅子上圍成一圈，而是可以自由地走來走去，一旦內心受到了什么觸動都可以作出回應，這貼合了敏捷的基本理念。\
• 設計商務名片的過程輕松愉快，通過積極的思考和賞識的心態來驅動它。\
• 因為商務名片留在房間里，它們就像是個強大的支柱一樣支撐著整個團隊建設過程，它們強調每個人的優勢以及每個人與其他人有怎樣的關聯。

相互支持

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幾年前，我與一家國際銀行的控制部門共事。部門成員通常是跟數字打交道，而不是什么二進制和字節之類的。新的電子文檔的實現向他們展示了全新的IT標準，這給很多人帶來了巨大的挑戰。他們覺得壓力很大，感覺丟失了原來的基礎優勢。他們應該繼續把注意力集中在很多該做的事情上，是時候用一下特別的方法了。這種方法按以下的方式來推進：\

\ 時間	\ 內容	\ 結構	\ 目標
\ 5分鐘	\ 讓團隊成員在每個人的身后掛一張活動掛圖（可以用一些皮筋或繩子）	\ 自行組織練習的準備	\ 使自由活動和積極心態相結合
\ 20分鐘	\ 設定一個焦點，比如說“我欣賞你的什么？”\ 請每個人在掛圖上寫下關鍵字。為簡化后續操作，可采用關鍵字的首字母縮寫。	\ 開放式練習	\ 充滿活力和樂趣的交流方式
\ 25分鐘	\ 鼓勵大家作更詳細的闡述，最好面向著他們選擇的同伙來述說	\ 結對	\ 接受并享受反饋
\ 50分鐘	\ 適用于十四個人的小組	\	?

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圖5 \u0026amp; 6：如何相互支持\

當然，這個方法并沒有解決他們的顧慮。同時也不能阻止他們怪罪IT給他們惹了麻煩。但至少，它幫助他們把關注焦點從無法接受的挑戰身上轉換到了核心競爭力上。它讓他們不僅僅去關注個人的優勢，還要去關注協作。此外，這個方法讓控制部門的主流文化產生了有趣的變化。\

大家的笑臉告訴我們，他們很歡迎這種變化。大多數人都沒有過向他人表達仰慕之情的機會。這正是為什么彼此交換反饋（即寫下來的過程和接下來的結對交流）所花費的時間比預期還要長的原因。最后但同樣重要的是，這個方法包含有一些有趣的“超人”圖片和“反饋訓練”的建議。\

快速反饋約會

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如果團隊更加成熟，并且彼此間的信任達成了一定程度，那么就可以把“反饋吧”再升高一檔了。有一個例子就是屬于這種情況，那次是一家奧地利電訊公司的產品管理團隊請我去召開創新思維的研討會。\

在我看來，創新不應該僅限于思維和企業家的挑戰。情感和人際關系也非常的重要。這正是我為什么決定犧牲些時間來做同事反饋研討會的原因了。他們對其他人有怎樣的認知呢？協作應該是什么樣子的呢？他們喜歡強調哪些行為呢？他們喜歡看到什么改變呢？\

使用看板的團隊比較熟悉反饋環(Leopold, Kaltenecker 2015 http://www.infoq.com/articles/book-review-kanban-change-leadership)。甚至有的人做了個人的反饋交流卻未從中獲得什么收益。有些人覺得坐在一起說說表面的印象并沒有什么價值。\

為了尋求改變，我想要創造更高的安全感和強度。為做到這一點，我提出了四個開放式的陳述：“我感謝你……”，“我欣賞你的……”，“我懇請你……”以及“你應該更多（更少）去做……”，這些陳述能激發一系列平等的一對一的交流。\

首先簡要地介紹什么是同事反饋，為什么要做同事反饋，然后把會話設計在一個開放的空間，每個團隊成員在這里約會她（或他）想要見的同事。我甚至決定不要在意速度了。反之約會通常會有時間限制，既定大家會定期改變同伴（比如每15分鐘），我讓他們來決定想和其他人談多久。\

我最終設計的會議如下：\

\ 時間	\ 內容	\ 結構	\ 目標
\ 10分鐘	\ 基于實際表現介紹個人反饋的思想\ 提出清晰的結構和問題（如圖7所示）	\ 簡要介紹	\ 為良好的交流打好基礎
\ 45分鐘	\ 讓他們進行一對一的接觸，與任何人交流期望的時間（另一種方式，你可以設定一個固定的時間，到時間就要換人）	\ 平等的一對一	\ 讓他們直接和其他人交談
\ 5分鐘	\ 聚到一起沉默幾分鐘	\ 全體會議	\ 放松和消化
\ 60分鐘	\ 適用于十二個人的小組	\	?

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圖7 \u0026amp; 8: 分配和約會示例\

因為天氣很好，所以大家決定去戶外。有些人甚至還散了一會兒步。在我的視力范圍內，團隊成員都相談甚歡。雖然有些交流花得時間比較長，但變更伙伴也不成問題。他們只要給彼此一個暗示，就可以讓同伴自然而然地停止當前的話題，而不必刻意去打斷它。也就是說，這次反饋交流達到了自組織的最佳狀態(Kaltenecker 2015年)。\

水到渠成了，我決定讓大家坐在一起沉默幾分鐘來結束本次約會了。后來，我了解到了更多與他們的談話質量相關的信息，其中有些人明確提出特別享受在所有談話之后的沉默。“有時間去理解自己是件很棒的事”，其中一位團隊領導指出。“需要通過努力把事情適當地解決掉。”\

總結

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反饋是任何精益和敏捷開發過程的一個基礎構成。這不僅適用于工作管理體系，也適用于技術層。這是本系列文章的第一篇，提倡用同事反饋作為度量和會議的有益補充。\

為什么要做同事反饋？簡單來說，因為此類反饋鼓勵在個人層面的持續改進。\

專業化地完成定期的同事反饋可以帶來更多的好處：\

• 它以大家的經驗為基礎，這些人彼此間分享最多\
• 它增加信任感\
• 它相互增強改進的責任\
• 它幫助每個團隊成員去了解他或她的優勢和劣勢\
• 它是技升工作技能或相關技能的一種有效方式\
• 它激發另外的貫穿于整個企業的反饋體系\
• 它為其他人改變積極性提供全新的視角\
• 它鼓勵把所有層面的事情都做到更好

當然，同事反饋增加的價值嚴重依賴于它的推進。這也是為什么我會在不同的環境中嘗試和檢驗本篇文章中介紹的前三個方法。為使這些方法盡可能地全面，它們都是放在真實的研究案例中予以介紹的，并補充了一些圖表來說明它們看起來是什么樣子的。請期待下一篇文章，它將探討這樣的一個問題“我們如何從同事反饋中獲得收益，為實現這種可能性需要些什么”。此外，它將介紹促進同事反饋環的下三個方法。\

感謝Mareen D?ring、Sabine Eybl、Gregor Kerlinger和Ben Linders做出的貢獻和提出的寶貴意見。\

參考資料

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Anderson, David J. 2010. Kanban. Evolutionary Change Management for Your Technology Business. Blue Hole Press.\

Hofstadter, Douglas 2007, I Am a Strange Loop. Basic Books.\

Kaltenecker, Siegfried, Beyer Michael 2014 “Kanban on Track - Evolutionary Change Management at the Swiss Railways” \

Kaltenecker, Siegfried 2015, Leading Self-Organising Teams. Workbook for Lean and Agile Professionals. Download for free.\

Leopold Klaus, Kaltenecker, Siegfried 2015, Kanban Change Leadership. Creating a culture of continuous improvement. Wiley\

Luft, Joseph, and Harrington Ingram 1955. \"The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness\". Proceedings of the western training laboratory in group development, University of California, Los Angeles.\

Reinertsen, Donald G. 2009. The Principles of Product Development Flow. Celeritas Publishing.\

Ries, Eric, The Lean Startup. How constant innovation creates radically different businesses. Portfolio Penguin .

關于作者

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Siegfried Kaltenecker是Loop Consultancy的聯合總經理，專門從事組織和領導力發展，總部駐扎在維也納。Sigi與多家國際級公司有關聯，比如Alcatel、bwin.party、eSailors、Kaba、ImmoScout24、Magna、RWE、Swiss Federal Railways、和Thales Group。他是一名經過認證的系統化組織咨詢師、ScrumMaster、Scrum Product Owner和看板專業教練。Sigi合編了《敏捷管理平臺》（p-a-m.org），已經創作了多篇精益和敏捷主題的文章，他還合著了《看板改變領導力》，這本書將于2015在美國出版發行。

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查看英文原文：Peer Feedback Loops: Why Metrics and Meetings Are Not Enough

總結

以上是生活随笔為你收集整理的同事反馈环：为什么度量和会议还不够充分的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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