在豪華的自助餐廳，西裝革履、衣冠楚楚的一行人正歡暢地享用美食，觥籌交錯。滿桌珍饈，中式、西式、日式。吃興正酣，無奈開會的時間到了，大家不得不欠座離席。

誰料，服務(wù)員一步上前，對著一席人說：“您當(dāng)前剩余的食物過多，為了杜絕浪費，按照餐廳的規(guī)定，需要向您罰款。

您是否經(jīng)歷過類似尷尬場景? 美食多得無法在規(guī)定時間內(nèi)享用完。如果以時間為標(biāo)準，只好浪費美食，還要支付罰金;如果以美食的量為標(biāo)準，只好犧牲時間，慢慢消化。進退兩難，真尷尬!

之所以出現(xiàn)這種尷尬，是因為僅憑主觀意愿(想盡量多吃)安排工作(進食)，而沒有考慮交付能力(能吃掉多少食物)。

”

為了防止安排項目進度計劃時也犯類似錯誤，《PMBOK?指南》第6版在項目進度管理知識領(lǐng)域的“發(fā)展趨勢和新興實踐”部分，提出“按需進度規(guī)劃”的新做法，意指根據(jù)團隊的交付能力限制正在開展的工作，防止超過能力限制承接任務(wù)。

按需進度規(guī)劃

按需進度規(guī)劃的理論基礎(chǔ)是制約理論和拉動式進度規(guī)劃。

制約理論要求：

1、找出制約因素，如木桶的最短板;

2、充分利用制約因素， 如把水加高至最短板處;

3、調(diào)整制約因素，使其不再是制約因素，或者調(diào)整非制約因素，使其適應(yīng)制約因素，如加長最短板或縮短其他板。

拉動式進度規(guī)劃是精益生產(chǎn)中的基本概念。

以汽車生產(chǎn)為例，后一作業(yè)根據(jù)擬組裝的汽車數(shù)量，要求前一作業(yè)制造正好符合需求的輪胎，既不多也不少。如果前一作業(yè)的生產(chǎn)能力不符合需求，就要運用制約理論對該作業(yè)或其他作業(yè)進行調(diào)整。結(jié)合制約理論來應(yīng)用拉動式進度規(guī)劃，既不會過度接受任務(wù)，又不會出現(xiàn)浪費(多做不必要的任務(wù))。

將制約理論與拉動式進度規(guī)劃結(jié)合，可避免浪費，實現(xiàn)精益。

具體步驟可參考：

首先，用看板列出終端需求數(shù)量;

然后，確定每道工序能夠生產(chǎn)的零配件數(shù)量;接著，識別生產(chǎn)能力最小的工序(制約因素);

最后，平衡整個生產(chǎn)流程各工序的能力，

例如調(diào)減其他工序的生產(chǎn)能力，使之適應(yīng)能力最小的工序，或調(diào)增能力最小工序的生產(chǎn)能力，使之不再是制約因素。

平衡負荷

拉動式進度規(guī)劃的理論基礎(chǔ)是拉動式生產(chǎn)。

拉動式生產(chǎn)（Pull Production）與推動式生產(chǎn)（Push Production），既有明顯不同，又有一定聯(lián)系。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推動式生產(chǎn)。

它通過預(yù)測市場需求，排定生產(chǎn)計劃，每道工序依計劃生產(chǎn)，追求盡快完成，不管下一道工序是否需要。它一般不會隨實際需求變化調(diào)整計劃。

例如，在汽車生產(chǎn)廠，月初制定生產(chǎn)計劃。因座椅生產(chǎn)工藝簡單，生產(chǎn)部門提前半個月完成當(dāng)月產(chǎn)量。發(fā)動機生產(chǎn)部門卻因工序復(fù)雜，須用一整月才完成生產(chǎn)計劃。想象一下后半月整機裝配線的情景：車間堆滿了未裝配的座椅。

推動式生產(chǎn)的缺點是，前道工序可能生產(chǎn)超過后道工序吸納能力的零部件;或者，按生產(chǎn)計劃“推” 給某道工序的產(chǎn)量可能小于其生產(chǎn)能力。這兩種情況都會造成浪費。

拉動式生產(chǎn)是指在整個生產(chǎn)流程中，后道工序用看板拉動前道工序生產(chǎn)所需數(shù)量的零部件，防止其產(chǎn)量過多。

例如，在汽車生產(chǎn)中，最后一道工序是整車組裝。假設(shè)需要組裝100輛汽車。后道工序把需要400個車輪的信息寫在看板上，以便前道工序據(jù)此生產(chǎn)。如果前道工序只有320個車輪的生產(chǎn)能力， 那么它就成了制約因素。如果要保持原有的生產(chǎn)計劃，就必須提高前道工序的生產(chǎn)能力。如果無法提高，應(yīng)通知后道工序調(diào)整組裝計劃。

源于日本豐田公司的精益生產(chǎn)理論，將推動式生產(chǎn)與拉動式生產(chǎn)有機結(jié)合。

首先，通過物料需求規(guī)劃預(yù)測市場毛需求;

然后，把毛需求作為計算看板需求的初始依據(jù)，從最后一道工序向前逐一計算產(chǎn)量。在拉動式生產(chǎn)中，每道工序只生產(chǎn)后一道工序?qū)嶋H需要的。

從宏觀視角看，拉動式生產(chǎn)的典型應(yīng)用是平衡生產(chǎn)線的生產(chǎn)負荷。

比如，一條生產(chǎn)線上有多道工序，每道工序都有輸出。如果某道工序的產(chǎn)量輸出成為瓶頸，那么其他工序的輸出產(chǎn)量須根據(jù)制約點平衡，進而平衡整條生產(chǎn)線的生產(chǎn)負荷。

最合理的計劃

將推動式生產(chǎn)應(yīng)用于項目進度規(guī)劃，即推動式進度規(guī)劃。這種進度規(guī)劃是預(yù)測性的。

它從工作分解結(jié)構(gòu)，分解出項目必須開展的活動，再從前向后推算應(yīng)于何時開展哪些活動。它的局限在于，未充分考慮團隊的交付能力，容易出現(xiàn)任務(wù)堆積、工作量不飽和，或推算的完工日期嚴重落后于客戶要求。傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑法就是推動式進度規(guī)劃的典型例子。

拉動式進度規(guī)劃是對拉動式生產(chǎn)原理的應(yīng)用，屬倒排進度計劃的一種方法，即先確定項目的完工日期或某階段里程碑的實現(xiàn)日期，再由項目團隊在看板上列出需在每個階段或每天完成的全部任務(wù)。

為了更準確地估算每個任務(wù)的工作量，通常把這些任務(wù)劃分成類似的規(guī)模和范圍，例如基本相同的人工小時數(shù)。接著，根據(jù)看板上所需完成的全部任務(wù)編制進度計劃。

如果項目團隊的交付能力不足以完成某階段或某天的全部任務(wù)，即形成制約因素，應(yīng)按前述制約理論解決;

如果交付能力超出，應(yīng)利用富余時間提前處理部分后續(xù)任務(wù)，防止交付能力浪費，防止后續(xù)的交付能力成為制約因素。

拉動式進度規(guī)劃和制約理論的有機結(jié)合，就是按需進度規(guī)劃。

按需進度規(guī)劃既能克服推動式規(guī)劃的缺點，也可與后者聯(lián)合使用。

通常，可先用推動式進度規(guī)劃方法編制初始項目進度計劃，計算項目完工日期;

再綜合考慮客戶要求或相關(guān)情況，確定多個可能的完工日期，據(jù)此用按需進度規(guī)劃方法編制項目進度計劃;

最后，選定最合理的、恰到好處的進度計劃。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的只想多吃，而不考虑能吃掉多少——如何恰到好处的按需进度规划？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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