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　　文/零售老板內(nèi)參王彥麗

　　劉強(qiáng)東正在全身心投入到京東的組織建設(shè)。

　　核心導(dǎo)讀：

• 京東曾經(jīng)引入的兩批職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在的命運幾何？

• 重用業(yè)務(wù)骨干，對于京東的組織建設(shè)有怎樣的意義？

• 自上而下的組織變革，京東面臨怎樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？

　　京東以前臺業(yè)務(wù)為中心，讓它用人上看起來有點不重視。京東以職能部門輔助業(yè)務(wù)，反而讓它用人上看起來特別的重視。

　　從 2018 年年底延續(xù)至今的京東人事大調(diào)整看出，這個企業(yè)的核心定位，依然是以業(yè)務(wù)為先。即便下決心“裁撤 10% 高管”的京東，保留下來的各大業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人，皆是歷經(jīng)考驗的 10 年以上嫡系老兵。逆勢“升職”的徐雷（京東商場 CEO），以及王笑松、胡勝利等事業(yè)部負(fù)責(zé)人身份，無一是空降的職業(yè)經(jīng)理人。

　　曾經(jīng)在京東品類擴(kuò)張、赴美上市等幾輪業(yè)務(wù)升級階段，先后加盟的那些履歷光鮮的職業(yè)經(jīng)理人，則正在慢慢的離開這個中國領(lǐng)導(dǎo)型 B2C 電商公司。

　　這家公司用了一天的時間宣布重組業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)調(diào)整，卻用了接近半年的時間在推進(jìn)人的調(diào)整，并依然在進(jìn)行中。如果說這是京東創(chuàng)立至今的最大劇變，那只能說明這兩年的京東，確實經(jīng)歷著創(chuàng)業(yè)至今以來的最大挑戰(zhàn)。

　　無論是來自外部的競爭，還是發(fā)生于內(nèi)部的問題。

　　這讓京東今天的內(nèi)部調(diào)整，正在被外界傳得越來越邪乎。直到前幾天“一天離職近 400 人”的傳聞出現(xiàn)后，京東終于忍無可忍，隨即發(fā)布聲明，表示將用一切方式追究造謠者的法律責(zé)任。

　　裁員 10% 的高管，集團(tuán) CHO 隆雨、CTO 張晨相繼離職、基層員工優(yōu)化……自從確立前、中、后臺的組織架構(gòu)后，來自京東的“大新聞”就沒有停止過。

　　阿里集團(tuán) CEO 張勇近日在盒馬內(nèi)部管理會上講到：商業(yè)模式創(chuàng)新是創(chuàng)造生產(chǎn)力，組織能力創(chuàng)新是創(chuàng)造新的生產(chǎn)關(guān)系。這不僅是一個 CEO 對自己公司的要求和諫言，也是早為經(jīng)營管理學(xué)所驗證，同樣適用于當(dāng)前所有進(jìn)行組織能力變革商業(yè)體的常識。

　　是的，京東的組織架構(gòu)調(diào)整，其實就是這個公司組織關(guān)系的調(diào)整，為了創(chuàng)造新的生產(chǎn)關(guān)系而做的調(diào)整。而組織關(guān)系再造的根本原因——繼續(xù)提升生產(chǎn)力。可以說，兩者互相依托，不可偏廢。

　　京東確實到了生產(chǎn)力提升的關(guān)鍵節(jié)點。盡管 2018 年財報交付出了良好的財務(wù)數(shù)據(jù)，但持續(xù)增長的財務(wù)數(shù)據(jù)并不能掩蓋業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的短板：京東營收增速持續(xù)放緩，新增用戶不再強(qiáng)勁……

　　其實，劉強(qiáng)東應(yīng)該已經(jīng)提早意識到了這些問題。幾乎毫無征兆的是，2018 年 12 月 21 日晚間，京東突然發(fā)布京東商城組織架構(gòu)調(diào)整公告。對比 2018 年初成立的三大事業(yè)群，這次的架構(gòu)調(diào)整可以說是顛覆性的，整個京東商城被分為前、中、后臺。京東拼購、京東新通路、7Fresh 等距離客戶較近的業(yè)務(wù)，被正式推到前臺。而積淀了京東核心能力的 3C 電子、時尚居家等事業(yè)群則放到了中臺。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司突出中臺，也成了過去兩年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置常識。中臺，這個為了提煉各業(yè)務(wù)線的共性需求，并將其打造成組件化資源包。以接口的形式提供給前臺各業(yè)務(wù)部門使用，最大限度地減少“重復(fù)勞動”。

　　值得注意的是，京東的后臺，也就是偏職能部門的架構(gòu)，在京東公告中重點提及了人力資源部和財務(wù)部。一個管人、一個管錢，成為京東后臺工作的核心。

　　這個核心，也成了劉強(qiáng)東進(jìn)行京東組織變革的兩大抓手。今天京東為什么要對外公布“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”？原因即在于此。

　　大業(yè)務(wù)，讓徐雷等嫡系老兵去做。小集團(tuán)，劉強(qiáng)東親自來抓。集團(tuán)（職能部門）要服務(wù)于業(yè)務(wù)，這大概是京東永遠(yuǎn)不會變的企業(yè)宗旨。但是，集團(tuán)以往指望職業(yè)經(jīng)理人支撐的慣例，也就此打破了。

　　因此，京東放出裁員 10% 高管的消息后，首先調(diào)整的便是 CHO，前京東 CHO 隆雨離職，余睿接任。而后者是從基層成長起來，已經(jīng)滾到京東基因“泥地”里，且“久經(jīng)考驗”的京東第二屆管培生。緊接著 CTO 張晨離職，CXO 級別的高管瞬間流失兩位，調(diào)整不可謂不大。

　　外界都說，此次組織架構(gòu)調(diào)整，是劉強(qiáng)東的再次回歸。雖然表面上看，直接向劉強(qiáng)東匯報的高管減少了。但實質(zhì)上，劉強(qiáng)東真正認(rèn)識到京東的強(qiáng)大，必須以組織能力提升為一切的前提。他開始全情投入京東的組織建設(shè)和文化建設(shè)，也就不足為奇。

　　想必，京東接下來的商業(yè)布局，也與其新的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。

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　　職能部門大換血

　　今天看來，京東的職能部門，幾乎是經(jīng)歷了一次徹底的自我推翻過程。

　　京東的組織體系分為業(yè)務(wù)體系和職能體系。業(yè)務(wù)體系就包括目前京東確立的“三架馬車”——京東商城、京東物流和京東數(shù)科，這三大集團(tuán)的一把手也全部是京東的業(yè)務(wù)骨干；職能體系主要為整個集團(tuán)提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險管控。這些部門在此前，京東一直是“仰仗”看起來非常靠譜的職業(yè)經(jīng)理人。

　　2012 年左右，京東大批招聘了有光鮮履歷的 CXO 級別的高管，他們在很長一段時間內(nèi)就主導(dǎo)了京東的職能部門。

　　時間回到 12 年前的 2007 年，那是京東引入第一批高管的時間。因為在那一年，京東完成了今日資本投資的 1000 萬美元A輪融資，劉強(qiáng)東意識到京東需要走向正規(guī)化。在這之前，京東的狀態(tài)被一位投資人形容為：劉強(qiáng)東這一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊去打仗。

　　這個階段，京東處于亟待高速發(fā)展的黎明前夜，業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在組織建設(shè)的前面。這一階段京東對于業(yè)務(wù)端人才的定義，很大程度上側(cè)重實干的業(yè)務(wù)能力。這一時期入職京東的有徐雷、王笑松、陳生強(qiáng)、肖軍等人。

　　值得注意的是，這批業(yè)務(wù)骨干在此后的日子里，不僅親身經(jīng)歷了京東的歷次調(diào)整變革，也隨著京東的成長，自身能力得到進(jìn)一步提升。

　　2012 年左右，京東引入第二批職業(yè)經(jīng)理人。 2011 年 8 月，沈皓瑜正式入職京東，他也是京東第一次引入的 CXO 級別的高管。此后，首席公共事務(wù)官藍(lán)燁，首席技術(shù)官王亞卿，首席人力資源官隆雨，首席財務(wù)官黃宣德等陸續(xù)加入京東。

　　這是一批有著光鮮履歷、專業(yè)素養(yǎng)極強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人。拿沈皓瑜來說，他的公開資料是這樣的：1992 畢業(yè)于人民大學(xué)。1997 年獲得美國愛荷華大學(xué)工商管理碩士學(xué)位；2007 年 6 月加入百度，任商業(yè)運營副總裁；2010 年 1 月 8 日，沈皓瑜晉升百度高級副總裁；2011 年 8 月，沈皓瑜正式加盟京東商城，擔(dān)任 COO 一職；2014 年 4 月，沈皓瑜出任京東商城 CEO 職務(wù)。

　　如果說 2007 年左右京東，還能無所顧忌地一路狂奔。到了 2012 年以后，快速擴(kuò)大的隊伍讓京東不得不關(guān)注組織建設(shè)。資料顯示，2010 年底，京東的員工還不到 8000 人。但到了 2014 年，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)激增成 7 萬人。再加上京東要為上市做準(zhǔn)備，所以在這個階段，專業(yè)能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人便成為首選。

　　職業(yè)經(jīng)理人的履歷漂亮是漂亮，但是問題也很明顯，因為關(guān)系整個集團(tuán)“生存安全”的職能部門，京東基本用的都是“空降兵”。這種人才任用方式對比阿里、騰訊，其實是有很大不同的。例如阿里的職能事務(wù)的中流砥柱，大多數(shù)出自早期陪伴馬云創(chuàng)立阿里巴巴的十八羅漢。如蔡崇信、彭蕾、蔣芳等。還有馬云親自請來為阿里“周全大局”的曾鳴、邵曉鋒等人。而后期一批批招聘的職業(yè)經(jīng)理人，比如張勇、井賢棟、萬霖、蔣凡等，則主要放在了“前臺”核心業(yè)務(wù)線上。

　　這種不同也為今天京東的變革埋下伏筆。到了 2016 年，沈皓瑜、王亞卿已經(jīng)離職。如今，隆雨也正式離職，藍(lán)燁由剛?cè)肼殨r的 CMO 調(diào)任 CPO。可以說，2012 年招聘的一批職業(yè)經(jīng)理人，目前在京東的痕跡已經(jīng)很弱了。

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　　重用核心業(yè)務(wù)骨干

　　前文已經(jīng)說了，京東的組織變革首先要抓人。我們注意到，京東 CHO 隆雨的接任者是余睿，這是一個有意思的現(xiàn)象，因為余睿身上有三個標(biāo)簽：業(yè)務(wù)突出、久經(jīng)考驗、內(nèi)部成長的管培生。這三個標(biāo)簽在京東內(nèi)部，基本上等于“可靠”二字。而將這樣一位“心腹”放到 CHO 的職位，可見劉強(qiáng)東對于職能部門的定位正在發(fā)生改變。

　　從此前引入的一批履歷光鮮的 CXO 級別高管來看，當(dāng)時的劉強(qiáng)東更認(rèn)可人才的背景和專業(yè)性。因為業(yè)務(wù)快速增長的京東，組織體系也迅速擴(kuò)大，此時的京東來不及培養(yǎng)，需要現(xiàn)成的專業(yè)人才坐鎮(zhèn)。而對于能推進(jìn)這項工作的角色，劉強(qiáng)東選擇了空降的職業(yè)經(jīng)理人。

　　CXO 級別的高管的引入，給京東帶來明顯的人事變化，如徐雷等曾經(jīng)直接向劉強(qiáng)東匯報的一大批副總裁，匯報的對象改為了 CXO 們。此外，這批 CXO 高管還負(fù)責(zé)對這些業(yè)務(wù)線高管進(jìn)行能力評估。

　　今天回頭去看，遺憾的是，空降兵們并沒能幫助京東極大地提升組織效率，甚至一定程度上成為拖累。這樣的矛盾，集中到 2018 年，爆發(fā)了。

　　“客戶為先的價值觀被稀釋、唯 KPI 論和“交數(shù)”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯、對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。”徐雷在京東商城年會上措辭嚴(yán)厲。此外，據(jù) 36 氪此前報道，劉強(qiáng)東在不久前的內(nèi)部會上痛斥高管“人浮于事，拉幫結(jié)派……”。

　　一個大公司，出現(xiàn)了人浮于事，拉幫結(jié)派，并被創(chuàng)始人不講情面的當(dāng)著全公司痛斥，可見問題之嚴(yán)重，現(xiàn)象之泛濫。而這樣的問題泛濫，顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能提現(xiàn)京東的職業(yè)經(jīng)理人們本應(yīng)發(fā)揮的價值。

　　近日，京東還要求全體員工梳理親屬關(guān)系，具體包括：1、配偶，包含情侶及訂婚關(guān)系；2、直系血親；3、三代以內(nèi)旁系血親及配偶關(guān)系；4、近姻親關(guān)系；5 同學(xué)（自小學(xué)起）。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種梳理親屬關(guān)系的做法，或許與京東內(nèi)部裙帶關(guān)系嚴(yán)重有關(guān)。

　　如今，余睿走上 CHO 的崗位，表明劉強(qiáng)東對于職能部門思路的轉(zhuǎn)變，即從任用“空降兵”，轉(zhuǎn)為任用吃透了京東文化與業(yè)務(wù)邏輯的“老人”。這種思路與阿里、騰訊的組織思路，開始有了共通之處。

　　與此同時，曾經(jīng)需要向 CXO 們匯報的業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人，開始擔(dān)任起集團(tuán)更加重要的崗位。例如徐雷升任京東商城 CEO，胡勝利、王笑松、閆小兵擔(dān)任各業(yè)務(wù)線一把手，地位穩(wěn)定。其他一些業(yè)務(wù)骨干成長也很快，例如X事業(yè)部總裁肖軍，由剛?cè)肼殨r的中層職務(wù)升任為集團(tuán)副總裁。

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　　“人”的邏輯和挑戰(zhàn)

　　一邊是空降兵的退出，另一邊則是業(yè)務(wù)骨干被委任更加艱巨的任務(wù)，一進(jìn)一退之間，劉強(qiáng)東用人邏輯和組織變革邏輯，就很清晰地顯現(xiàn)出來。

　　業(yè)務(wù)骨干的重用，一方面源于京東當(dāng)前對于業(yè)務(wù)發(fā)展的迫切需求；另一方面，京東的職能部門也開始尋找與京東文化、業(yè)務(wù)高度耦合的人才。

　　正如上文所說，京東需要進(jìn)行業(yè)務(wù)突破，以此來扭轉(zhuǎn)增速放緩的局面。在 2018 年財報分析師電話會議上，劉強(qiáng)東對京東商業(yè)模式上的創(chuàng)新點有著明確論述：“2019 年，我們主要關(guān)注三件事，首先是三四線城市，我們關(guān)注三四線城市已經(jīng)有數(shù)年的時間，去年的好消息是，三四線城市的市場表現(xiàn)首次超過了一線市場，今年，我們會在三四線城市投入更多的產(chǎn)品吸引客戶。第二就是數(shù)字化，我們將會用大數(shù)據(jù)和數(shù)字化來幫助管理團(tuán)隊更高效地工作，更好地與合作伙伴合作，使平臺更好地成長。第三，我們會推出更多的線下商業(yè)模式，像 7Fresh 等。我們會不斷進(jìn)行測試，對線下商業(yè)模式進(jìn)行完善和復(fù)制。”

　　京東的想象空間，或者說財務(wù)指標(biāo)之外的業(yè)務(wù)指標(biāo)，很大程度上取決于對三、四線城市的滲透上。淘寶在中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利趨頂?shù)?2018 年，依然完成年度 1.2 億新會員的拓展，不可謂不令人羨慕。京東新通路、7FRESH、京東拼購等前臺業(yè)務(wù)的持續(xù)推進(jìn)，其實也在很大程度上也在驗證著京東下沉低線市場的能力。因此，對于京東這個自營電商平臺，業(yè)務(wù)推進(jìn)依然是重中之重。

　　一直以來，京東的業(yè)務(wù)似乎一直都走在組織建設(shè)的前面。在外部競爭壞境沒有當(dāng)下這么激烈時，京東對于集團(tuán)后臺人才的定義偏專業(yè)性人才，對京東業(yè)務(wù)，尤其是“基因”的熟悉程度，并沒有很強(qiáng)的要求。

　　“先發(fā)展、后治理”的俗套，同樣上演在京東。現(xiàn)在劉強(qiáng)東一手主抓的組織體系治理，更像是為此前發(fā)展所做的回頭補(bǔ)課。

　　當(dāng)京東需要尋找新的增量市場，核心業(yè)務(wù)需要追求“有質(zhì)量的增長”的時候。劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)，京東需要那些久經(jīng)考驗、吃透京東邏輯的“自己人”。

　　這種組織變革的邏輯，其實也恰恰契合于京東的“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略構(gòu)思。所謂的“小集團(tuán)”，即有著內(nèi)部組織的高效率、前中后臺高耦合的意味。

　　因為隨著企業(yè)的壯大，很容易出現(xiàn)組織重復(fù)建設(shè)和資源浪費，從而讓集團(tuán)組織龐大、冗余、低效。部門之間傾軋，互不支援又互不侵犯，職能部門甚至成為業(yè)務(wù)部門的累贅負(fù)擔(dān)，成為很多大企業(yè)的通病。就連以組織人才建設(shè)聞名的華為，也曾出現(xiàn)過任正非痛斥他女兒孟晚舟主管的財務(wù)部，何必為了員工加班吃飯報銷審批而“勞民傷財”。

　　劉強(qiáng)東此次回歸，很大程度上將聚焦于“小集團(tuán)”打造。

　　“大業(yè)務(wù)”則更多放手業(yè)務(wù)一把手們?nèi)ゴ蚶恚缇〇|商城各業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人全部向徐雷匯報。一改此前三大事業(yè)群群主直接向劉強(qiáng)東匯報的慣例，并且整個集團(tuán)業(yè)務(wù)更加聚焦，成立三大子集團(tuán)，即京東商城、京東數(shù)科和京東物流。每個子集團(tuán)都設(shè)立了 CEO 職務(wù)，在打造優(yōu)勢業(yè)務(wù)護(hù)城河的同時，持續(xù)下沉低線市場。

　　這種組織關(guān)系的梳理不止停留在中高層，基層員工也面臨優(yōu)勝劣汰的局面。此前，坊間傳言京東將實行 995（一周上班 5 天，早晨 9 點上班，晚上 9 點下班）。對此，京東方面回復(fù)：不會強(qiáng)制要求員工加班，但鼓勵大家全情投入，高效產(chǎn)出。這句話翻譯過來的意思，就是不管需不需要加班，公司都要恢復(fù)創(chuàng)業(yè)初期的奮斗樣子。

　　一邊進(jìn)行人員優(yōu)化的京東，一邊也宣布了未來還要擴(kuò)招收 1.5 萬名員工。一方面淘汰業(yè)績不達(dá)標(biāo)、文化方面不契合的員工，一方面又為集團(tuán)注入新鮮血液。根本目的，是希望讓基層員工重拾創(chuàng)業(yè)初期的斗志，提升基層員工戰(zhàn)斗力。

　　2019 年的京東，進(jìn)行著一場從上到下的徹底組織變革。

　　不過，外部引進(jìn)人才的留存率，也是京東需要重點考慮的問題。畢竟大部分 CXO 級別高管的結(jié)局，都不能扎根京東，對于京東并不是一件好事。通常來說，一個良好的組織文化體系，應(yīng)該不僅具備讓人才充分發(fā)揮能量的土壤，同時還能讓他們實現(xiàn)自我價值的升華。

　　人才，怎么著都是人才。徐雷這批業(yè)務(wù)骨干，也不是劉強(qiáng)東從中關(guān)村柜臺帶出來的。不能因為他是內(nèi)部成長的老兵，外部招聘的精英，就有人才的本質(zhì)區(qū)別。一個公司為什么要強(qiáng)調(diào)價值觀和使命感？就是要讓人的才華有發(fā)揮的制度保障；有攤在桌面上的公開晉升規(guī)則；有因為什么做事，做什么事，怎么做事的方圓準(zhǔn)則。

　　還是在盒馬近日的內(nèi)部溝通會上，張勇對于企業(yè)組織能力的思考，引發(fā)了業(yè)內(nèi)廣泛的傳播和思考。他認(rèn)為顛覆性創(chuàng)新都來自行業(yè)外的人，并且他不贊成“一將功成萬骨枯”這句話。因為一個人搞不定所有事情，而是要靠組織，反過來組織中的每個人應(yīng)該從過程中得到成長。“我們的火車一直往前開，不斷有新人加入，稍有不慎，原來的老人可能從火車中飛出去，這樣是沒辦法沉淀核心能力的。”

　　京東的未來，顯然不能一昧的依靠管培生，或是一昧的依靠內(nèi)部成長的老兵，或是今天陸續(xù)離開的外部職業(yè)經(jīng)理人。人才的來源是廣泛的，新人是一家老公司持續(xù)進(jìn)步的必要來源。

　　如何讓新人迅速適應(yīng)組織文化，在組織體系上發(fā)揮能力，更能從組織關(guān)系中成長能力，這是擺在劉強(qiáng)東面前的一個重要課題。

　　京東的調(diào)整，還在進(jìn)行中。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的京东维新：职能部门几乎经历一次彻底自我推翻过程的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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