作者：?jiǎn)誊?/p>

　　全資收購(gòu)餓了么一年后，阿里在本地生活戰(zhàn)場(chǎng)開(kāi)始提速。

　　口碑餓了么日前宣布下沉 100 個(gè)三四線城市，所在地包括云南、浙江、四川、廣東等省份。據(jù) 36 氪了解，這些城市的特征是經(jīng)濟(jì)活力好、商戶(hù)眾多，且美團(tuán)份額多地占優(yōu)，此前為其貢獻(xiàn)了較高利潤(rùn)。

　　這一年，餓了么在組織、業(yè)務(wù)和管理上發(fā)生了前所未有的變化，無(wú)不透露出阿里強(qiáng)力改造的痕跡。最重要的節(jié)點(diǎn)是去年 8 月前后，阿里主導(dǎo)餓了么和口碑組建新的本地生活服務(wù)公司，并和老股東軟銀和其他投資者共同投資超 30 億美金，而它在該領(lǐng)域最大的敵人美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也在港交所完成 IPO。

　　對(duì)于阿里收購(gòu)餓了么，餓了么 CEO 王磊曾經(jīng)給出三重理由：從實(shí)物電商延伸到本地服務(wù)電商是順理成章；即時(shí)配送是阿里新零售的基礎(chǔ)設(shè)施；高頻支付場(chǎng)景可以支撐阿里金融業(yè)務(wù)。

　　事實(shí)上，阿里對(duì)于本地生活領(lǐng)域的滲透遠(yuǎn)在收購(gòu)餓了么之前，且經(jīng)歷了從投資，到自己做，再到收購(gòu)整合的思路轉(zhuǎn)變——阿里先后入股美團(tuán)（2011 年、2014 年）、創(chuàng)辦口碑（2015 年），入股餓了么（2016 年），2018 年 2 月，口碑的匯報(bào)線從螞蟻金服調(diào)整到阿里，向集團(tuán) CEO 張勇直接匯報(bào)，此舉被認(rèn)為是為阿里全資收購(gòu)餓了么、組建新的本地生活公司做鋪墊。

　　一位餓了么老員工告訴 36 氪，宣布被阿里收購(gòu)前后，許多餓了么員工度過(guò)了從不相信，到失落、迷茫，再到觀望的心里調(diào)試期。夏季戰(zhàn)役是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，王磊提出爭(zhēng)奪 50% 市場(chǎng)份額的中短期目標(biāo)，宣布投入 30 億補(bǔ)貼，這才讓他重新相信，“仗還沒(méi)有打完。”

　　成為阿里子公司的這一年，也是餓了么口碑業(yè)務(wù)整合、組織融合、重新確立目標(biāo)的一年。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新階段，這家公司的變化值得檢驗(yàn)：它制定了怎樣的戰(zhàn)略，通過(guò)哪些組織升級(jí)、戰(zhàn)術(shù)選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)？美團(tuán)是擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)還是被拖入泥潭？阿里 95 億美金到底收購(gòu)了什么？

　　餓了么“迭代”

　　“我們是一家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司，在體系化的管理、科學(xué)的管理、組織能力上還是有一些不足的。”餓了么創(chuàng)始人張旭豪曾在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)說(shuō)。餓了么內(nèi)外在總結(jié)階段性落后于美團(tuán)的原因時(shí)，管理問(wèn)題也是極其重要的一環(huán)。

　　王磊履新餓了么 CEO 不久，就率先從組織架構(gòu)上動(dòng)刀，改革核心是推行“城市經(jīng)理制”，把決策交給”聽(tīng)得到炮火的一線指揮員”。

　　此前，餓了么交易和物流是兩套縱向體系、兩位老大，彼此缺乏協(xié)同，甚至存在博弈，不時(shí)出現(xiàn)大雨天交易端狂發(fā)補(bǔ)貼，或者交易端要做推廣，物流端沒(méi)準(zhǔn)備好的情況。改革后，交易和物流團(tuán)隊(duì)都向所在大區(qū)城市經(jīng)理匯報(bào)，城市經(jīng)理作為一把手對(duì)當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

　　據(jù) 36 氪了解，餓了么給予一線城市經(jīng)理較大授權(quán)，其中包括流量、資源的分配權(quán)。這樣做的好處是保證了前端的靈活性，有利于創(chuàng)新打法涌現(xiàn)和人才培養(yǎng)，但也要承擔(dān)一線決策不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，用價(jià)值觀和制度做出約束。相比之下，美團(tuán)更依賴(lài)于整個(gè)總部中臺(tái)的決策。

　　與“城市經(jīng)理制”并行推進(jìn)的，還有阿里倡導(dǎo)的“大中臺(tái)、小前端”體系。中臺(tái)的職能是對(duì)各區(qū)域的商戶(hù)成長(zhǎng)、人員調(diào)配、補(bǔ)貼效率等運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)給出清晰的策略指引，充分授權(quán)一線的前提是大方向明確，因此餓了么的中臺(tái)建設(shè)被提升到更高位置，由餓了么創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員康嘉負(fù)責(zé)。

　　正式的架構(gòu)調(diào)整之外，餓了么和口碑、阿里其他業(yè)務(wù)線還以項(xiàng)目制為導(dǎo)向，組建了若干臨時(shí)性的“虛擬小組”，比如服務(wù)數(shù)字化下沉戰(zhàn)略的小組，主導(dǎo)和阿里生態(tài)融合的小組、推廣智能 POS 機(jī)的“餐飲操作系統(tǒng)小組”，和大 KA 星巴克合作的“星巴克小組”，負(fù)責(zé)人來(lái)自餓了么或者口碑，抽調(diào)來(lái)的小組成員向原有團(tuán)隊(duì)和虛擬小組負(fù)責(zé)人雙線匯報(bào)。

　　“在阿里這種情況很常見(jiàn)，我們希望這是一個(gè)插拔式的組織，今天來(lái)了一個(gè)任務(wù)，可以快速形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做，做完以后快速解散掉，或者通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目沉淀為一個(gè)業(yè)務(wù)，自然就變成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。”餓了么 VP、KA 商戶(hù)負(fù)責(zé)人胡曉昱告訴 36 氪。胡曉昱 2004 年加入阿里，接受王磊邀請(qǐng)加入餓了么之前，他負(fù)責(zé)阿里 B2B 廣告業(yè)務(wù)。

　　胡曉昱說(shuō)，他現(xiàn)階段的工作重點(diǎn)是借助和大餐飲品牌的數(shù)據(jù)打通，幫助品牌在整個(gè)阿里產(chǎn)品矩陣（比如優(yōu)酷、天貓）中做營(yíng)銷(xiāo)，這無(wú)疑是最典型的阿里式商業(yè)模式。

　　挑戰(zhàn)在于，此前餓了么是沒(méi)有廣告收入的，要說(shuō)服品牌主買(mǎi)單，需要先讓用戶(hù)在阿里生態(tài)內(nèi)建立起本地生活消費(fèi)的習(xí)慣。一個(gè)常被提及的案例是，餓了么引導(dǎo)用戶(hù)在世界杯期間一邊通過(guò)優(yōu)酷看直播，一邊下單啤酒小龍蝦，而阿里的生態(tài)力量正是餓了么新故事的核心。

　　總的來(lái)說(shuō)，餓了么目前的策略重點(diǎn)分為兩個(gè)層次：眼下通過(guò)地域下沉、降低費(fèi)率來(lái)奪回 50% 市場(chǎng)份額，長(zhǎng)遠(yuǎn)則是從C端向B端轉(zhuǎn)向，著眼于商戶(hù)數(shù)字化——前者需要持續(xù)投入并容忍虧損，后者有望貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

　　餓了么的進(jìn)攻給美團(tuán)帶來(lái)了壓力。盡管美團(tuán)年報(bào)中稱(chēng)，2018 年“進(jìn)一步鞏固了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”，且四季度同比上年變現(xiàn)率由 11.6% 上升至 13.7%，但是環(huán)比三季度，變現(xiàn)率卻由 14% 下降至 13.7%，逆轉(zhuǎn)了變現(xiàn)率一路上漲的趨勢(shì)，造成收入首次環(huán)比出現(xiàn)下滑，其中一個(gè)重要原因，就是競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致了商戶(hù)端補(bǔ)貼增加。

　　另一組公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2018 年美團(tuán)的交易用戶(hù)獎(jiǎng)勵(lì)（即用戶(hù)補(bǔ)貼）為 54 億元，其中 2018H1、2018Q3、2018Q4 分別為 24 億元、15 億元和 15 億元。即 2018 上半年，美團(tuán)的用戶(hù)補(bǔ)貼是每個(gè)季度 12 億元，但下半年則提升到了 15 億元。

　　這些現(xiàn)象或許意味著，美團(tuán)在外賣(mài)市場(chǎng)依然保持領(lǐng)先地位，但付出的代價(jià)越來(lái)越高。對(duì)此，它同樣以轉(zhuǎn)向 to B 來(lái)應(yīng)對(duì)：今年 1 月宣布 2019 年投入 110 億元扶持商戶(hù)，“開(kāi)展行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、推動(dòng)數(shù)字化升級(jí)、深入供應(yīng)鏈服務(wù)、及獎(jiǎng)勵(lì)先鋒商戶(hù)”。王興在 2016 年提出的“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”，如今更清晰了——餐飲外賣(mài)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正從 BD 商戶(hù)、補(bǔ)貼用戶(hù)，轉(zhuǎn)向改造產(chǎn)業(yè)鏈，整合上下游。

　　口碑大擴(kuò)編、全面商業(yè)化

　　口碑 2015 年成立之初的使命是幫集團(tuán)完成餐飲、快消場(chǎng)景下的支付戰(zhàn)役，這一階段結(jié)束后，又在多個(gè)方向上有過(guò)摸索。跟餓了么合并前后，它才正式對(duì)標(biāo)美團(tuán)的到店板塊。不只一位口碑員工告訴 36 氪，過(guò)去半年是他們認(rèn)為業(yè)務(wù)目標(biāo)最清晰的時(shí)候。

　　變化也在過(guò)去這兩個(gè)季度急遽發(fā)生：口碑直營(yíng)覆蓋的城市數(shù)從此前的 40 個(gè)擴(kuò)張到上百個(gè)，線下部隊(duì)全線擴(kuò)編，其中主推智能 POS 機(jī)的餐飲服務(wù)事業(yè)部從此前的幾百人，增長(zhǎng)到四、五千人。

　　口碑內(nèi)部幾塊業(yè)務(wù)稱(chēng)為“做現(xiàn)在”和“做未來(lái)”：到餐和到綜都有明確的商業(yè)模式；餐飲服務(wù)尚在投入期，做法是以 POS 硬件切入，在打通數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過(guò)服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)掙錢(qián)，這也對(duì)標(biāo)美團(tuán)新業(yè)務(wù)中的“餐飲管理系統(tǒng)（RMS）”，目前口碑點(diǎn)餐、訂位、排號(hào)等服務(wù)已開(kāi)始向商家收費(fèi)。

　　從美團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，到店業(yè)務(wù)堪稱(chēng)“糧倉(cāng)”。美團(tuán) 2018 年報(bào)顯示，“到店、酒店及旅游”只貢獻(xiàn)了美團(tuán)總收入的 24%，但毛利率高達(dá) 89%，是拉動(dòng)“餐飲外賣(mài)與到店酒旅兩大板塊合計(jì)實(shí)現(xiàn)盈利”的功臣。美團(tuán)的商業(yè)模式正是由于到家和到店的配合，才顯得完整和高效——由高頻、高增長(zhǎng)的外賣(mài)和富有黏性的點(diǎn)評(píng)內(nèi)容導(dǎo)流，通過(guò)到店的團(tuán)購(gòu)、廣告收入掙錢(qián)。

　　如今，它的對(duì)手也想部分復(fù)制這個(gè)路徑。口碑獨(dú)立 APP、支付寶 TAB 頁(yè)，餓了么 APP 構(gòu)成了口碑的幾千萬(wàn) DAU 的流量池，要想把這些流量轉(zhuǎn)化成交易，口碑要做的不僅是在餐飲商戶(hù)和商品上對(duì)齊美團(tuán)，還要解決用戶(hù)心智的問(wèn)題，即“在什么場(chǎng)景下打開(kāi)口碑”。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)誕生時(shí)就立足于服務(wù)B端，而在C端缺乏認(rèn)知的口碑來(lái)說(shuō)，后者可能是現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)，畢竟它的對(duì)手是 UGC 內(nèi)容起家、擁有廣泛群眾基礎(chǔ)的大眾點(diǎn)評(píng)。一個(gè)業(yè)內(nèi)流傳的數(shù)據(jù)是，大眾點(diǎn)評(píng) 80% 流量是找店（而不是逛的）需求，這說(shuō)明它黏性很高，同時(shí)流量十分精準(zhǔn)。

　　據(jù) 36 氪了解，口碑內(nèi)部設(shè)立的目標(biāo)是 18 個(gè)月內(nèi)，在到餐和到店的團(tuán)購(gòu)份額上和美團(tuán)持平，“營(yíng)收的絕對(duì)值不是我們的核心目標(biāo)，核心目標(biāo)是迅速趕上美團(tuán)。”一位口碑高層人士稱(chēng)。

　　在外賣(mài)業(yè)務(wù)持續(xù)投入、短期內(nèi)尚無(wú)減虧可能的情況下，口碑將承擔(dān)起為阿里本地生活公司掙錢(qián)的任務(wù)，若這一役取勝，無(wú)疑會(huì)蠶食美團(tuán)到店業(yè)務(wù)的份額，增加其報(bào)表壓力。

　　反觀阿里，集團(tuán) CFO 在三季度財(cái)報(bào)會(huì)上坦言，按照業(yè)務(wù)虧損額排序，餓了么排在首位，王磊也稱(chēng)集團(tuán)投入“無(wú)上限”，但獨(dú)立運(yùn)營(yíng)并融資的本地生活服務(wù)公司自然要為下一步做準(zhǔn)備。無(wú)論市場(chǎng)份額還是營(yíng)收能力，它都需要交出一份好看的答卷。

　　實(shí)物電商時(shí)代，憑借超強(qiáng)的戰(zhàn)略卡位和運(yùn)營(yíng)能力，阿里創(chuàng)造了超級(jí) APP 淘寶，防御京東、拼多多等后起之秀的進(jìn)攻。而自本地生活電商時(shí)代，阿里無(wú)疑想復(fù)制下一個(gè)入口，這次它成了追趕者。

　　阿里巴巴合伙人王帥在近期回應(yīng)“王興批評(píng)馬云”事件時(shí)稱(chēng)，“感謝餓了么的戰(zhàn)友們， 你們?cè)谕赓u(mài)市場(chǎng)攻城略地，徹底引發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)我們赤裸裸的人身攻擊。”一輪公關(guān)戰(zhàn)的來(lái)回之后，王興需要在業(yè)務(wù)上給出對(duì)策。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的反攻美团，拆解阿里收编饿了么这一年的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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