來源：財經雜志，文/張珺房宮一柳，編輯/宋瑋

　　2019 年開始，以一路高歌猛進為主旋律，借助移動互聯網勢能一躍而起的小巨頭們紛紛收窄戰線、關注變現。這是難得的寂靜時刻。

　　既像大巨頭面臨資本市場和裁員影響壓力，又像小公司一樣面臨現金流焦慮。作為創業公司階段頂峰的 TMD，日子并不好過。有人評價，最熱的地方也開始飄雪，冬天才是真的來臨。

　　和多數人想的不一樣，他們正在遭遇的并不是一個冬天，因為冬天意味著還會有春天。今天其實是“新常態”的來臨，也就是說——現在這樣才是正常的。不管是 BAT、TMD、小公司，他們不是進入了又一個冬天，只是回歸到大紅利消失的正常經營態。

　　所有公司都會很艱難，而公司體量、商業模式、燒錢多少其實和公司將要面臨的困境大小并無必然關系，現金流，才是平穩度過調整時期的生死命門——這也是目前 TMD 盤整的核心關鍵詞。

　　前期紅利用盡，小巨頭再變大的路徑在哪里？從現在來看，要么做深，要么做寬。

　　對于想做深的美團，2B 有廣闊的增長空間，但 2B 業務量對其實質意義需要時間。過去美團和餓了么之戰，是餓了么的存亡之戰，今天美團和阿里在生活服務領域全面開戰，是美團的存亡之戰；

　　對于想做寬的頭條，2018 年不少內部孵化的新產品陷入增長停滯，短視頻國際化商業化變現難度很大，同時面臨 Google 和 Facebook 可能的圍剿壓力和自建廣告銷售網絡的挑戰；

　　對于既想做深又想做寬的滴滴，也是三家中唯一在主營領域有壟斷位置，但面臨著很強的政策不確定性。國內，高德的新聚合模式正在起量，其視為重點戰略的國際化，印度印尼有厲害的本土玩家，歐洲北美有 Uber、Lyft，中東有剛被 Uber 收購的 Careem，可拓展空間受限。

　　根基未穩的新業務在前，大而不強的主營業務在后，TMD 前路漫漫。去年人們還在期待小巨頭何時變成大巨頭，但對于身處其中的小巨頭，在很長時間內，他們首要考慮的依然是——如何活下去。

　　字節跳動：尖子生的一次回調

　　據《財經》了解，字節跳動上一輪（F輪）投后估值達到 800 億，在和財務投資者的對賭條款中，承諾以不低于 900 億美元估值上市。字節跳動的上市條件相對其他公司是最成熟的，市場行情轉好，財務投資者希望公司可以再盡快上市，這和倡導“延遲滿足感”的字節跳動創始人張一鳴來說并不完全一致。據字節跳動投資人預測，他們估計字節跳動的上市將是千億美元以上級別的上市。

　　2019 將是這家明星公司的關鍵一年。但春節剛過，字節跳動就悄悄回調了收入目標。

　　“我們公司收入每年超過 300％ 增長。”一位字節跳動員工頗為自豪地告訴《財經》記者。據《財經》了解，2015 年字節跳動營收約 16 億人民幣，16 年是 60 億元人民幣，2017 年約 160 億元，2018 年 500 億元左右。

　　大體量無法一直保持超過 300% 的增長。據《財經》記者多方了解，該公司 2019 年營收目標為 1200 億-1400 億元，保底數字在 1000 億-1200 億元上下。

　　一位字節跳動商業化員工說，2018 年收入成績完成本就不容易。所以 2019 的營收目標相對過往的高增長已經比較保守，且比春節前的原定目標有所收緊。但能達到 1000 億，已經是業界非常好的成績。

　　2018 年字節跳動收入目標勉強達標的原因在于：

　　1. 對被視為除頭條外另一個收入引擎的抖音估計樂觀，實則其收入下半年才開始起量。

　　2. 內涵段子被關、和抖音廣告邱少云事件對營收帶來影響。

　　3. 新產品只有極少數脫穎而出——如“懂車帝”達到百萬日活，并保持增長趨勢，而“新草”等絕大多數產品增長已經停滯，教育類產品 gogokid 的日活和付費率都不高。“2018 年有項目花了三個億，但是日活還不過萬。”一位內部人士說。

　　4. 支出上：市場費用很高，Tiktok 在海外的投放支出巨大，國內抖音投放支出每月多在億級以上。

　　字節跳動此前飛速增長的秘訣之一是：壓縮利潤，把高收入全部再次投入，以換來高增長。2018 年抖音從千萬日活增長至超過 2 億，在全球實現了 3 億日活總量，這背后其實是全公司數十億美元的投入。

　　因此，當收入增長放緩，也勢必要求管理者要更好更嚴格的控制支出。2019 年年初，張一鳴在內部提出“去肥增瘦”戰略。“去肥增瘦”就是拿掉效率低、不必要的部分，提高單位人和單位資金的價值。

　　2019，字節跳動盤整的關鍵詞是“開源”和“節流”。開源：在提升廣告收入的基礎上，優化以廣告為主的收入結構，在直播、搜索、內容付費、電商、游戲聯運等業務上探索更多收入空間。

　　節流：重點提升增長投入的效率。除了更加嚴格的預算審批和內部貪腐監管外，對把握產品花錢推廣的時間點和力度也在加強，而不是產品還沒有形成一定的自然增長就砸錢買時間；同時，調整了員工的 OKR，OKR 中包含“去肥增瘦”的環節，尤其納入了產品的 ROI（投入產出比）。

　　字節跳動面臨的主要問題是，信息分發產業鏈條較短，向上做深空間不足。而做廣——國際化、企業服務等業務拓展領域還并不清晰，需要前期大量的投入來支撐。其中，國際化將是頭條未來最大的看點和增長點。

　　據《財經》了解，TikTok 國際化將承擔字節跳動 2019 年用戶流量增長的主要任務，但除日本外的其余地區 TikTok 商業化還在初期。目前 TikTok 國際化團隊只有在日本成立了分公司 Bytedance 株式會社，其貢獻了字節跳動國際化大部分海外收入。

　　而另一個國際化賽道企業服務產品 Lark，在新加坡注冊了公司 Lark Technologies 并持續擴張團隊，Lark 在國內已從字節跳動廣告服務商向外拓展了幾百家客戶，但國外商業化路徑還在摸索，其直面 Google、微軟等企業服務產品的競爭。

　　除了流量增長任務，字節跳動還在試圖搭建全球的廣告網絡。所有海外做廣告收入的產品，都繞不開與 Facebook、Google 競爭，后者有著全球最大的兩套廣告銷售網絡。而如獵豹等公司中國產品出海的歷史表明，如果不自建廣告銷售網絡，自己的命運就永遠被掌握在 FB 或 Google 手中。

　　國際化商業化路徑很艱難，但一旦打開市場就和 AT 不一樣。頭條內部認為這是最難也最值得做的事情，只是時間快慢問題。

　　總體來說，內外壓力對字節跳動影響不算太嚴峻。“就像高考變難了，對尖子生的影響也不會很大。”上述內部人士說。

　　據了解，字節跳動暫無裁員計劃。員工總數在 4.6 萬人上下，人員增長 Head Count 視部門而定。如國際化、企業產品 Lark 等仍在持續招人。在這些部門，最看重的是應聘者的創業精神。

　　脈脈報告顯示，字節跳動人才持續擴增，是 2018 年人才流入量最多的企業，2017 年在這一位置上的是美團點評。

　　美團點評：終止一次分拆、開始一段長征

　　相比 2018，美團點評在 2019 年進入業務收縮期。一度被外界視為“無邊界”的美團已經悄悄有了邊界——以“Food”為核心，在產業鏈上下游做深做強；邊界以外的新業務將更加審慎地投入。

　　美團 2018 年兩個備受關注的新業務：網約車和閃購。前者因政策環境不明朗和投資者壓力等因素導致的“可做性”降低，基本按下了暫停鍵，后者對接線下系統太難，近期也沒了聲音。除此之外，美團還關閉了分時租賃、共享充電寶等嘗試性新業務，去年下半年很少再開展新業務。

　　2019，除了傳統的到店、到家兩大核心業務，美團的快驢、小象生鮮（及買菜業務）、餐廳管理系統（RMS）也是重點投入對象。

　　據《財經》記者了解，美團內部曾計劃分拆小象，并接觸了少數投資人，但最后關頭被美團 CEO 王興叫停。主要原因在于創始人認為，美團的使命是幫大家吃得更好，而除了到店和外賣，買菜也是吃的一個重要場景，所以不應該分，即使困難重重也應該留在公司內部做。

　　美團曾經有過 ABCDE 五大競爭者，分別是阿里、百度、攜程、滴滴、餓了么，隨著業務重點的轉換，百度、滴滴逐漸淡出，餓了么合并入阿里。新競爭者出現，比如在今年最熱的買菜市場，美團面臨盒馬、叮咚買菜等競爭，在快驢進貨業務上，面臨與新興獨角獸美菜的正面競爭。

　　美團與阿里的交火點遠比大家預想中密集。阿里的口碑、餓了么、飛豬、盒馬直接對壘美團。除此之外，還將與對網約車虎視眈眈的高德、螞蟻重資的 Hellobike 間接對戰。間接對戰并不意味著戰役更小，而是炮火到來的時間是不確定的。據了解，美團內部還在重新思考團購業務。

　　記者了解到，2019 年 4 月 3 日，餓了么和口碑在杭州舉辦本地生活年度啟動會，該會議取名“烎（yín）戰”。該名字有兩個寓意，一為曙光，二為開火。

　　餓了么之前打美團的思路是兩點：1，阿里流量的注入；2，燒錢。但上伐謀、中伐交、下伐兵，目前餓了么還只是在中段作戰，即試圖切斷美團的外部聯動、磨平本來的資源優勢。

　　一位電商資深人士告訴《財經》記者，所以供給側改革對美團至關重要，因為如何讓商家更低成本賺更多錢，依賴美團而活著，才是護城河。即結合商家的 SAAS 服務、ERP 服務、提高運營效率去推進外賣在內的“Food”業務。

　　少有人知的是，即使在 2018 年，美團在買菜這個業務上燒的錢也并不比打車少，只是外界的關注點都在打車上。就像多數人在美團宣布架構調整之前，都沒意識到快驢的負責人是個 SVP，以為只是一位總監在負責。

　　但美團目前對線下商業的滲透和改造是遠遠不夠的。供給側改革和持久性外部戰役都需要一個強大的組織調度大腦。服務電商和實物電商都是零售，都需要零售“中臺”，阿里中臺體系在互聯網公司中最為完善，而美團這個體系的搭建才剛剛開始。

　　目前公司內最有戰斗力、幾乎負責過所有業務線的王慧文，親自負責平臺建設（用戶平臺 +LBS 平臺）。據了解，美團內部非常反感“中臺”的概念，他們認為，每個東西都有自己的名字，但沒有統一的名字。

　　強化平臺性建設、新業務更替，以上全部反映在美團目前的組織架構中。TMD 中，美團的高管團隊也是最穩定的。

　　同時，美團啟動了三年來首次大規模裁員。目前裁員人數已達千人左右，部分崗位的人員離職后暫不做補招。快驢、小象、到家、到店等事業部仍在進行社招，其他事業部的 Head Count 有縮編但未做凍結。

　　美團是 TMD 中對內對外最強調“基本功”，某種程度上體現務實，這一方面源于創始人性格，一方面源于美團是 TMD 三家中唯一的上市公司。

　　想清楚沒想清楚都試一試，想清楚就激進，不對就立刻回撤，這是美團的缺點，也是優點。回頭來看，其 2018 年確實出現了戰略誤判，好在及時調整了期望值。目前美團點評股價 53.6 港元，公司總市值 3074.52 億港元。

　　滴滴：最大的難題和最大的想象空間

　　背負著巨大公眾和政府壓力的滴滴，迎來了 2019。“多數公司的 2019 是生死之年，對于滴滴，我們 2018 已經死過一次了。”一位滴滴員工說，壞消息中唯一的好消息也許是，他們的 2019 應該不會比 2018 更差了。

　　兩起順風車惡性事件之后，滴滴從 2018 年下旬到現在，重頭工作就是——補課。記者在今年 3 月到訪滴滴辦公室，在現場看到，“保護乘客安全、全面落實企業安全主體責任”、“深刻反思、警鐘長鳴”的大紅色標語仍然懸掛在公司。員工眉頭緊鎖、步履匆匆，是 TMD 三家中氣氛最凝重的一個。

　　過去滴滴還是創業公司的思路，即最看重平臺規模，包括訂單量、司機數、乘客數、GMV 等，其次是收入（滴滴平臺抽取的傭金）；順風車事件發生后，滴滴把“安全”放在了首位，并啟動了一系列合規、組織調整計劃。

　　合規、收縮是滴滴的關鍵詞，其盤整計劃集中體現在以下兩點：

　　1. 關停并轉。滴滴 2018 年虧損擴大，全年虧損總額從 2017 年的 25 億元激增到 109 億元人民幣。2019 年會聚焦當前最重要的出行主業，對非主業進行“關停并轉”，整體裁員比例占 15%，涉及 2000 人左右。

　　裁員的重點業務是：外賣、順風車、租車。目前滴滴外賣的國內業務、酒店業務將被全面關停，部分外賣團隊轉崗至國際化部門，外賣繼續試水國際化。同時，滴滴將在安全技術、產品和線下司機管理及國際化等領域招聘 2500 人。

　　2. 大型組織調整。其中包括：專快車事業群合并，成立網約車平臺公司，目的是為了全面合規，全面合規之后，快車價格可能會逐步提高；

　　到底是車主第一，還是乘客第一，過去滴滴是沒有明確結論的，看起來是“兩個都重要，兩手同時抓。”但事實上，只有牢牢控制住供給端（車主）才有護城河，同時，因為用戶感知最深的是車主，而不是后端的平臺，所以只有車主矛盾解決了，才能真正解決用戶和平臺的矛盾。這是為什么滴滴會把原小桔車服和汽車資產管理中心（AMC）合并，成立車主服務公司。同時，滴滴大將付強目前 all in 在客服上。

　　在 TMD 中，滴滴的困境最復雜，也最難解。

　　商業模式上，生意是好生意，但投入太多太大太久，資本回報率不夠（滴滴累計融資和燒掉的錢和估值對比），滴滴累計融資 208 億美金，估值是 560 億美金。

　　供給上，全部解決司機的合規性，訂單量會大大折損，司機供給會出問題；不解決，政府不答應，現在只能是部分解決和慢慢解決，同時大力疏通政府關系。

　　寄予厚望的國際化，是賺錢的，因為補貼少，客單價高。但縱觀全球，歐洲北美有 Uber、Lyft；東南亞，滴滴曾是 Grab 不小的股東，和 Grab 共同反 Uber，但 2018 年 3 月 Grab 合并 Uber 東南亞，Uber 成為新公司第一大股東，軟銀第二大；在中東，滴滴曾是本地平臺 Careem 的小股東，共同反 Uber，但是 Careem 上月被 Uber 以 31 億美元收購。拼資本，還是 Uber 更財大氣粗。

　　所以，滴滴不能像之前一樣寄希望少數股權投資卻真正解決戰略問題，像此前 10 億美金把巴西的 99taxi 全資收下來自己運營才有希望。雖然難度極大。

　　頭條內容、美團消費、滴滴交通，滴滴的想象空間最大。但無人駕駛的故事還未開始，全球最大的一站式出行平臺的夢想還未實現。滴滴縱深走是持久戰，橫向走延展性不夠，就這樣被困在了當下。這就是它的 2019。

　　TMD 的三個掌門人，張一鳴、王興、程維，三人年齡相近，都是少壯派代表，但三人世界觀、人生觀截然不同。市場快速增長，帶領企業也快速增長的 CEO，是好 CEO。當市場不快速增長，帶領企業穿越周期和迷霧，做持久而高效率的增長，才是對 CEO 智慧的真正大考。

　　《財經》記者曾問紅杉中國創始人沈南鵬，TMD 三家誰后勁更足？他回答：“這取決于你看 3 年后、5 年后還是 10 年后。”對于這個回答有很多種解答，多數解答總能找到合理的邏輯。但如果把時間維度拉得更長，看 10 年、30 年、50 年，甚至 100 年，眼前的敵人也許都不是敵人，眼前的優勢也許都不是優勢，眼前的難題也都不是難題。沒有人可以預測 50 年 100 年之后的結局，正如沒有人可以預測 2019 的結局。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的裁员、补课、开源节流：详解TMD大盘整的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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