2018 年全球手機出貨量前五名（IDC 數據）

　　2018 年，華為手機（含榮耀）全球出貨量為 2.06 億臺。在其之上，蘋果和三星的全球出貨量分別是 2.088 億臺和 2.923 億臺。根據同比增速，華為手機在 2019 年超越蘋果是極大概率事件。按照華為消費者業務（CBG）CEO 余承東提出的 2019 年出貨量目標（2.5-2.6 億臺），華為將在今年、最晚明年超越三星，成為全球第一大手機廠商。

　　做智能手機市場的 No.1，曾是華為消費者業務的奮斗方向。如今，這個目標近在眼前了。

　　華為是手機賽道的后來者，當它 2011 年開始做自有品牌手機時，智能機時代已進入下半場。在此之前，全球手機市場已經經歷幾番大浪淘沙，手機模擬時代的摩托羅拉、數字時代的諾基亞、開創智能手機時代的蘋果輪番坐莊，巨頭誕生又隕落。每個時代的開創者都享有過得天獨厚的紅利。

　　華為 CBG 首席戰略官邵洋曾這樣表示：“就像最后時刻拿到了泰坦尼克的船票，在尾聲上取得成功算不上成功。華為希望探索下一個時代的可能性，成為下一個時代的領先者。”

　　一個月前，華為提出全場景智慧化戰略及“1+8+N”的產品結構形態。近日，關于華為電視、華為造車的傳聞密集露出。華為消費者業務在 2018 年首次趕超運營商業務，成為集團最大營收來源（占比 48.4%）；同時，CBG 被任正非授予“軍團作戰”的指示，在組織架構上獲得了更大的自主權。

　　種種跡象表明，華為消費者業務的“大船”已經轉向，手機不再是唯一的主角。

　　從華為造車說起

　　4 月 17 日，華為有史以來首次參加車展。在上海汽車展上，華為輪值董事長徐直軍明確了華為的戰略選擇：華為不造車，聚焦 ICT（信息和通信）技術，幫助車企造好車。徐直軍說：“華為致力于成為面向智能網聯汽車的增量部件供應商。”

　　華為做不做汽車，如何定義自己在未來車聯網中的角色，這一態度值得玩味。

　　4 月 16 日，邵洋在對媒體解釋華為探索“下一個時代”的線索時稱：其中一個線索來自 AI。作為一種全新的交互方式和信息服務方式，AI 帶來的是自然交互和對信息更加精準化、主動化的服務。另一個線索則是全場景，即 IoT。

　　在 IoT 領域躍躍欲試的互聯網與硬件巨頭們達成的一個共識是，未來最大的機會存在于手機與 IoT 設備的“再重逢”。過去手機是社交、音樂、信息服務等的中心，如果能夠讓手機和車機、PC 等終端更好地結合，人機互動的改變會得到全然不同的體驗。

　　就在最近，華為與汽車廠商之間頻繁互動，沃爾沃、上汽榮威、ARCFOX、寧德時代等多家主機廠和零部件配套企業被納入合作名單。華為還在內部設立了汽車行業解決方案部，以調配智能駕駛技術背后不同部門的資源。

　　與汽車一樣，電視同樣被認為是下一代扮演重要角色的交互終端。

　　根據消費者調研，電視逐漸成為家庭生活場景中打開率最低的家電；對京東、國美、蘇寧等零售商來說，電視也是大家電領域銷量下滑最嚴重的產品。市場一方面希望華為們盡快把新的智慧屏模式做出來，以激活市場，另一方面，電視機廠商又擔心自己被“通吃”。

　　鑒于此，邵洋稱，“這個模式還在探討”，“（華為）電視產品技術的推進一直在進行，但是上半年暫時沒有市場化的準備”。

　　華為 IoT 物聯網生態像是突然跳進大眾視野。在 3 月 14 日華為生態大會上，華為提出全場景智慧化戰略的“1+8+N”布局：即以手機為主入口，包括平板、PC、耳機、音箱、眼鏡、手表、車機、HD 在內的 8 項延展產品，以及華為生態伙伴接入的各類智能產品。

　　手機是華為的必爭之地，與同業玩家是強競爭的關系；而在其他延展性產品上，華為的不同定位和優勢，決定了做與不做、主攻硬件還是軟件服務的邊界。

　　“這 8 個設備，有的是自己可以去做的，比如說平板；有的是我們可以去合作的，比如說車機；電視機恰好處于這兩者之間。”邵洋說。

　　汽車制造的復雜性，遠非手機、數碼行業可比。這也解釋了為何華為內部對于電視的模式仍有爭論，在造車上，卻毅然放棄攫取汽車整車的豐厚利潤，甘心做一個“增量零部件供應商”。

　　不管怎么說，華為消費者業務從第一階段的以手機為核心要地，轉向第二階段的全場景智慧化戰略，路線已十分清晰。

　　3 月 29 日，在華為 CBG 誓師大會上，任正非對 CBG 提出了“3 年 1000 億美元、5 年 1500 億美元”銷售收入的目標，而 5 年后整個華為集團營收將達到 2500 億-3000 億美元，這意味著未來消費者業務將占據華為總體 50%-60% 的營收。

　　對于 2023 年實現 1500 億美元銷售收入的目標，余承東表示，屆時非手機業務的收入占比將達到三分之一，即 500 億美元，這相當于 2018 年華為消費者業務全年的收入。

　　“我們每進入一個領域就要做到第一”，余承東在近期的采訪中說，雖然手表、手環等品類的市場沒有手機大，但華為也要在小市場中拿到大份額。

　　在華為內部，任正非多次強調用戶習慣。他說：“其實 CBG 是沒有根基的，終端產品三年就滾動一代，如果別人比你好，三年時間就超越了。根基就是用戶習慣。”

　　華為 2015 年已提出 HiLink 智能家居平臺，但過去執行力不夠。據了解，一開始銷售團隊只愿意賣手機，因為手機最好賣，不愿意賣 PC，賣路由器也掙不了幾個錢。但是從今年開始，華為內部要求所有部門意識到，只把手機賣好是不夠的，營銷部門、渠道部門都會拿出更多的預算和精力做營銷策略的轉換。

　　邵洋說：“如果一開始沒有全場景的概念，沒有智慧化的概念，無論是軟件團隊、芯片團隊、銷售團隊，很可能你的精力會投偏。”

　　誰是最大對手？

　　有人會說，華為全場景智慧化戰略聽起來很美，但終究是慢了一步。

　　事實上，IoT 并不是新名詞，微軟早在 2000 年左右就提出過智能家居的雛形——維納斯計劃。近幾年，美國的蘋果、亞馬遜、谷歌成為 IoT 的主要推動者，國內也不乏互聯網巨頭和硬件廠商入局。

　　作為華為手機在國內的主要競爭對手，小米 2013 年就看中了“萬物互聯”的風口，開始布局小米生態鏈。2019 年初，雷軍宣布了小米實行“手機 +AIoT”雙引擎戰略，計劃未來 5 年向 AIoT 領域投資超過 100 億元。最近 8 個月，小米先后 5 次調整組織架構，其中 3 次與 IoT 有關。

　　IoT 的藍圖究竟是什么樣的？沒有人能準確描繪出來。不過，各家公司都有各自的邊界。

　　在華為的概念中，手機是一個強中心，“1+8+N”要密切聯動，要建立一個非常緊密的鏈條，“1 的力量帶起了N的力量，再分配到 8 上面去。”邵洋解釋說。以電視為例，當 AI 和手機成功了以后，再把能力賦予電視，電視才能成為 IoT 的終端，單靠電視自己的能力無法完成這個閉環。

　　與企業基因相關，三星、蘋果、華為、小米等都選擇了以手機為核心構建生態，亞馬遜、阿里、京東等互聯網公司由于缺乏硬件支撐，紛紛從智能音箱開始布局。

　　4 月 18 日，阿里在天貓精靈的新品發布會上宣布，截至 2019 年 1 月 11 日，天貓精靈 AI 智能音箱累計銷量突破 1000 萬臺。這意味著，中國可能已經有超過 2% 的家庭正在使用天貓精靈。

　　作為智能音箱這一硬件的“始作俑者”，亞馬遜早在 2014 年就推出了智能音箱 Echo。除了在智能家居方面不斷拓展應用外，亞馬遜還在 2018 年進一步拓展戰線，將車載、酒店一并納入囊中。

　　在 IoT 布局上，亞馬遜被視為外強內弱的模型，相比之下華為是內強外弱的模型。亞馬遜的外圈生態強大，但音箱入口在視覺感受和連接性上的核心價值仍有待考證，至少在中國家居場景中沒有被很好地利用起來。

　　而手機廠商的路徑也存在分化。

　　三星提出的 AI 和智能物聯網戰略是“Smart Things”。在三星的藍圖中，2020 年之前，所有的三星家電與電子設備都將實現智能化，未來的三星冰箱、電視、洗衣機與手機等完全形成一個整體，用戶可以直接用語音控制來命令它們完成自己的工作。

　　與三星一樣，小米 IoT 與生活消費品業務也采取了“自造飛輪”的模式，保持 IoT 產品的自有性。小米 IoT 為 AI 提供應用場景、用戶、流量和數據，AI 則可以為小米的硬件和互聯網服務全面賦能。

　　小米與三星的模式自有性較強，雖然可能形成較高的利潤率，但也容易與同類產品、合作伙伴產生競爭，市場不容易鋪開。

　　而華為則采取了一種更為開放的模式：不做汽車、不做大家電，與電視機廠商的合作會更加開放。

　　對比之下，華為的模式本質上可能更接近于早期的蘋果。蘋果以手機為強核心，近年在 PC、平板、手表、耳機等可穿戴領域實現了多元化發展。根據蘋果公司 2019 財年第一財季報告，蘋果第一財季營收為 843 億美元，其中 iPone 銷售額為 520 億美元，Mac 產品線為 74 億美元，iPad 產品線為 67 億美元，“可穿戴、智能家電和配件”類目營收為 73 億美元，同比增長了 33%。

　　同時，蘋果在服務領域做得不錯，服務業務 2019 年第一財季營收為 108.75 億美元，同比增長 19%。

　　蘋果也是最早開始做智能車載系統的硬件公司。在國外，目前已有 62 家車企的 500 多款車型選擇使用蘋果車載系統 CarPlay。

　　“這只是剛開始跑，要看后面誰跑得更快。”邵洋表示。華為的開放是一大優勢，“蘋果的 Home Key 認證過程非常復雜，一個家電接入基本上要九個月，而對華為來說 15 天，我們的目標是改為一天。同時，蘋果要求家電集成它的芯片，我們不要求集成我們的芯片，集不集成都可以用。”

　　目前，華為的智能家居平臺 HiLink 可以同時在 iOS 和安卓平臺上使用，而 HiLink 智能家居的 APP 目前有 20% 工作在蘋果手機上。

　　美東時間 4 月 16 日下午，蘋果與高通宣布和解，蘋果未來的 iPhone 手機可能使用高通的 5G 芯片，正式加入一線廠商正在進行的 5G 手機競爭。此前，華為包括任正非在內的多名核心高管曾表示，對向蘋果供應 5G 芯片持開放態度。

　　如此一來，在 5G 和即將到來的智能物聯時代，華為與蘋果之間的競爭將會更加白熱化。

　　軍團作戰

　　無論從智能手機還是 IoT 戰略來看，華為的成功都不是戰略優先的成功，而在于看準目標后的高效執行力。

　　2017 年以前，愛立信在通信設備市場穩居市場第一。有一次，邵洋與當時做產品管理的余承東一起在深圳爬梧桐山，二人討論要不要做下一代基站。當時技術上傾向于認為，下一代基站有很多技術斷裂點，比如說寬帶功放效率不高等一系列問題，看起來不可實現。

　　邵洋回憶說，“當時老余一路上打電話，很多人說風險太大，最后老余下山時說，必須干，不干就超不過愛立信。”

　　當時，愛立信的 LTE 網絡制式是分立的機柜，集中度較低，按照英國網絡的配置需要 12 個大機柜。最終，華為做出了下一代基站，在同樣的配置下只需要 2 個機柜。結果是華為通信設備橫掃歐洲市場，很快做到了第一。

　　華為 2011 年底決定做自有品牌手機時，華為還是一家以運營商業務占大頭的電信設備商，消費者業務還是一個收入十幾億美金的小部門。而現在，消費者業務擔負著整個公司收入結構轉型的使命。

　　根據華為 2018 年年報，之前華為的“頂梁柱”運營商業務營收 2940 億元，首次出現略微下滑，企業業務增長也有所放緩。而消費者業務營收 3489 億元，增幅達到 45%，首次超過運營商業務，成為華為第一大營收來源。

　　CBG 取得這樣的成績，還是在全球智能手機市場大環境的“疲軟”下做到的。

　　華為 2018 年年報中的組織架構

　　根據華為年報中披露的集團組織架構，華為的B端業務和C端業務有了更加明確的劃分，CBG 更加獨立，在組織結構設計和薪酬體系上有更大的自主權。

　　3 月 29 日，任正非在消費者 BG“軍團作戰”誓師大會上講話時提到：今年公司的改革重點，一是運營商 BG（CNBG），二是消費者 BG。CNBG 改革是我們親自抓的戰略重點，集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地，所以我們授權 CBG“軍團作戰”，讓你們自主改革。授權什么呢？組織結構設計和薪酬體系，消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。

　　軍團作戰的同時，CBG 把獎金生成比例從 26% 提升到 26.5%，運營資產成本率從 12% 降到了8%。一方面是要提高消費者業務團隊的自主權，另一方面給予更多的獎金激勵。

　　從體量和規模來說，CBG 已經到了新的歷史階段。“這確實是非常大的業務，不能再像過去一樣用子業務的方式來管理”，邵洋對全天候科技說。

　　CBG 面臨的挑戰和 CNBG 有很大不同：泛網絡偏集中式的采購，全球有一千多個運營商，而且和國家的很多管控、政策密切相關，相對來說是政治化影響更大的領域。這個領域內是華為的核心業務，在任正非看來，必須聚焦精力打好這一仗。

　　另一方面，CBG 是一個完全非標、不確定性強的市場。在這種機遇中，最重要的是快，要有足夠的速度。“軍團作戰”就是更大的授權。

　　對于 CBG 來說，不用背上華為 30 年來建立的很多包袱，比如職級體系、薪酬體系、人員管控體系，一系列體系可以簡化，可以快速決策。

　　邵洋介紹說，過去幾年里，CBG 不知道自己掙了多少錢、能分多少錢，收入是和運營商 BG 放在一起的。“這樣一來會有相對明確的比例，掙得多發得多”。

　　在余承東看來，消費者業務團隊是華為最有作戰力的團隊；華為在許多新興市場還沒有做到第一，是因為還沒有完全發力。

　　華為能否如愿開啟下一個時代未可知，至少目前來看，“大船”已經下水。

　　作者 舒虹編輯 安心

總結

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