瑞幸咖啡的闪电战
文/朱曉培
來源：商業(yè)與生活（ID:xiaopeizhu8）
一家公司從成立到 IPO 大概需要多久？
答案不斷的被刷新。陌陌用了 3 年零 4 個月，映客用了 3 年零 1 個月，拼多多用了 2 年零 10 個月，趣頭條是 2 年零 3 個月。瑞幸可能會更快。
美國時間 4 月 22 日，美國證券交易委員會（SEC）公布了瑞幸咖啡（Luckin Coffee Inc）招股書。招股書顯示，瑞幸尋求以“LK”為代碼在美國納斯達(dá)克交易所上市，尋求融資至多 1 億美元，承銷商為瑞士信貸、摩根士丹利等。
此時，距離瑞幸咖啡成立僅僅過去了一年半。
2017 年 10 月，瑞幸咖啡在位于北京四環(huán)的神州優(yōu)車總部大堂開出第一家門店，2018 年 1 月開始在全國運(yùn)營的。過去一年內(nèi)，瑞幸快速擴(kuò)張，招股書顯示，截止 2019 年 3 月底，全國布局門店達(dá) 2370 家。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼 CEO 錢治亞表示，2019 年，瑞幸咖啡的目標(biāo)是門店和杯量雙雙超過星巴克，預(yù)計(jì)門店數(shù)將超過 4500 家。
就在遞交招股書前 5 天，瑞幸咖啡宣布在 2018 年 11 月完成的B輪融資基礎(chǔ)上，額外獲得共計(jì) 1.5 億美元的新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資 1.25 億美元，投后估值 29 億美元。至此，瑞幸咖啡已經(jīng)累計(jì)融資超過 5.5 億美元。
瑞幸咖啡來勢洶洶洶洶。讓外界難免疑慮，這種兇猛的動作是否可靠。
閃電戰(zhàn)術(shù)
瑞幸咖啡是創(chuàng)新者，也是破壞者。
萊頓·克里斯滕森教授認(rèn)為，破壞就是找到一種新路徑，讓消費(fèi)者與產(chǎn)品間的接觸變得更簡易，而價格也更低廉。瑞幸咖啡的打法，顯然就是一次破壞性創(chuàng)新的嘗試。
品牌創(chuàng)立之初，錢治亞就想好了要不走尋常路，而是用新零售的打法布局市場。一年半來，瑞幸咖啡通過旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店的差異化門店布局，以及線上線下，堂食、自提和外送相結(jié)合，陸續(xù)入駐 40 多座城市。
在價格上，與之前的傳統(tǒng)品牌相比，瑞幸咖啡也更低廉。
星巴克每杯售價 30 多元，瑞幸咖啡將每杯咖啡定價 21 元、24 元和 27 元，并在開業(yè)初期大量買一送一、買五送五。今天，瑞幸咖啡雖然對補(bǔ)貼進(jìn)行了回調(diào)，但也保持買二贈一，以及不定時向消費(fèi)者推送大額折扣券，用戶最低以 6 元的價格就能自提一杯咖啡。
一年下來，根據(jù)瑞幸公布的數(shù)據(jù)，瑞幸累積了超過 1500 萬消費(fèi)客戶。
瑞幸咖啡給中國咖啡市場帶來的影響也顯而易見。2018 年年中的投資者大會上，星巴克升級了在中國的開店計(jì)劃，由之前的“2021 年、5000 家門店”，變?yōu)榱?ldquo;2022 年 9 月前、6000 家門店”。而且，它還與阿里巴巴合作推出外賣項(xiàng)目，以適應(yīng)中國消費(fèi)者的變化。
作為破壞性創(chuàng)新者，瑞幸咖啡從融資，開店，到 IPO 的速度都遵循著一個字：快。
過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，因?yàn)殚L期纏斗而被拖入泥潭的公司的不勝枚舉。
2011 年 11 月，高歌猛進(jìn)中的凡客，在準(zhǔn)備沖擊上市前的一瞬間終止了上市計(jì)劃。隨后，諸多問題隨之曝光：高達(dá) 14.5 億人民幣的庫存、人員冗雜、無序的品類擴(kuò)張，陳年帶領(lǐng)凡客進(jìn)入調(diào)整期。然而，將近 8 年的時間后，已經(jīng)鮮有人能夠記起這家公司。
而滴滴在 2015 年與快的合并后，也曾迎來一個短暫的上市窗口，但卻因?yàn)閮?yōu)步的進(jìn)攻而暫停計(jì)劃。4 年多時間過去，滴滴雖然合并了優(yōu)步，但新的挑戰(zhàn)卻接踵而至，至今仍沒有可靠的 IPO 時間表。
資本市場變幻莫測，時機(jī)一旦錯過，就不知道需要等待多久才能再次來臨。
瑞幸咖啡選擇速戰(zhàn)速決，定下一億美金的低門檻，用最保險的方式去打開美國資本市場，不失為一種明智的選擇。
招股書里的升與降
作為一個新興品牌，瑞幸咖啡憑借著閃電戰(zhàn)的打法、補(bǔ)貼政策、巧妙的營銷策略，快速擴(kuò)張。不過，在資本市場如魚得水的同時，瑞幸咖啡也因?yàn)榭焖俣鴤涫芡饨绲馁|(zhì)疑。
不過，招股書的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡收入在增加，用戶數(shù)在速的增長，而虧損在進(jìn)一步收窄。
從營收上看，瑞幸咖啡 2018 年 Q1 營收 1300 萬元，2019 年 Q1 營收 4.78 億元，增長了 35.8 倍。而用戶數(shù)上，截止到 3 月 31 日，達(dá)到了 1687 萬，月活用戶達(dá) 440 萬，盡管受春節(jié)的影響仍實(shí)現(xiàn)了環(huán)比增長 2.3%。
截止到 3 月 31 日，瑞幸咖啡門店數(shù)量已達(dá) 2370 家，覆蓋國內(nèi) 40 個城市期間累計(jì)交易客戶超過 1680 萬。數(shù)據(jù)顯示，2018 年，瑞幸咖啡賣出 9000 萬杯咖啡，去年全年客戶復(fù)購率超過 54%。對于一家剛剛成立一年多的新咖啡品牌來說，這個復(fù)購率已經(jīng)相當(dāng)高頻。
這一方面離不開瑞幸咖啡對品質(zhì)的追求。雖然“口味”是一件很個人的事情，難以讓所有人都滿意，但瑞幸咖啡在原料、設(shè)備和配方上都遺址追求大師級的水準(zhǔn)，贏得了部分年輕用戶的喜愛。此外，瑞幸咖啡還在不斷的擴(kuò)充品類，從瑞納冰、果汁、到輕食、午餐、茶飲等，拉升了用戶的消費(fèi)頻次。
當(dāng)然，消費(fèi)者購買活躍，與購買便利性也不無關(guān)系。數(shù)據(jù)顯示，2019 年一季度，自提門店比例達(dá)到了 2193 家，占總門店數(shù) 2370 家的 91.3%，打破了外界一直以來認(rèn)為瑞幸咖啡試外賣咖啡的刻板印象。隨著自提比率的增高，瑞幸咖啡的門店坪效也在相應(yīng)提高。
招股書同時顯示，瑞幸咖啡的成本在持續(xù)下降。
在冷啟動、擴(kuò)張經(jīng)營的早期，瑞幸咖啡采取了大幅補(bǔ)貼、社交裂變的玩法，并在分眾傳媒平臺上砸了數(shù)億元的廣告，獲客成本高是必然的。但經(jīng)過一年多的營銷，以及對品質(zhì)的追求，瑞幸咖啡已經(jīng)在消費(fèi)者中形成了一定的品牌認(rèn)知，通過口碑傳播和自然獲客的比例越來越高。而超過 2370 家的門店，也能夠形成主動客流。
招股書顯示，截止到 2019 年 3 月底，瑞幸咖啡獲取新客戶的成本從 103.5 元降低到了 16.9 元，往前兩個季度分別為 25 元、51.6 元，持續(xù)下降的態(tài)勢很明顯。而促銷費(fèi)用也從 15.8 元降到了 6.9 元。
同時，瑞幸咖啡的營銷支出比例也程下降趨勢。2018 年的市場費(fèi)用是 7.46 億元，占收入 88.8%，但到了 2019 年一季度，營銷費(fèi)用占比降到了 35%。
營銷成本的下降，并沒有阻礙用戶的增長。2018 年第四季度，瑞幸咖啡的新增用戶為 650 萬人，2019 年第一季度，新增用戶為 430 萬人。雖然看似有一定幅度的降低，但由于一季度正值春節(jié)假期，剔除掉這層因素，用戶增長保持了穩(wěn)定態(tài)勢。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里有很多假想的商業(yè)模式，幾年前的上門 O2O 浪潮，就存在很大的水分。其中最大的瑕疵是，用燒錢的方式托起龐大的單量，一旦停止促銷補(bǔ)貼后，客戶很難留存并活躍下去。所以大多數(shù)的“偽商業(yè)模式”都缺乏自然的復(fù)購率，每一單都需要大幅補(bǔ)貼來驅(qū)動。
飛輪效應(yīng)
過去兩年，中國市場的咖啡消費(fèi)正在快速增長。巨大的市場機(jī)會，吸引了眾多的新老玩家。
瑞幸咖啡B+ 輪的領(lǐng)投方，貝萊德正是星巴克的第二大股東。公開資料顯示，貝萊德通過旗下指數(shù)基金持有星巴克 6.58% 股票，是星巴克最大主動投資人。
貝萊德在其 2019 年第二季度投資展望報(bào)告中表示：“本季度我們更新了 2019 年投資主題，并對中國市場進(jìn)行深入探討，因?yàn)橹袊谖覀兣袛嗳蚪?jīng)濟(jì)前景、市場走勢及地緣政治風(fēng)險時作用關(guān)鍵。”而投資瑞幸的正是其為中國發(fā)行的第二支私募基金。
此外，瑞幸咖啡還獲得了國際食品巨頭路易達(dá)孚的青睞，雙方將合資建廠，還將獲得其 5000 萬美元的 IPO 認(rèn)購。而著名投資人孫正義也表示出了強(qiáng)烈的興趣。顯然，吸引他們的，不僅是一家公司，還有整個中國咖啡市場的機(jī)會。
據(jù)中國咨詢投資網(wǎng)發(fā)布的《2017-2021 年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測報(bào)告》顯示，我國咖啡消費(fèi)量每年增長幅度在 15% 至 20%。而倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，2017 年全球咖啡市場增速僅為2％，而中國市場的咖啡消費(fèi)增速高達(dá) 15％，市場規(guī)模預(yù)計(jì)到 2025 年有望突破一萬億。
但是截止目前，全國不超過 5000 萬人喝過星巴克，1200 萬多人喝過瑞幸。市場增長潛力面前，也意味著需要巨大的教育投入。
星巴克進(jìn)入中國市場 20 年，只積累了 5000 萬消費(fèi)用戶，說明了舊的增長方式已經(jīng)接近了天花板，這也是瑞幸咖啡采用新零售方式，愿意花大價錢補(bǔ)貼市場的原因。
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾提到吉姆柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》，在企業(yè)擴(kuò)張的關(guān)鍵時期，給他起到了關(guān)鍵的啟示作用。
在書中，柯林斯提出了“飛輪效應(yīng)”。他認(rèn)為，一流的商業(yè)模式就像一個巨大的輪子，雖然一開始很難推動，但只要抓住關(guān)鍵，拼盡全力讓它轉(zhuǎn)動起來，后面就會越來越輕松，轉(zhuǎn)得越來越快，從而實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。
貝佐斯構(gòu)建了一個“正反饋閉環(huán)”，以低價吸引更多的用戶，更多的用戶帶來更多的銷量，更多的銷量吸引更多的商家，商家越多平臺規(guī)模越大，平臺越大分?jǐn)偟木驮降停脚_對供應(yīng)商的議價力就越強(qiáng)，從而進(jìn)一步降低商品價格，吸引更多的用戶。
今天，亞馬遜的幾個齒輪相互推動，使公司實(shí)現(xiàn)了飛躍。貝佐斯曾表示，在亞馬遜飛輪中，三個最重要的齒輪分別是，低價，無限選擇，卓越的用戶體驗(yàn)。這三個齒輪相互咬合，互相拉動，創(chuàng)造了亞馬遜的持續(xù)指數(shù)級增長。
而瑞幸咖啡也在構(gòu)建自己的齒輪。通過補(bǔ)貼吸引更多用戶，開出更多的門店，采用更好的產(chǎn)品，當(dāng)這幾個齒輪互相推動的時候，瑞幸咖啡形成規(guī)模效應(yīng)，每杯咖啡的成本也就越來越低，最終達(dá)到盈利狀態(tài)。到那時，瑞幸咖啡也就形成了自己“飛輪效應(yīng)”。
總結(jié)
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