「社交萬能論」在互聯網圈內一向頗有擁躉，社交的威力也確實經歷過實踐的驗證。

　　但話分兩頭，假設做不成社交，沒有高在線時長，是不是就一定活不好，甚至活不下去呢？畢竟社交戰場格局已成，搶灘社交的黃金期早已過了。

　　這個疑問，很多創業者都有，甚至也困擾過很多大公司。我在《創業者的社交夢該醒了》一文中曾詳細表達過，社交不是創業成功的靈丹妙藥。但當時還有半句沒說，社交不是靈丹妙藥，那什么才是？

　　今天不妨分享一個深度案例，看看是否可解疑難。

　　不做社交反而用戶大增？

　　要說對社交的執迷，當年的支付寶可謂無出其右。微信支付快速崛起，讓支付寶深感「高頻打低頻」之痛，所以執迷最深時，支付寶甚至連首屏都和微信極為相似。

　　但是支付寶的社交戰略極不成功，收效甚微不說，還頻頻踩雷。最著名的雷，便是 2016 年末的「圈子事件」，大尺度照片問題讓支付寶引來一片口誅筆伐。

　　圈子事件對阿里震動很大，據說圈子事件后，甚少來支付寶辦公區的馬云有一天突然過來開會，沒過多久，支付寶的社交戰略被全面叫停。

　　2017 年開始，社交相關產品大量「關停并轉」，雖然「朋友」Tab 被保留，但只是和頂部搜索框一樣，作為基礎工具存在而已，已非戰略功能。

　　吊詭的是，支付寶曾執著地認為，用戶量上漲只能靠社交，結果是，放棄社交后，反而用戶量大漲了。

　　Trustdata 的數據顯示，支付寶用戶量的穩定攀升正是從其放棄社交的 2017 年開始，2 年時間，MAU（月活用戶）規模翻了一倍，超過 6 億，在去年 12 月甚至首次超過手機 QQ，成為國內第二大 App，也是全球最大的非社交 App。

　　QuestMobile 針對 2019 年 3 月的分析報告中也呈現出這一狀況，在 3 月份，移動互聯網 App 用戶規模增長排行中，支付寶位列第二，同比增長 1.3 億，增速為 24.3%，竟然比這一年來大熱的拼多多還高出一些，僅次于抖音。

　　要知道，支付寶并非新產品，大基數之上要進一步增長，難度是比較大的。

　　倘若能預見這一結果，想必當年執迷于「社交萬能論」的支付寶會更早做出取舍。只可惜時光不能倒流。

　　「三場景」理論

　　所以，這兩年發生了什么值得探究。

　　在阿里巴巴的 2018Q2 財報中，曾首次披露一個數據，支付寶當時國內 7 億活躍用戶中，有超過 70% 使用了 3 項以上的功能。

　　這個數據并未引發業內太多關注。但事實上，這一指標在 2017 年后，是支付寶運營團隊的一個核心指標，內部代稱「三場景用戶」，原因是，運營數據發現，單用戶只要穩定使用支付寶 3 個以上的功能，留存率就能超過 95%。

　　這個數據讓支付寶意識到，高頻可以留住人，多維也行，而后者很可能更適合自己。

　　為了增加「三場景用戶」，一方面，支付寶開始擴充功能庫。

　　17 年 4 月，其去掉了首頁信息流等社交功能，將首頁默認功能由 7 個擴張至 11 個，并在首頁下半部分安排推出「惠支付」、「生活服務」等功能模塊，讓整個首頁更加像一個剛需功能工具箱。

　　另一方面，支付寶試圖使主力功能互相交錯，連成一張功能網。舉個例子，一個新用戶的體驗路徑可能是這樣的：

　　掃碼騎車 ➡獲得支付優惠券 ➡支付 ➡獲得花唄紅包 ➡使用花唄 ➡獲得繳水電煤紅包 ➡繳水電煤 ➡獲得支付寶會員積分 ➡......

　　功能網的設計，使得不同的功能之間互相產生攜帶關系。以促使用戶盡快接觸更多功能。

　　高頻與多維交鋒超級場景

　　「功能網絡」的效果逐步得到檢驗。典型的例子，是共享單車之戰。

　　共享單車是單日筆數數千萬的超級場景，體量不在網約車之下，支付寶和微信都志在必得。

　　兩者在共享單車領域的真正較量始于 2017 年初，起初微信占據先手，一來微信掃一掃流量約 10 倍于支付寶掃一掃，再者騰訊較 2016 年就完成了對摩拜的入股，占據資本先手。

　　但是，出乎意料的是，一年后，反而是支付寶 2017 年下半年才投資的哈啰單車逆襲。阿里合伙人曾鳴在 2018 年 5 月湖畔大學的一次上課時透露，哈啰訂單量當時已經是摩拜與 ofo 的總和。后有媒體求證，共享單車單日總訂單大盤是 4000 萬單，哈啰約為 2000 萬單。

　　由于哈啰在北京上海遇到準入障礙，許多五環內行業人士甚至一度無法相信這一數據。

　　直到摩拜持續巨虧（根據美團財報，2018 年4-12 月，摩拜虧損額為 45.5 億元），被騰訊賣給了即將上市的美團，且取消獨立品牌，改名為美團單車后，外界才意識到，共享單車一役戰局確已扭轉。

　　哈啰的逆襲，和其進入支付寶的功能網絡不無關聯。在網絡節點中，芝麻信用對共享單車的助力最為明顯，哈啰在 2018 年初先于摩拜開始全國范圍的信用免押金，當時酷奇、小藍等倒閉風潮結束不久，用戶對押金的不安全感極重，哈啰此舉迅速收割市場，3 個月就完成了翻盤。

　　一位哈啰的投資人透露，除了免押金，會員亦是關鍵一步，「支付寶會員業務以接近市場價的價格，購買了哈啰單車的周卡和月卡，作為會員福利，這為哈啰鎖定了一批穩定用戶，并逐步降低了對押金的依賴。」

　　在共享單車的較量中，「高頻打低頻」沒有奏效，「多維」的效果反而更好。

　　這讓支付寶有點大夢方醒，發覺自己當初選錯了方向，社交的確不是留住用戶的唯一路徑。

　　大生態打法

　　支付寶試圖在內部織就一張功能網絡，而阿里則試圖為支付寶織就一張更大的戰略網絡。

　　事實上，在過去兩年，在拿下許多重要場景和客戶時，支付寶都是得益于阿里集團的戰略網絡。

　　阿里收購高鑫零售時，業內就曾笑言，因為大潤發長期不接入支付寶，馬云干脆買下了整個大潤發。盡管這并非阿里收購高鑫零售的主因，但客觀上，收購達成后，支付寶得以順利接入大潤發。

　　這樣的案例不只一個。星巴克 2016 年與微信合作時，對支付寶進行了長達半年的「排他」，2017 年時，星巴克創始人舒爾茨造訪杭州，逍遙子與其進行了一場面對面深度會談。

　　逍遙子為其描繪了一幅合作大圖：天貓賣衍生品（如貓爪杯），支付寶做會員體系，餓了么送外賣，盒馬則可以幫助其從寫字樓場景進入社區場景。這幅大圖讓星巴克回心轉意，隨后不久，星巴克接入了支付寶。

　　阿里在新零售、交通、醫療等眾多領域的深入布局，為支付寶織就了外圍戰略網絡與護城河。支付寶發現，ToB的打法和 ToC有相通之處，「3 場景用戶」留存率就會極高；「3 場景商戶」（和阿里+螞蟻的 3 個以上事業群合作），留存率也會極高。

　　逍遙子去年在和媒體的一次對話中說，「我們的打法是大生態的打法，或者內部來講，是集團軍的打法。阿里任何一條戰線，在市場上都能找到非常強勁的競爭對手，但關鍵是，我們所有人加起來，能創造什么樣的化學反應，怎么樣建立一個體系的優勢，這個是很重要的。」

　　支付寶的反哺

　　阿里的戰略網絡，支付寶是受益者，亦是必不可少的一環。

　　有阿里內部人士透露，從去年開始，支付寶已經是阿里系內用戶體量最大的 App，因此整個阿里的新用戶增長重擔，主要是落在支付寶身上，「以前都是淘寶給支付寶導流，現在變成支付寶給淘寶帶新用戶了」。

　　前述的 QuestMobile 報告顯示，手機淘寶在支付寶小程序里的用戶規模已經突破 1 億。

　　更為重要的是，對于阿里來說，支付寶并非簡單的支付工具。由于淘寶偏重線上商業，阿里在線下商業還需要有一個同等體量的陣地，才能和淘寶結成雙子星，互為助力，這將極大擴展阿里數字經濟體的內涵和外延。

　　有數據顯示，目前淘票票、飛豬、口碑等和線下本地生活高關聯的板塊，超過五成的流量源自支付寶。從 2017 年開始，淘票票的對外廣告，開始不再主推淘票票 App，而是大力宣傳支付寶，運營經費也大量砸給支付寶。

　　今年整個阿里戰略方向，就是加強阿里和螞蟻兩大集團的融合，以強化集團軍打法，形成多維網絡。

　　因為阿里的管理層認為，內部更易協同應該成為阿里的優勢。騰訊的投資策略是少量入股，賽馬機制，所以協同難度會更大，比如京東和拼多多不可能協同，京東自建支付，和微信支付之間也很難協同。

　　社交流量 VS 工具流量

　　關于社交流量和工具流量，有一種說法頗有意思：社交流量 Killtime，工具流量 Savetime，前者經營的是「無聊」經濟，后者則是為「有用」而生。

　　這也就能解釋，為什么當初支付寶和社交如此「犯沖」，社交理論上可以為支付寶獲取更高的使用頻次和使用時長；但用戶對支付寶的期待卻是 Savetime，而非 Killtime。

　　在沖破「社交魔障」之后，井賢棟曾在一次內部分享時說，「支付寶不必追求用戶時長，用戶大可以在社交、游戲、視頻上耗費時間；對于支付寶來說，只要用戶在解決剛需問題的關鍵時刻，能想起我們，就夠了，甚至停留時間越短越好，因為這才代表解決問題的效率夠高。」

　　對于更多的非社交類 App 來說，這一理論也應適用，今天你想選擇的是 Killtime 還是 Savetime？如果是后者，你選擇為用戶解決的問題是什么？

　　倘若未想清楚這些，純粹希望靠社交圈人，再徐圖轉化，很可能適得其反。

　　因為相比工具流量，社交流量的轉化路徑更長，轉化率低。舉個例子，支付寶國內約為 8 億用戶，擁有余額寶的大概 6 億，轉化率為 75%，微信支付 10 億用戶，擁有理財通的為 1 億，轉化率為 10%。

　　即使強如微信，在轉化效率上亦有所受制，更遑論其他。

　　汝之蜜糖，彼之砒霜。支付寶的「反社交之路」或許對于更多非社交 App 是一個啟發。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的支付宝是如何打破「社交诅咒」的？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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