第七章 打造領(lǐng)導(dǎo)班子
年末，我逐漸將注意力轉(zhuǎn)移到整個(gè)IBM的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、我的高層管理班子以及我們的董事會建設(shè)上。如果你今天問我，什么是我在IBM任職期間自認(rèn)為做得最出色的一件事，那么我會告訴，這件事就是：打造IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子—即，當(dāng)我退位的時(shí)候，我的接班人是一個(gè)IBM的老員工，而且，我們所有的主要業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人，也必須是IBM的老員工。
我認(rèn)為，如果我加盟IBM的時(shí)候，帶來一幫公司以外的人，并神奇地在IBM的老員工的崗位上做得比老員工們更好的話，現(xiàn)在還要這樣做或許太天真太危險(xiǎn)。我就是一個(gè)來自別的公司的外部人，而且是來自于一個(gè)根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，你或許也能夠經(jīng)營得好的一個(gè)處于相對簡單的行業(yè)且處于良好狀況中的小型公司。當(dāng)然那時(shí)我不知道會加盟IBM，因?yàn)镮BM對于我來說是一個(gè)巨大且太復(fù)雜的公司。更重要的是，IBM還擁有眾多天才，而且他們都具有獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。如果我不給這些本土團(tuán)隊(duì)的成員一個(gè)機(jī)會的話，他們很可能就會帶著他們的才能和學(xué)識另謀高就了。這樣，我就不得不尋找另外的準(zhǔn)備以一種不同的方式行事的人來充當(dāng)管理班子的成員了。
我們需要作出許多關(guān)系重大的業(yè)務(wù)決策。因此，選拔一個(gè)我能信任的人是至關(guān)重要的。但這卻并不是一件容易的事，建設(shè)一個(gè)管理班子，實(shí)際上是一個(gè)日常性的、需要逐個(gè)人和逐個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域予以開展的工作。我閱讀他們寫來的報(bào)告、觀察他們與客戶之間的交往、在會議中與他們座談，并對他們的思維清晰性、是否具有信心和勇氣以及是否能夠根據(jù)我的眼色靈活行事等作一評估。我還需要知道，他們是否能夠坦率地與我直接討論他們的業(yè)務(wù)問題。
在我上任之初的第一個(gè)月里，我就廢除了“管理委員會”制度，這實(shí)際上就是在大聲地宣告，IBM的管理文化將有重大變革。然而，我仍然需要一個(gè)高層執(zhí)行委員會與我一起共同管理公司。因此，11月，我創(chuàng)建了一個(gè)“公司執(zhí)行委員會”，稱為“CEC”，包括我在內(nèi)，共有11名成員。鑒于“管理委員會”的前車之鑒，我宣布CEC將不允許做以下這些事：它將不能接受解決問題的委托；不能行使代表權(quán)或者為業(yè)務(wù)部門代作決策；它只關(guān)注跨部門的政策問題。我從來沒有把在CEC中謀得一席之地視為對某人的價(jià)值的一種真正的肯定或成功人士的象征。但是，有時(shí)候，你也不得不在既存的體制中工作。如果所有有能力的IBM的員工都希望通過努力工作以便在CEC中謀得一席之地，在某種情況下這對我也沒有什么不好。
同時(shí)，我還創(chuàng)建了一個(gè)“全球管理委員會”(WMC)，以鼓勵(lì)公司內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的溝通和交流。WMC有35名成員，每年召開4-5次會議，還有一個(gè)為期兩天的分會，該分會主要討論運(yùn)營單位的成果以及全公司范圍內(nèi)的倡議。然而，在我看來，其主要的目的還是讓高級經(jīng)理團(tuán)隊(duì)為一個(gè)共同目標(biāo)而努力工作。這些會議組織為我的高級經(jīng)理提供了這樣一個(gè)機(jī)會，即他們可以在這些會議上握住另外一個(gè)高級經(jīng)理的手說“我已經(jīng)想出了一個(gè)好主意，但我需要你的幫助。”

1.建立一個(gè)新的董事會
我初到IBM的時(shí)候，有一個(gè)最具有革命性意義，但卻最少被注意到的一項(xiàng)改革措施，就是對IBM董事會的改革。當(dāng)我剛到公司董事會的時(shí)候，董事會一共有18名董事，其中4名是IBM的老員工，這樣的董事會規(guī)模過于龐大，且公司董事會內(nèi)部的人員也太多，特別是，這些內(nèi)部人員還都是公司現(xiàn)任和前任的在執(zhí)行委員會中具有主導(dǎo)地位的人員。
顯然，搜獵CEO的行動(dòng)、媒體對公司公開的嚴(yán)厲批評，以及公司股東年會上的尖銳而深刻的指責(zé)，這一切都給許多董事會成員造成了嚴(yán)重的精神打擊。在公司治理的一系列討論活動(dòng)中，我十分贊同他們中一些人的觀點(diǎn)，尤其是吉姆·伯克和湯姆·墨菲的觀點(diǎn)。我想大多數(shù)的董事都對于自己在董事會的去留問題上懷有復(fù)雜的心情，有些人會很愿意有一個(gè)光榮退出的機(jī)會。伯克和墨菲提出了一個(gè)精彩的建議：每位董事都自己提交辭呈，而且，董事委員會將決定未來董事會的合理結(jié)構(gòu)。他們的辭呈無疑是一個(gè)信號，是在告訴其他人：現(xiàn)在該是把位置讓給新人的時(shí)候了。有些人離開是出于自愿，但也有一些人選擇離開是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在的流程很令他們反感或者是出于個(gè)人的難處。但無論如何，我們順利地解決了董事會的問題。令所有人吃驚的是，對此，媒體卻顯示出了少有的平靜。
到第二年年底，我們組建了一個(gè)有12名董事的董事會。我是惟一的公司內(nèi)部的人，過去的那個(gè)由18人組成的董事會中只有8名董事繼續(xù)留任，這8個(gè)人都是在一年前才進(jìn)入董事會的。我們開始引進(jìn)新人，最先引進(jìn)的就是查克·奈特—埃默生電氣公司兼董事長兼CEO。查克還是Caterpillar公司的一名董事的時(shí)候，我就已經(jīng)認(rèn)識他了。他是一個(gè)務(wù)實(shí)的人，也是一個(gè)對自己、對CEO以及他的董事會成員都要求很嚴(yán)格的人，這也是我十分敬重的。他還被尊稱為美國歷史上最早的CEO之一，而且，他的當(dāng)選也是重建IBM董事會的重要的第一步。
由這些人所組成的董事會，為我們后來所取得的成功立下了汗馬功勞。有力、投入和有效，已經(jīng)是公司一貫的、符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的治理方式。實(shí)際上，1994年，“加州公共雇員退休系統(tǒng)”(CalPERS)董事會—這個(gè)管理著世界最大的公共補(bǔ)償基金的董事會，將IBM董事會的治理方法列為最優(yōu)秀的董事會管理方法之一。自那以后，其他組織才認(rèn)同IBM董事會的變化。

2.與員工的溝通和交流
就在我們改革我們的董事會和高級管理體制的同時(shí)，也很有必要為我們公司的員工的溝通和交流打開明確而連續(xù)的通道。任何一個(gè)公司成功實(shí)現(xiàn)改革必不可少的前提條件，就是公開承認(rèn)自己所面臨的危機(jī)。如果員工不相信公司有危機(jī)存在，他們就不會做出犧牲來實(shí)施改革。因?yàn)闆]有人會喜歡改革。無論你是一個(gè)高級經(jīng)理，還是一個(gè)門衛(wèi)，改革都意味著不確定性和潛伏著的痛苦。
因此，危機(jī)是肯定存在的，而CEO的工作就是把這些危機(jī)找出來與自己的員工進(jìn)行溝通和交流，告訴他們這些危機(jī)的范圍、嚴(yán)重性以及影響。同樣重要的是，你作為CEO還必須能夠告訴員工如何終止這些危機(jī)—新的戰(zhàn)略、新的公司模式以及新的公司文化，就是終止危機(jī)的方法。所有這一切都需要CEO投入巨大的精力用于溝通、溝通、再溝通。我相信，如果沒有CEO多年持續(xù)地致力于與員工進(jìn)行當(dāng)面溝通，而且是用樸素、簡單易懂和具有說服力的語言去說服員工并讓他們都行動(dòng)起來，那么，公司就不會實(shí)現(xiàn)根本的改革。
就我的IBM生涯而言，這就意味著，我要在某些時(shí)候，從那些在與“自己的人”進(jìn)行溝通和交流時(shí)有著強(qiáng)烈的控制欲的事業(yè)部負(fù)責(zé)人的手中，奪過麥克風(fēng)，并告訴這些負(fù)責(zé)人，在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，如何來確立他們的優(yōu)先性問題、說話的聲調(diào)以及個(gè)人形象問題。在某些公司，有時(shí)候這樣的行為或許是恰當(dāng)?shù)摹窃?0世紀(jì)90年代初期的巴爾干化的IBM公司，這樣做卻并不恰當(dāng)。這是一個(gè)我們都要面對的危機(jī)。為此，我們首先就要將我們的公司理解為一個(gè)完整的公司、一個(gè)由前后一致的思想指引的公司。在這個(gè)公司中惟一可以這樣與員工進(jìn)行溝通和交流的就是CEO—我。
在我上任的早期階段，這些溝通活動(dòng)對于我來說是絕對至關(guān)重要的。我所要傳達(dá)的信息十分簡單，我站在IBM遍及全球的員工面前—而且是沒有拿演講稿，面對著他們說道：“顯然，我們過去所做的那一套并不管用。在3年中，我們虧損了160億美元。自從1985年以來，已經(jīng)有17.5萬名員工失業(yè)了。媒體以及我們的競爭對手都把我們叫做保守而過時(shí)的恐龍。我們的客戶也很不高興而且是很生氣。我們沒有像我們的競爭對手那樣發(fā)展壯大。難道你們不認(rèn)為有什么地方不對勁了嗎？難道我們不應(yīng)該嘗試一些別的方法嗎？”
我也發(fā)現(xiàn)了IBM內(nèi)部信息系統(tǒng)的能量，因此，我開始以“親愛的同仁”為名給員工們寫信。這些信件也是我在IBM所實(shí)施的管理體制的十分重要的組成部分。在我上任后的第6天，我就給他們寫了第一封信：
敬致：IBM全體同仁
主題：我們的公司
上任伊始，我就在我的辦公室電腦中發(fā)現(xiàn)。PROFS郵件是IBM的一個(gè)重要的溝通和交流的工具。感謝所有的給我發(fā)來道喜信、祝愿信、建議以及意見的人。我知道你們都能理解我不可能給你們每個(gè)人單獨(dú)回信，但是，我的確想借此機(jī)會感謝那些在信中提到了一些經(jīng)常性的和嚴(yán)肅的公司問題的人。
你們對IBM的一片赤誠之心深深地打動(dòng)了我，而且，很顯然，你們也希望重振IBM的雄風(fēng)—越快越好，讓IBM重新占據(jù)電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。無論是已經(jīng)離開IBM的人，還是繼續(xù)留下來的人，都是這樣想的。這些都有力地說明，我們的員工對成功的渴望，就是我們公司的力量所在。
你們中有些人受到了傷害并為此而感到生氣，因?yàn)槟銈冊诙嗄曛艺\于公司以后，卻被宣布為“多余的人”，并在媒體的有關(guān)績效評定結(jié)果中曝了光。
我的確意識到，我是在公司正急劇走下坡路的痛苦時(shí)刻來到公司的。我知道，這對于每個(gè)人都是一件痛苦的事情，但是我們也都知道，這也是不可避免的。我所能給你們的保證就是，我將盡我最大的力量盡快地讓這個(gè)痛苦時(shí)期成為我們身后的歷史，以便我們能夠開始展望我們的未來以及拓展我們的業(yè)務(wù)。
我希望你們也能知道，我不認(rèn)為那些離開IBM的人就一定是不太重要的、不太合格的或者比公司中的其他人貢獻(xiàn)小的人，相反，我們都欠著那些離開公司的人一份巨大的人情，因?yàn)樗麄兌际墙oIBM做過巨大貢獻(xiàn)的值得贊賞的了不起的人。
最后，你們在信中告訴我，重振公司的士氣，對于我們所制定的所有業(yè)務(wù)計(jì)劃來說都是一件重要的事情，對此，我完全贊同。在未來的幾個(gè)月中，我打算走訪盡可能多的公司營業(yè)部門和辦公室，而且，只要一有時(shí)間，我就會去和你們會晤以共同商討如何鞏固和加強(qiáng)公司的力量。
這封信在IBM員工中引起了強(qiáng)烈的反響。對于我來說，它們無疑是我在IBM的最初的黑暗日子中的一種安慰、支持和力量。　　
　

第八章 打造一家全球企業(yè)
到此為止，我們所做的一切都只不過是在滅火。現(xiàn)在，我們需要做的就是重建IBM公司的基本戰(zhàn)略。正如6個(gè)月來我一直所說的，這個(gè)戰(zhàn)略將圍繞著我的一個(gè)信念而展開，這個(gè)信念就是：IBM擁有獨(dú)特的機(jī)遇—我們所擁有的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，就是為我們的顧客整合所有的電腦產(chǎn)品零件的能力。然而，在我還沒有能夠?yàn)槲覀兊念櫩驼线@些電腦零部件之前，我首先必須整合IBM！因此，隨著我們的戰(zhàn)略人員對于公司的短期和長期發(fā)展規(guī)劃的不斷充實(shí)和完善，我也把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到3個(gè)領(lǐng)域中來，它們分別是：組織、品牌形象以及工資報(bào)酬—如果這些領(lǐng)域沒有實(shí)質(zhì)性的變化，它們將挫敗任何關(guān)于公司整合的戰(zhàn)略。

1.機(jī)構(gòu)再造
IBM是全世界除了政府以外的最為復(fù)雜的機(jī)構(gòu)。不僅是它的規(guī)模大(2001年的銷售額是860億美元)，也不僅是它的地域分布范圍廣(業(yè)務(wù)開展到160多個(gè)國家)，真正使IBM機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜的還是以下兩個(gè)方面：第一，幾乎每一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至每個(gè)人都是IBM實(shí)際的或者潛在的客戶。以前我曾經(jīng)以為，我們總能夠在一兩個(gè)擁有明確市場的行業(yè)中確認(rèn)出12個(gè)左右的主要客戶，但是，IBM的情況卻不是這樣的。在IBM，我們不得不準(zhǔn)備為遍布全球的大大小小的每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)行業(yè)以及各種類型的政府提供服務(wù)。
第二，IBM的機(jī)構(gòu)復(fù)雜性還表現(xiàn)在基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)展的比率和速度上。同樣，按照先前的觀點(diǎn)，我和我的管理班子能夠確認(rèn)出自己的公司在過去12年以及未來12年中的4-5個(gè)主要競爭對手(公司或者機(jī)構(gòu))。但是，在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，每年都會有數(shù)千個(gè)新的競爭對手出現(xiàn)—有些是在車庫里出現(xiàn)的、有些是在大學(xué)里出現(xiàn)的，還有一些是在聰明的企業(yè)家的腦子和思想里。產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期也由過去常見的10年，縮減為現(xiàn)在的9-10個(gè)月。新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)不斷地沖擊著建立在常規(guī)基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)假設(shè)。
因此，面對著遍布全球的形形色色的客戶和不斷更新的技術(shù)，IBM的組織工作又談何容易。還有一個(gè)因素，也是使IBM的機(jī)構(gòu)工作變得復(fù)雜的一個(gè)特別有趣的原因，它就是：IBM的員工基礎(chǔ)特點(diǎn)。我們不是一個(gè)由管理者和工人組成的公司，我們是一個(gè)擁有30萬名聰明好學(xué)的和有主見的職業(yè)人員的公司。我們獲得的諾貝爾獎(jiǎng)比世界上大多數(shù)國家都要多，而且，我們擁有數(shù)萬名科研人員，他們每個(gè)人都會在什么應(yīng)該是最首要的問題以及誰應(yīng)該來管理公司等方面有著自己的獨(dú)到見解。
隨著對這些不和諧因素的努力克服和解決，公司經(jīng)過多年演化逐漸形成了一種二元結(jié)構(gòu)：擁有實(shí)力的海外(美國以外)分部，它們負(fù)責(zé)處理IBM在全球的擴(kuò)張；以及同樣擁有實(shí)力的產(chǎn)品事業(yè)部，它們負(fù)責(zé)處理基礎(chǔ)技術(shù)方面。這種結(jié)構(gòu)沒有關(guān)注顧客的意見。大部分的海外分公司都致力于保護(hù)它們自己的利益并試圖擁有它們在當(dāng)?shù)厮嵢〉囊磺小＜夹g(shù)事業(yè)部也自作主張地做一些它們認(rèn)為能做或者想做的業(yè)務(wù)，而根本不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問題。
產(chǎn)品的狀況與此類似。美國本土生產(chǎn)的產(chǎn)品你未必能在世界的其他地方購買得到。這是一件相當(dāng)麻煩的事情，但是IBM似乎并沒有從全球的觀點(diǎn)來為它的客戶考慮，也沒有將自己的技術(shù)觀點(diǎn)建立在客戶需求的基礎(chǔ)上。
我們的首要任務(wù)之一是改變IBM內(nèi)部的基本權(quán)力結(jié)構(gòu)。在美國本土，過去有1個(gè)全國性總部、8個(gè)地區(qū)性總部、若干個(gè)隸屬地區(qū)的區(qū)域性總部辦事處，最后的地方單位被稱為“貿(mào)易區(qū)”。每個(gè)總部都由一個(gè)以利潤為中心的老板負(fù)責(zé)管理，這個(gè)老板積極尋求增加自己的資源和利潤。每個(gè)級別的部門都存在冗員問題。在美國本土之外，例如在歐洲，由于有23000員工的支持，其權(quán)力結(jié)構(gòu)非常僵化。在實(shí)際工作中，其他IBM員工要進(jìn)入另一國家區(qū)經(jīng)理的區(qū)域必須獲得對方的同意。每個(gè)國家的IBM都有其獨(dú)立體系。僅在歐洲，我們就擁有142個(gè)不同的財(cái)務(wù)體系。有關(guān)客戶的資料無法在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行溝通；IBM的員工首先屬于各地分部，然后才屬于IBM。

2.打破地域分割各自為政
我向IBM地域分割各自為政宣戰(zhàn)了。我決定組建擁有全球性行業(yè)團(tuán)隊(duì)的全球公司。我第一次碰到這種地域分割各自為政類型的權(quán)力結(jié)構(gòu)是我還是麥肯錫聯(lián)合公司的一名非常年輕的顧問。我們?yōu)楫?dāng)時(shí)的花旗銀行進(jìn)行了一項(xiàng)重要的機(jī)構(gòu)研究。研究的結(jié)果是，將花旗銀行從一個(gè)地區(qū)分割、各自為政的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐缘囊钥蛻魹閷?dǎo)向的機(jī)構(gòu)，而且花旗銀行在此后的10年中也成為了大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的楷模。
有了這樣的楷模在心中，我要求IBM當(dāng)時(shí)的所有非美國區(qū)銷售機(jī)構(gòu)的總負(fù)責(zé)人內(nèi)德·勞騰巴赫建立一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)。讓整個(gè)機(jī)構(gòu)接受這個(gè)新導(dǎo)向，是一個(gè)痛苦的甚至有時(shí)會引起混亂的過程。但是，到了1995年年中，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好推行這一新舉措了。我們以客戶為基礎(chǔ)，將公司劃分成了12個(gè)集團(tuán)：11個(gè)行業(yè)集團(tuán)(例如銀行、政府、保險(xiǎn)、商品流通以及制造等行業(yè))和1個(gè)涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán)。我們給所有這些行業(yè)集團(tuán)都分配了財(cái)務(wù)會計(jì)人員，并宣布該集團(tuán)將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排。那些國家區(qū)域經(jīng)理的反應(yīng)是迅速的和可以預(yù)見的：“這絕對行不通。”而且還有：“你會毀了公司的！”
盡管我們是在1995年年中就已經(jīng)開始執(zhí)行新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，但是，至少是在3年以后，該戰(zhàn)略才完全得到接受。地區(qū)負(fù)責(zé)人固守老體制，有時(shí)候他們的理由是認(rèn)為新戰(zhàn)略會造成難以控制的局面；而更多的時(shí)候則是認(rèn)為新戰(zhàn)略有悖傳統(tǒng)。我們需要對資源、體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整以便讓新體制能夠發(fā)揮作用。制定一個(gè)機(jī)構(gòu)規(guī)劃是容易的，但是執(zhí)行并且是執(zhí)行好一個(gè)計(jì)劃卻需要3年的艱苦努力。
　　

第九章 重振品牌
如果IBM的品牌搞砸了，那么我們的一切努力—從精兵簡政、重塑品牌，到制定戰(zhàn)略和提高員工的士氣等一切努力，就都等于零—盡管我們在其他事情上也很努力。我總是認(rèn)為，一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶或市場為導(dǎo)向的和一個(gè)強(qiáng)有力的營銷網(wǎng)絡(luò)。這就是為什么我在推行第二步戰(zhàn)略—打造一個(gè)全球性的企業(yè)的時(shí)候，一定要完善和加強(qiáng)IBM的市場營銷能力的原因。
IBM在20世紀(jì)80年代因?yàn)槠湓谏虡I(yè)領(lǐng)域中的查理·卓別林式的杰出貢獻(xiàn)而獲得了眾多的獎(jiǎng)項(xiàng)，這些獎(jiǎng)項(xiàng)使IBM進(jìn)入了個(gè)人電腦行業(yè)。然而，到了20世紀(jì)90年代早期，公司的廣告系統(tǒng)陷入了一片混亂，作為當(dāng)時(shí)日益走向公司分立的一部分，幾乎公司的每個(gè)分部的每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都設(shè)立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機(jī)構(gòu)。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立的，其間沒有任何的中央?yún)f(xié)調(diào)。這就好像是70多個(gè)喇叭同時(shí)吹響以吸引客戶的注意。在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，就會出現(xiàn)18種不同版本的IBM廣告，這些廣告的設(shè)計(jì)、用詞甚至是標(biāo)識都各不相同。
1993年6月，我聘用阿比·科恩斯塔姆擔(dān)任“IBM公司市場營銷”負(fù)責(zé)人。阿比已經(jīng)跟隨著我工作多年—我還在美國運(yùn)通公司時(shí)她就已經(jīng)與我共事了。我們所需要處理的是一些非常重要和緊急的事務(wù)，所以，我需要一個(gè)能了解我并知道我的管理方法，而且是不需要我多費(fèi)口舌就能夠領(lǐng)會我的意思的人。阿比就是不二人選。
阿比接手的是一項(xiàng)極其棘手的任務(wù)。在IBM從來就沒有一個(gè)真正的市場營銷負(fù)責(zé)人，各個(gè)事業(yè)部的人很少能夠理解和接受阿比的角色，而且一開始，她還遭到了他們的蔑視。IBM是建立在技術(shù)和銷售基礎(chǔ)上的，而且，對于那個(gè)時(shí)候的IBM來說，“市場營銷”就意味著“銷售”。借用廣為流傳的定義，銷售指的是完成營銷所制定的任務(wù)和要求。如果經(jīng)營得好，營銷應(yīng)該具有多方面的作用，包括市場細(xì)分和競爭對手分析以及消費(fèi)者偏好分析、公司和產(chǎn)品品牌管理、廣告和直接郵寄。而且這僅僅是其中的一部分。盡管IBM顯然必須使銷售量大于生產(chǎn)量，但它也還有必要重塑自己的形象和重新樹立自己在市場中的重要地位。當(dāng)我來到IBM的時(shí)候，市場營銷并不被認(rèn)為是一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問，而且也不被當(dāng)做一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問來實(shí)施管理。于是，我讓阿比在60天之內(nèi)完成一項(xiàng)IBM營銷形勢分析。
阿比的分析研究發(fā)現(xiàn)，盡管我們前面已經(jīng)提到過存在著許多問題，但I(xiàn)BM的整體品牌仍然十分過硬。客戶相信他們購買的IBM的產(chǎn)品都是好產(chǎn)品。正如我所預(yù)料的，我們的最大的優(yōu)勢就是一個(gè)整體的品牌，而不是劃分開來的各個(gè)部分的品牌。于是，市場營銷的任務(wù)就是說明為什么客戶愿意與作為一個(gè)整體的IBM有業(yè)務(wù)往來。
阿比知道，她必須結(jié)束IBM各個(gè)部門中的廣告業(yè)務(wù)相互獨(dú)立各自為政的現(xiàn)象。為此，我們開始逐步開展這一活動(dòng)。因?yàn)?#xff0c;盡管你可以強(qiáng)迫一個(gè)部門做它不愿意做的事，但是如果人們不買你的賬，你的改革措施也就不會長久。因此，我們采取的第一步就是，解除IBM的高級經(jīng)理所擁有的廣告預(yù)算、廣告人員管理以及隨心所欲的預(yù)定廣告代理機(jī)構(gòu)的自由裁決權(quán)。阿比的工作就是要控制這些胡亂開支和濫做廣告行為。我要求她在紐約帕利塞茲的會議中心召開的一次會議中遞交一份規(guī)劃書給新成立的“全球管理委員會”。那是一次嚴(yán)峻的會議，但是她做得很聰明。當(dāng)35名全球管理委員會的委員走進(jìn)會議室的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)會議室的每一面墻上都布置滿了來自公司的各個(gè)廣告代理機(jī)構(gòu)的廣告、包裹以及營銷小冊子。這簡直就是一種對公司品牌的糟蹋和對公司產(chǎn)品的污染。在阿比做完她的營銷規(guī)劃報(bào)告以后，我提出了一個(gè)問題：“有沒有人懷疑我們會把這件事做得更好？”沒有人吱聲。

1.一個(gè)聲音，一個(gè)機(jī)構(gòu)
阿比決定將IBM所有分散獨(dú)立的廣告部門—不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的IBM廣告部門都集中起來，合并成只聘用一個(gè)廣告代理機(jī)構(gòu)來代理IBM的廣告業(yè)務(wù)。同時(shí)，這也是歷史上規(guī)模最大的一次廣告機(jī)構(gòu)合并。起先，很少有人知道她的這一計(jì)劃—只有IBM內(nèi)部的少數(shù)幾個(gè)員工以及那個(gè)意向中的廣告代理機(jī)構(gòu)的首席執(zhí)行官才知道。沒有正規(guī)的廣告評估程序，沒有創(chuàng)意開發(fā)，也沒有工作報(bào)告，阿比將程序降低到了最簡單的程度，整個(gè)工作班子中就只有4個(gè)人，其中就有一人是當(dāng)時(shí)管理IBM所有財(cái)務(wù)會計(jì)人員的負(fù)責(zé)人。經(jīng)過4周的努力，她在飯店里召開了一系列為期兩天的會議(雙方人員互用化名)，以討論和思考這么大的舉措中的每一個(gè)步驟可能遇到的問題和挑戰(zhàn)。
她和她的那個(gè)只有4個(gè)人(都是IBM的內(nèi)部員工)的小團(tuán)隊(duì)最后一致決定選擇奧美廣告公司全權(quán)代理IBM的所有廣告業(yè)務(wù)，因?yàn)樵摴緭碛行酆竦娜驈V告代理業(yè)務(wù)專業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn)。而這正是IBM所需要的，就是說該公司正好可以為我們所有的產(chǎn)品和服務(wù)以及公司在160多個(gè)國家的整體品牌作廣告代理。在我們最終簽訂廣告代理協(xié)議之前，我要求阿比將3個(gè)奧美廣告公司的高級員工帶到我們公司總部來。我們打算與這些人討論一下IBM的品牌問題，以便讓我確信我們大家都對我們所要做的事很清楚—當(dāng)面傾聽他們對于成功所承諾的努力，而不管為這種努力需要付出多大的代價(jià)。有趣的是，這次會晤顯示，他們有一個(gè)與我們相似的目標(biāo)。他們詳細(xì)討論了他們對于IBM未來的打算—并為此辭退幾名財(cái)會人員。因此，實(shí)際上，在這次會晤中，我們雙方都是以誠相待。
阿比給了我全力支持，但是其他人卻要難辦得多，這些人既有公司內(nèi)部的也有公司外部的。許多產(chǎn)品事業(yè)部和海外地區(qū)部門都采用了一個(gè)“也應(yīng)該可以”的方式—直到我們在集中處理大多數(shù)廣告開支、媒體購買以及簽訂全球合同等項(xiàng)目的時(shí)候，他們才停止這樣做。廣告界本身也因?yàn)槲覀兊倪@一舉措而萬分震驚。是啊，對于廣告業(yè)來說，又有什么能比這一次的舉措更加史無前例的呢？而且，這還是在守舊的和困難重重的IBM發(fā)生的呢！
《紐約時(shí)報(bào)》以頭版報(bào)道了這次合并活動(dòng)；《廣告時(shí)代》也將這次行動(dòng)稱之為“全世界為之動(dòng)容的市場營銷之彈”。但是，這卻是極其準(zhǔn)確的一發(fā)子彈。
繼“四海一家的解決之道”之后，就是另一場戰(zhàn)役，我們給它起名為“電子商務(wù)”，它幫助IBM確立了自己在當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的最重要的潮流引領(lǐng)者地位(而且還遠(yuǎn)不止如此)。
盡管面臨極大的困難，但阿比·科恩斯塔姆仍然為這次行動(dòng)做出了巨大的貢獻(xiàn)，并對事態(tài)的進(jìn)展產(chǎn)生了重要的影響。她不得不從零開始建立自己的營銷部門，而且同時(shí)還要為一個(gè)有著機(jī)構(gòu)分化、條塊分割、政令不一的歷史的公司打一場聯(lián)合的和全球的戰(zhàn)役。而所有這一切都是極其有悖IBM的歷史傳統(tǒng)的，所以，阿比是IBM起死回生扭轉(zhuǎn)乾坤歷程中的又一位英雄。

總結(jié)

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