中台，我信了你的邪
文：蘇建勛
中臺不是萬能藥，大象吃這個藥，強身健體；螞蟻吃這個藥，一擊斃命。
“中臺”概念火了一年多后，露出它猙獰的一面。
多位行業人士對 36 氪說，由于盲目上中臺，深圳一家女裝企業的 CIO 被開除；在華南一個有幾十人的 CIO（首席信息官，是 Chief Information Officer 的縮寫）社群內，2019 年由于中臺項目失誤導致離職、調崗的高管就有十幾個。
“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。”中臺服務公司“云徙科技”的一名前高管對 36 氪說，由于茅臺對該公司承建的中臺項目極不滿意，一度如此放話。
茅臺的中臺項目因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中臺案子，也極具代表性。36 氪了解到，茅臺雖然最終沒和云徙中斷合作，但拖了至少 13 個月才正式簽約；業界都說茅臺是個“超級大單”，但最后云徙拿到的錢只剛過千萬，云徙創始人包志剛對 36 氪承認，“的確沒有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事長兼 CEO 張勇在湖畔大學分享時也說：如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死。
如今的失望，來自于最初極高的期望。
“中臺”概念最初得以流行，的確有其需求基礎。
聯想 BT/IT 部門企業架構總監楊若東一籌莫展之際，“中臺”是他能找到最好的解藥。2017 年時，聯想集團提出要向云、數據中心、AI 等新業務延伸，但新的業務部門成立，要不要成立一個新的 IT 部門去支持它？
“不可能。”楊若東飛快算了筆賬：聯想成立一個新 BU ，往往需要百人的 IT 團隊，這意味著一年的預算不斷上漲，就算這筆錢能申請下來，幾個月內也根本招不夠人。但業務可等不及，沖在一線的銷售們巴不得三個月搭好系統，六個月可以賣，一年之內有收入。
楊若東遍尋之后找到的，是一本由阿里中間件首席架構師鐘華所寫的《企業 IT 架構轉型之道》，副標題是“阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰”。下單看過之后，楊若東發現“問題被解答了”，他立刻又買下二十本送給同事。
一開篇，這本書就以芬蘭游戲公司 Supercell 為例，認為它能以幾個人的小團隊在幾周內開發出一款新游戲，得益于把游戲開發過程中公共通用的素材和算法做了沉淀。
隨即，這本書說到阿里巴巴從 2009 年成立“共享事業部”，到 2015 年啟動“中臺戰略”的歷史，不僅從道理上說了做中臺的好處，還舉出了實例：阿里僅用 1 個半月上線了團購平臺，也就是聚劃算，而同類團購平臺“投入的研發資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍”，“最大的功勞就來自于當時已經正常運轉兩年的阿里共享服務體系”。
圖片來源：《企業 IT 架構轉型之道》
“中臺”恍若一劑支撐新業務快速崛起的良方，同時還能省錢。在互聯網公司呼號紅利到頂和減員提效的 2019 年，一時蔚然成風。
“中臺”也被視作字節跳動能成為“App 工廠”的基礎：一位 IT 領域資深人士告訴 36 氪，技術出身的張一鳴，創立今日頭條時就融入了中臺架構；36 氪也在 2019 年 3 月獨家報道，字節跳動搭建了“直播中臺”，將三個產品的直播技術和運營團隊抽出和合并，來支撐它旗下的所有直播業務。
騰訊在 2019 年 5 月的入局，宣布將進一步開放數據中臺和技術中臺，更是將這一波“中臺崇拜”推進至高潮。
“中臺”隨之在 2019 年成為 VC 們下注的賽道：不少投資人相信，大量傳統公司沒有 IT 能力自建中臺，第三方服務商就有了市場。2019 年第四季度，三家中臺服務商相繼宣布獲得融資：滴普科技完成 3500 萬美元 A 輪融資、云徙科技完成 3.5 億元 B 輪融資、袋鼠云完成數億元 B 輪融資。
“但我們現在都在反思：中臺把客戶的期望值拉得太高了。”一位阿里云前高管對 36 氪說。中臺既不是一套軟件，也不是一套服務器，而是一種理念、一套方法論，這最終導致客戶“接不住”。
第三方公司的銷售為了拿下客戶，也會夸大中臺的效果。云徙前技術骨干周宏告訴 36 氪，他發現，銷售去客戶那講 PPT 的時候，“什么都承諾，什么東西都有，”造成一種中臺能“包治百病”的感覺。
這就造成了一個極為吊詭的現象：一時間大家都在說中臺，似乎什么都可以往“中臺”里裝。有業務中臺、數據中臺、技術中臺、安全中臺、AI 中臺……從來沒有一個“風口”，像中臺這樣說不清、道不明。
一、真假中臺
迷惑，是許多人入局中臺之初的關鍵詞。
周宏就是如此。他剛加入云徙科技不久、在一名架構師拜訪客戶時，架構師拿出一套 PPT，在客戶面前口若懸河地講了幾個小時后，周宏與客戶一樣，都被這個 PPT “迷倒了”。
“我當時看完之后，覺得這輩子的技術大概是白干了。”周宏對 36 氪說。
周宏在互聯網巨頭做過大項目、帶過超百人的技術團隊，從業近 20 年，可眼前這份漂亮的 PPT 里，談到的技術方案讓他聞所未聞，他打定主意要跟這位同事好好請教。從客戶那里出來，周宏滿是敬佩地說：“X哥，以后要跟你好好學習，你技術太牛了。”
對方的回復讓周宏感到震驚：“我沒干過技術啊”。“那你剛才講的東西，我覺得都很深奧。”周宏不解。
“哦，這些都是我這里抄一點，那里抄一點，最后合起來的。”對方解釋說。
周宏向 36 氪展示了一個類似的 PPT，在 PPT 第二頁“茅臺云商平臺戰略構想”中，幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……
周宏向 36 氪展示“無所不能”的中臺圖片由受訪者提供
“看到這里很容易被唬住，你會覺得這套方案簡直無所不能。”周宏說。但這顯然不現實。
在“中臺”萌芽的早期，沒人知道“中臺”怎么干，那些掉進“中臺”迷宮的企業都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。
被問到茅臺的“中臺”項目目標是什么時，周宏回答說，正是因為“目標不清楚，所以（項目）做了很久。”
“你說我們要不要做個中臺？”地產信息化服務商“明源云”的副總裁童繼龍時常被這么問，發問的往往是手里握有百億項目的地產行業高管。“只要是提出這個問題的，大多是看到別人做了，自己著急，也想跟風做一個。”
但客戶要趕上趨勢，服務商想掙錢，所有人為了一個概念蜂擁而上。但真做起來，才往往發現無從下手。
一家煉油廠和云徙碰出的一個場景是：當用戶去加油站加油，“中臺”可以告訴油廠，用戶加了多少油；加油站還剩多少油，以便油廠規劃生產和銷售策略。但真去實地考察后才發現，油廠歸油廠，加油站歸屬于中石化，煉油廠其實拿不到加油站的數據。
為了跑通這一場景，云徙和煉油廠開了半個多月的會，還在方案里加入了公眾號、小程序，最后還是無濟于事。“這就是個聽起來很美、但實際上沒用的場景，因為根本沒法產品化。”
更讓人惱火的是，中臺真的實施起來，出人意料地貴，也出人意料地耗費時間。
不同于通常只涉及一個部門的 SaaS 軟件項目，由于強調“打通”，中臺項目往往意味者要跟所有部門梳理業務，所以耗費人力特別多，而人力成本是導致“中臺”項目花錢最兇的部分。
以云徙為例，多位員工告訴 36 氪，他們給客戶的報價大概是 3000 元左右/人/天；以茅臺項目為例，50 位員工進駐茅臺，一天就是 15 萬的人頭費，何況茅臺項目延期了一年。（備注：“人/天”費用只存在于項目合同期內，項目延期后甲方就不再付費，乙方則需支付違約金。）
在云徙內部有“三大戰役”一說，指的是它早期重要的三家客戶：茅臺、珠江啤酒、以及日化直銷公司“如新”。據 36 氪了解，三家公司簽約金額都在千萬以上，且都出現了項目延期的情況。其中，茅臺延期近兩年、如新一期項目延期近 10 個月。
周宏記得，為了讓客戶簽下“交付確認書”，一位銷售曾傳授“經驗"：在下雪天的時候，只穿一件單衣在客戶樓下站著，“最好凍得發抖”，等客戶出來的時候再去簽約。
這也是為什么茅臺會大發雷霆，CIO 們會因為盲目上中臺而“下臺”。
“問題嚴重的話，一個是花錢的 CIO，一個是賺錢的業務負責人，你覺得老板會怎么取舍？”一位技術負責人對 36 氪說。
在腦子一熱上中臺之前，其實每家企業都應該先問一句自己：你真的需要中臺嗎？
在此之前還有一個更基礎的問題：中臺究竟是什么？
幾乎很難在業界得到一條關于中臺的恒定解釋，但有一條關鍵標準：是否能夠復用。
聯想的會議上，當下屬匯報中臺進展有多么順利的時候，首席信息官 Arthur Hu 提出了質疑：“現在有這么多中臺服務，面上貌似挺好的，但是少一塊信息：調用中臺的服務數量是多少？”通過調用次數判斷中臺的利用效率，是聯想 IT 中臺的一條 KPI，也是一個明確的方法論。
這也是百果科技研發總監姚楊的檢驗標準。他曾接待過推銷“中臺”產品的銷售，對方講了沒幾句，姚楊就沒了興致。對方賣的“中臺”，是把一個大模塊拆成一個個的小中心，業內一般管這叫“微服務”，已經是個老概念。看起來跟中臺很像，但是如果這些小中心只是被拆開、但沒法復用，就只是“偽中臺”。
重復利用，這才是“中臺”的源起。
因此，被咨詢要不要做中臺時，童繼龍一般會反問對方兩個問題：1、你的規模大到足夠消化中臺嗎？2、中臺能給你帶來什么商業價值？
往往只有規模夠大的企業，才會有多個業務，才會有重復建設的問題。童繼龍拋出一個略微驚悚的比喻：“別把中臺當作萬能藥。大象吃這個藥，強身健體，螞蟻吃這個藥，一擊斃命。”
拿聯想來說，它開發過一個“配置器”功能，可以幫消費者、渠道商自行訂制 CPU 等電腦組件，但梳理業務的時候聯想發現，不同部門里，竟然散落著 5、6 個相似的配置器。那么中臺做配置器，對聯想來說就是有效的。
但這也是所謂“業務中臺”讓人迷惑的地方：每個行業的需求都不一樣，能被復用的東西也不一樣。聯想中臺可以做配置器，但這放在其他公司就是莫名其妙。
業內一般認為，同行業的中臺配置相似度較高。這也是第三方服務商們能獲得投資的原因：在茅臺做完項目后，同樣的東西改一改可以賣給洋河大曲，但這只是個假設。即使是阿里巴巴的電商中臺，放在其他的電商業務里，比如“茅臺云商”，也不一定能用起來。因為每家公司的組織架構、業務邏輯都是千差萬別的。
二、不是 IT 問題，而是組織問題
從 PPT 回到現實業務，一切需要重新驗證。
云徙給茅臺的 PPT 里，一張中臺全景圖與阿里巴巴沉淀 10 年的中臺架構頗為相似，看上去也井井有條——大中臺里包裹著“業務”與“數據”兩個框，框里分門別類的裝著“用戶中心”、“會員中心”、“商品中心”……PPT 再往后翻，每個“框”和“中心”怎么建，說明書都寫得明明白白。
圖片由受訪者提供
“這個架構圖畫得是好看的，但實施起來，所有東西都不是這樣。”周宏說。
茅臺的業務和天貓一樣嗎？當然不。2017 年 5 月，云徙近三十位員工陸續進駐茅臺，他們手捧阿里巴巴的中臺心得，以為能照貓畫虎地搬進茅臺，但很快，他們被一個個從未想到的場景困住了。
“別說建系統，你連電腦都帶不進茅臺的倉庫。”云徙前高管王峰回憶到。在項目調研初期，他們發現茅臺倉儲的工人抗拒信息化，只接受用手寫單據的形式記錄貨品。
不同于一般公司，茅臺酒壓根不愁賣。幾番了解后王峰才明白：管理茅臺倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。“他們可以把這些茅臺酒報損后再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。”
對于云徙落地中臺的困難，包志剛對 36 氪表示：在茅臺項目進展的高峰，云徙最多投入過 70 人，以基于場景開發需求。
包志剛也承認，由于中臺涉及企業的復雜業務重構，且在項目期間，茅臺內部也發生重大組織變化，這對于云徙這樣一家需要從 0 到 1 的創業公司來說，的確是巨大挑戰。（36 氪注：2018 年 11 月，茅臺集團宣布撤銷旗下電商公司董事長聶永職務；2019 年 5 月，聶永以涉嫌受賄罪被逮捕；2019 年 12 月，茅臺集團宣布電商公司解散。）
對“中臺”一度感到困惑的還有王健。作為軟件及咨詢公司 ThoughtWorks 的首席架構師，在 2017 年底，當王健為一家國際 500 強公司客戶服務中臺項目時，他被客戶問住了：怎么證明他所展示的中臺架構是正確的？王健當時啞口無言，他心里也犯嘀咕：阿里的中臺看上去是成功了，可它的成功僅僅是因為中臺嗎？
王健將這些困惑都寫在了公眾號《白話中臺戰略》系列里。隨著他對中臺理解的推進，不管怎么寫，這個本屬于 IT 架構的議題，卻越來越離不開“組織”：若將中臺純粹當作技術概念，那么其中的“分布式、微服務，早已是老套的 IT 名詞；但阿里中臺之所以成功，倚靠的不僅是技術，更是敏捷的組織變革。
事實確實如此。2015 年末，在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰略后，阿里巴巴在 2016-2019 年內，進行過 19 次組織調整，當中涉及諸多高管換崗、部門合并，均為拉通中臺提供了基礎。
但阿里式的組織調整，對于不少企業來說屬于敏感問題。“這好比皇帝對諸侯說，來，明年我要把你們各自的地盤都重新劃分一下。”一位咨詢公司的分析師給 36 氪舉例，“可有幾個皇帝敢這么說？一說都造反了，這也是為什么企業在談中臺的時候，很容易避而不談組織層面。”
當中臺面臨“組織”問題，也就是“人”的問題，難度遠遠超越所謂的 IT、技術與互聯網架構。
一旦遇到“人”的問題，即便是將中臺運用得爐火純青的阿里巴巴，也難有更好的應對之舉。
李小強就吃過客戶的閉門羹，他是阿里云智能新零售乳業線的負責人。2019 年初，李小強試圖為一家國內一線乳業品牌提供數據中臺服務，在與該品牌 CIO 達成合作意向后，他們一起飛往上海，準備和該品牌電商公司的負責人聊聊“怎么把數據打通。”
可到了會議室，當李小強提出要將電商數據接入整體的數據中臺后，遭到了對方的強烈反對，“CIO 和電商負責人拍了桌子”，最后，這位電商負責人摔門離開。
這種組織內的博弈讓李小強始料未及。“你要接對方的數據，就意味著他所有的業務你都可以看到，這是一個版塊負責人天生的防御。”李小強對 36 氪說。
正在聯想大刀闊斧進行中臺設計的楊若東，很快也遇到了組織變革的難題。
楊若東向 36 氪回憶起這場改革，在白板上畫下三個大方框，分別代表聯想的 PC、手機、服務器業務，又在大方框里各自畫出小方框，代表銷售、研發、供應鏈等通用職能的 IT 支持團隊，而推動中臺項目，就要把大方框里的小方框，逐個抽出來再合并為新的 IT 部門。
“IT 行業都有一個欲望，就是大家即使在重復建設，也要把自己的團隊變得更大，這是天性。”楊若東對 36 氪說。最終，聯想 BT/IT 的 1800 名員工還是完成了這場調整。楊若東在白板上畫下一條長長的線——“2017.09-2019.04”，這場改革費時近 20 個月。
楊若東畫下的聯想 BT/IT 部門的改革草圖。拍攝：蘇建勛
三、反思中臺
2019 年初，阿里云智能事業群總裁行癲組織內部戰略會，參會者為阿里 P9 （資深專家）以上員工與部門負責人。會上，行癲圍繞“中臺”展開討論，他提出：“阿里給客戶的中臺架構，輸出的究竟是什么？”
一位在場的阿里云前高管告訴 36 氪，技術出身、風格務實的行癲認為：一方面，阿里自身的“中臺化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里云一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別，總包就要做定制化方案和實施——會透支阿里云的品牌。多位阿里云內部人士向 36 氪承認，現在想以總集成商的身份拿客戶，需要部門特批。
一位與阿里云合作緊密的 IT 廠商發現，目前阿里云正主推“數據中臺”而不是“業務中臺”，原因是阿里云無法滿足所有業務場景，但數據中臺的產品更能標準化。
“更務實，而不是謹慎。”談及阿里巴巴對于推進中臺的態度變化，阿里云戰略市場部總經理郭繼軍對 36 氪說。他認為所謂務實，就是以前不知道水深水淺，不知道中臺怎么在行業里應用，經過兩年的客戶實踐后，現在知道能給客戶提供的、不能提供的價值分別是什么了。
阿里巴巴集團 CEO 張勇最近再次提出的警示則是：中臺并不適用于每家公司的每個階段。在獨立業務拓展期、突破期，“一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做”，否則就會變成瓶頸；但發展到一定階段，出現太多山頭時，就要“關停并轉、要合并同類項。問管理要效率，取消重復性建設。”
阿里巴巴的中臺就經歷過不受待見的日子。鐘華在書中曾寫到：“共享業務事業部”要同時滿足淘寶和天貓的業務支持，就算再怎么加班加點，也很難及時周到地滿足兩大業務部門的業務需求，員工則是有苦說不出，只能默默流淚。
百果園的情況如出一轍。
百果園子公司“百果科技”籌建中臺后，為了把中臺復用起來，規定：只要涉及前端應用項目開發，必須經過中臺系統，否則禁止調用數據庫。
強制復用后，百果園旗下果多美、杰記、超奇等品牌內的會員、訂單、交易等功能被統歸至中臺，當這些品牌自己的 IT 團隊需要調取這些功能時，就要先等百果科技的中臺部門做出來。
問題又回到了組織與人性上。“你的系統不是自己寫出來的，而是復用別人的，這就需要你把后背交給兄弟們。”沈欣說。
百果科技 CMO 沈欣告訴 36 氪，為了鼓勵部門間的復用，百果科技實行了不少柔性策略，比如免罰機制：如果是因為復用中臺導致的宕機、訂單丟失等問題，可以免于處罰。“如果不建立這種信任文化，每個人就會把鍋扔到中臺頭上，中臺很快就淹沒在唾沫里面了。”
“如果沒有得到’一把手’的支持和認可，中臺是非常非常難走下去的。”郭繼軍對 36 氪說。
如何獲得“一把手”的支持？換句話說，CEO 和 CIO 們熬過千難萬險上了中臺，圖什么？
阿里巴巴用近十年的驗證給出了初步回答，郭繼軍說，阿里巴巴的中臺支持了集團靈活變陣，如果沒有中臺，變陣一次，底下的系統要重建一次，這根本無法實現。
可不是誰都能長成阿里巴巴，大多數企業經營者有著務實的需求。但不同于前臺業務，一個“雙 11”結束可以講賺了多少錢，而中臺的經濟價值，其實很難算出一個數字。做或者不做，有時候就在于 CEO 信或者不信。
中臺如今走到了價值驗證的關鍵路口。
（據受訪者意愿，周宏、王峰為化名。36 氪實習生岳佳彤、淡忠奎對本文亦有貢獻。）
總結
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