本文要點(diǎn)

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• 管理太重要了，所以不能把它只丟給管理人員，管理是每個人的職責(zé)。\
• 管理3.0是關(guān)于你對需要改變環(huán)境的理解。管理的是體制，而不是人。\
• 管理3.0完美適合Teal，但其他風(fēng)格的組織也同樣適用。\
• 探討管理3.0實(shí)踐很有意思，但不要談太久，開始行動起來。\
• 不要直接照搬這本書的思想，而是利用它們開始管理3.0的實(shí)驗(yàn)。

在《 Doing It - Management 3.0 Experiences 》這本書中，Ralph van Roosmalen 分享了他作為一名管理者和教練使用管理3.0的經(jīng)驗(yàn)。他探討了如何從Jurgen Appelo的書《Managing for Happiness 》中借鑒了移動激勵因素（moving motivators，譯者注：是一種輕松找出員工激勵因素的小游戲）和獎賞卡的實(shí)驗(yàn)去找出激勵人們的因素是什么，幫助他們樂于工作，并使自組織團(tuán)隊(duì)得以形成。 \

InfoQ的讀者可以從作者的網(wǎng)站免費(fèi)下載《 Doing It - Management 3.0 Experiences 》（需要注冊）。 \

InfoQ有幸采訪了 Ralph van Roosmalen，請他談了談Teal和管理3.0彼此有怎樣的關(guān)聯(lián)，為什么每個人都要為管理負(fù)責(zé)，他使用管理3.0的個人經(jīng)驗(yàn)，為什么把模型直接復(fù)制到組織中是行不通的以及替代方案是什么。 \

InfoQ：為什么你會寫一本關(guān)于管理3.0經(jīng)驗(yàn)的書。 \

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Ralph van Roosmalen：成為一名更好的專業(yè)人員有許多種方式。其中一個最有效的方式是去參觀其他組織，到峰會上認(rèn)識其他人或閱讀經(jīng)驗(yàn)報(bào)告。作為一名管理人員，我總是鼓勵人們走出去學(xué)習(xí)其他的組織。此外，我在管理3.0研討會期間經(jīng)常得到問題說大家應(yīng)如何使用這些思想和實(shí)踐。 \

作為一名管理者和教練我使用了許多管理3.0的思想和實(shí)踐。我希望通過我的經(jīng)驗(yàn)分享，能讓大家更好地了解管理3.0。

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InfoQ：誰應(yīng)該來讀這本書？ \

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Van Roosmalen：不同的讀者都可以讀這本書。首先，任何想要了解管理在敏捷組織中的作用的人適合讀。人們常說，不再需要管理了，我并不贊同這個觀點(diǎn)。管理人員可能不再需要了，但管理仍然需要有人來做。 \

其次，是那些閱讀了《 Managing for Happiness 》或《 Management 3.0 》但仍在努力實(shí)施實(shí)踐的讀者。我不是說我已經(jīng)有了解決方案，但可能我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒退麄兏斓貑雍蛨?zhí)行起來。 \

最后，是那些想要更多了解管理3.0的人。這本書不僅寫了我的個人經(jīng)驗(yàn)，還寫了管理3.0的相關(guān)內(nèi)容，以及一些實(shí)踐。

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InfoQ：什么是管理3.0？ \

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Van Roosmalen：管理3.0是一系列千變?nèi)f化的游戲、工具和實(shí)踐，有助于任何工作人員去管理組織。管理3.0不僅僅是游戲，它還是一種思維模式，一種你明白改變?nèi)藗兒茈y的思維模式。你需要改變的是環(huán)境，這有助于人們改變他們的行為。你管理的是體系，而不是人。 \

它被稱之為管理3.0，因?yàn)楣芾?.0是關(guān)于泰勒主義的，它把人和組織看做機(jī)器；管理2.0關(guān)于的是明白人是組織最重要的資產(chǎn)，但仍需適當(dāng)?shù)拿詈涂刂啤?/p>\

InfoQ：Teal和管理3.0之間有著怎樣的聯(lián)系？ \

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Van Roosmalen：管理3.0的思想完美契合Teal組織。例如，管理3.0認(rèn)為組織應(yīng)該成長，你不能規(guī)劃如何使你的組織變得更大。許多管理3.0實(shí)踐也完美契合Teal組織。Teal把組織看做有機(jī)生物。管理3.0做得也一樣，基于這種理解，我們與復(fù)雜的自適應(yīng)體系一起共事。管理3.0還可以應(yīng)用于綠色組織，甚至紅色組織。像代表撲克這樣的實(shí)踐可以讓大家清楚，你不委派任何事給他的那些人。

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InfoQ：為什么管理是每個人的責(zé)任？ \

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Van Roosmalen: 一般般的組織和你所真正向往的組織之間有著一個巨大的不同，那就是管理。管理非常重要。有些組織雇傭?qū)ｉT的管理者，還有些組織雇傭?qū)ｉT的測試人員。這意味著只有測試人員為產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)？而不是組織中的每個人？這同樣可以引申到管理上，每個人都應(yīng)為管理負(fù)責(zé)。管理3.0識別六個視圖：人員激勵、授權(quán)團(tuán)隊(duì)、保持一致的約束、開發(fā)能力、成長結(jié)構(gòu)和改進(jìn)每件事。每個人都可以設(shè)立獎賞卡墻去彼此稱贊；每個人都可以實(shí)現(xiàn)一張慶祝表。正如Jurgen Appelo 所說的：管理太重要了，所以不能把它只丟給管理人員。管理是每個人的責(zé)任。

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InfoQ：你最喜歡的管理3.0實(shí)踐是什么？為什么？ \

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Van Roosmalen: 我最喜歡的實(shí)踐是移動激勵因素。討論激勵因素總是很個人的話題，它讓你有機(jī)會去與他人溝通。什么驅(qū)使著人們，你怎么幫助他們能使他們成為更樂于工作的人。它還是人們不經(jīng)常討論的一些事：人們每天來上班的激勵因素是什么？通過實(shí)踐移動激勵因素，你還可以讓大家更深入地理解他們自己。

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InfoQ：如何使用移動激勵因素找出激勵著大家的因素是什么？ \

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Van Roosmalen: 我曾經(jīng)在一起培訓(xùn)會上舉過一個例子。有個團(tuán)隊(duì)成員無法充分勝任自己當(dāng)前的崗位。我們正在考慮解雇他。在測試一個新版本時，他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個版本的測試活動。他展現(xiàn)出了主動性，在這項(xiàng)工作中即負(fù)責(zé)任又干得很愉快。我本來可以要求他調(diào)換新的崗位的。然而，我對他使用了移動激勵因素。結(jié)果證明，對他來說認(rèn)可度、人際關(guān)系和掌控力是非常重要的激勵因素。在他無法勝任的崗位中，大家不想與他一起工作，所以會忽視他。在版本測試協(xié)調(diào)員的暫時崗位中，他得到了認(rèn)可，可以學(xué)到新的東西，大家再次欣賞他了。通過使用移動激勵因素，讓他深入了解了個人的激勵因素，他發(fā)現(xiàn)他需要調(diào)換崗位。最終他和組織都很滿意。

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InfoQ：在這本書中，你提到在你的公司中實(shí)現(xiàn)了獎賞卡。你們是如何做的？從中有什么體會？ \

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Van Roosmalen: 只需開始去使用它……有時你可以圍繞新思路聊上幾個小時，但是討論不能讓你做成任何事。開始行動起來吧，開始做實(shí)驗(yàn)，在應(yīng)用中學(xué)習(xí)。我們只是制作了一塊小的公告板，上面有一個新的實(shí)驗(yàn)、一個獎賞欄和一個獎賞卡墻。我們只要等著看發(fā)生些什么。大家喜歡它并開始去使用它，然后就流行起來了。我們還為每張獎賞卡關(guān)聯(lián)了小禮物，開始的時候我有時自己會想：“這真的符合一張獎賞卡的價值嗎？”我發(fā)現(xiàn)，你只需信任大家。如果他們覺得它符合一張獎賞卡的價值，它就符合，這是我學(xué)到的第一件事。我學(xué)到的第二件事，這類實(shí)驗(yàn)有有限的預(yù)期生命周期。一面獎賞卡墻可以運(yùn)行數(shù)月，甚至可能數(shù)年，但某一時刻你就需要引入新鮮事物、新的實(shí)驗(yàn)了。

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InfoQ：當(dāng)與異地或分布式團(tuán)隊(duì)一起工作時，對給予反饋你有什么建議？ \

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Van Roosmalen: 總是假設(shè)有最好的出發(fā)點(diǎn)！因?yàn)闀r區(qū)、不同的背景、通信工具等等，與分布式團(tuán)隊(duì)一起工作會成為挑戰(zhàn)。這也正是為什么很容易與其他人亂作一團(tuán)。然而，當(dāng)你總是假設(shè)他們有最好的出發(fā)點(diǎn)時，會讓你的生活如此輕松愜意。 \

描述你的上下文。大家總是重視正面的反饋。然而，當(dāng)你提出負(fù)面的反饋時就很棘手了。例如，當(dāng)你早晨沖進(jìn)一個團(tuán)隊(duì)成員的辦公室，告訴他他有些事做錯了時，他會看到你來晚了，或許還帶著一身臭汗。所以他清楚你堵車了，為及時見他是跑著來辦公室的。 \

如果你通過郵件來反饋，有些事就看不到了。你需要描述上下文，以及當(dāng)你寫這個反饋時有怎樣的感受。這樣接收反饋的人才能夠理解你所寫反饋的上下文。你剛剛從夜間航班回家比你放松地坐在陽臺上收到反饋時會不安得多。

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InfoQ：直接照搬一個模型到組織中行不通，那么需要怎么做呢？ \

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Van Roosmalen：我寫這本書的理由是分享我的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)可帶給人們思路，也許能預(yù)防他們犯同樣的錯誤。然而，也許有些錯誤對于他們來說并不是錯誤。那么只有一種辦法可以鑒別，那就是開始做實(shí)驗(yàn)。從Spotify這樣的組織學(xué)習(xí)某些思想總是不錯的，但不要僅僅照搬Spotify的做法。召集你的團(tuán)隊(duì)組成小隊(duì)或召集些Scrum Masters敏捷教練并不能使你們變得敏捷。為支持變革而思考組織內(nèi)的名稱變更肯定是一個非常贊的實(shí)驗(yàn)。

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關(guān)于本書作者

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Ralph Van Roosmalen 自1997年以來就在從事IT方面的工作，自2004以來開始Scrum方面的工作，在2011年開始投身管理3.0實(shí)踐。他從事過各種不同的崗位，包括開發(fā)人員、測試人員、scrum master、敏捷教練、帶頭人、管理者、副總裁等等。然而，他常常喜歡與大家一起改進(jìn)他們的流程和他們工作的環(huán)境。他熱愛學(xué)習(xí)新鮮事物，并想出可以如何把它們應(yīng)用于新的情景中。此外，他熱愛在技術(shù)峰會和博客上分享他的知識和經(jīng)驗(yàn)。Van Roosmalen當(dāng)前是一名管理3.0的推進(jìn)者、在異地工作的敏捷教練和專家。關(guān)于Van Roosmalen的更多信息可以在他的 LinkedIn 描述和他的網(wǎng)站上查看。 \

查看英文原文：Q\u0026amp;A on Doing It - Management 3.0 Experiences

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的《Doing It - Management 3.0 Experiences》作者访谈的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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