編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“燃財(cái)經(jīng)”（ID:rancaijing），作者黎明，編輯阿倫

　　疫情當(dāng)前，危機(jī)四伏，不少中小企業(yè)都將裁員提上了日程。但裁員不當(dāng)，卻可能加速一家公司的死亡。

　　先講一個(gè)小故事。去年 11 月初，電子煙行業(yè)的線上銷售被叫停，有一家電子煙公司瞬間損失掉一半訂單。CEO 決定裁員，但又有些猶豫不決，磨磨蹭蹭裁了三個(gè)月，一直持續(xù)到今年 1 月底。這個(gè)時(shí)候疫情爆發(fā)，CEO 才發(fā)現(xiàn)賬上資金已經(jīng)撐不夠三個(gè)月。他想進(jìn)行清退式裁員，只保留核心骨干，卻發(fā)現(xiàn)人心早已渙散，公司只剩下“老弱病殘”，骨干難尋、業(yè)務(wù)難做，距離破產(chǎn)已經(jīng)不遠(yuǎn)。

　　對(duì)于很多企業(yè)而言，疫情，只是壓死它們的最后一根稻草。

　　裁員是企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻的一種自救方式，雖然這種方式要承受巨大的外界壓力。很多 CEO 寄希望于通過(guò)裁員來(lái)縮減成本，保存實(shí)力等待東山再起。但裁員往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，它是一道復(fù)雜的數(shù)學(xué)題，稍有不慎便有可能滿盤皆輸。

　　疫情之下，裁員是身處困境的中小企業(yè)紓困的最優(yōu)解嗎？裁員這筆賬，究竟應(yīng)該怎么算？

　　“6 個(gè)月是生死線，12 個(gè)月是安全線”

　　徐塵鋒是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，疫情爆發(fā)前，他為公司儲(chǔ)備了 12 個(gè)月的現(xiàn)金流，雖然公司未盈利，但避免了疫情期間資金短缺的困境。

　　“裁員本質(zhì)上是一道算術(shù)題，裁不裁、裁多少，都要計(jì)算。” 徐塵鋒說(shuō)，他經(jīng)歷過(guò)大裁員。上一次創(chuàng)業(yè)，因?yàn)橛龅劫Y本寒冬，他將公司 300 人的團(tuán)隊(duì)裁到只剩 60 人。

　　“比如你賬上還剩下 1000 萬(wàn)，按 12 個(gè)月的生存期來(lái)算，你每個(gè)月的開(kāi)支就肯定不能高于 83 萬(wàn)。按每個(gè)月 83 萬(wàn)的預(yù)算，你能養(yǎng)多少人，一算就出來(lái)了。” 徐塵鋒一邊說(shuō)一邊計(jì)算。

　　按照他的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于一家公司而言，現(xiàn)金流 6 個(gè)月是生死線，12 個(gè)月是安全線，創(chuàng)始人考慮要不要裁員，關(guān)鍵看賬上現(xiàn)金有多少。

　　“6 個(gè)月是生死線”的說(shuō)法是業(yè)內(nèi)慣例。新潮傳媒 2 月 10 日宣布裁員 500 人，創(chuàng)始人張繼學(xué)的理由也是“如果（公司）收入歸零，也只能活六七個(gè)月”。雖然公司賬上有 10 億元現(xiàn)金，但倒推出來(lái)的生存期也只有 6 個(gè)月。

　　“如果現(xiàn)金儲(chǔ)備低于 6 個(gè)月，那就要開(kāi)始考慮裁員，因?yàn)槟悴徊茫枪究赡芫突畈涣恕?rdquo; 徐塵鋒說(shuō)。

　　但在具體執(zhí)行上，除了盯準(zhǔn) 6 個(gè)月的生死線，創(chuàng)始人還要考慮裁員成本和業(yè)務(wù)重置成本。換言之，要對(duì)比看業(yè)務(wù)的重置成本是不是低于裁員的成本。

　　“比如我是開(kāi)餐館的，因?yàn)橐咔橛绊懳议_(kāi)不了門，每個(gè)月虧損 20 萬(wàn)。如果我判斷未來(lái) 5 個(gè)月疫情都無(wú)法結(jié)束，我的店無(wú)法營(yíng)業(yè)，那意味著未來(lái) 5 個(gè)月我要虧損 100 萬(wàn)。如果我重新再開(kāi)一家餐館，100 萬(wàn)以內(nèi)就能搞定，那我會(huì)毫不猶豫馬上裁員關(guān)店。” 徐塵鋒舉例，“只要關(guān)店就是賺的，而且我會(huì)在疫情結(jié)束后重新再開(kāi)店。”

　　這跟炒股的思路類似：當(dāng)股價(jià)持續(xù)下跌時(shí)，是選擇及時(shí)止損等待抄底，還是一路硬抗直到被平倉(cāng)。這其中的核心點(diǎn)在于對(duì)外部環(huán)境和公司未來(lái)的判斷，而這正是最大的不確定性所在。

　　2015 年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng) O2O 創(chuàng)業(yè)最火熱的時(shí)候，徐塵鋒加入了共享出行領(lǐng)域的戰(zhàn)爭(zhēng)。在拿了好幾輪融資之后，公司快速擴(kuò)張到 300 人的規(guī)模。就在這個(gè)時(shí)候，A股爆發(fā)股災(zāi)，一級(jí)市場(chǎng)迅速轉(zhuǎn)入資本寒冬，以燒錢著稱的 O2O 領(lǐng)域的投資被 VC 圈封殺。

　　在公司現(xiàn)金只剩下 6 個(gè)月的時(shí)候，投資方召開(kāi)董事會(huì)建議徐塵鋒裁員，但徐塵鋒強(qiáng)勢(shì)拒絕了。他的理由是：“公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還在漲，而且新一輪融資的投資方好像還有意向。”徐塵鋒判斷公司能在 6 個(gè)月內(nèi)度過(guò)危機(jī)，但投資方并不這樣認(rèn)為。后來(lái)事實(shí)證明徐塵鋒錯(cuò)了，他在三個(gè)月后不得不進(jìn)行了一輪清洗式的大裁員。

　　“投資人一般會(huì)鼓勵(lì)你裁員，因?yàn)樗麄兊腻X已經(jīng)投進(jìn)來(lái)了，肯定不希望公司馬上破產(chǎn)，他們的邏輯是：只要公司賬上還有錢，那么就還有機(jī)會(huì)重新翻盤，如果沒(méi)錢了，那他們就無(wú)能為力了，而且意味著他們的錢打水漂了。”一位創(chuàng)業(yè)者總結(jié)說(shuō)。

　　所以大部分時(shí)候投資人會(huì)牢牢卡住 6 個(gè)月的生死線，而且會(huì)對(duì)比業(yè)務(wù)的重置成本。

　　一位人民幣 VC 的投資人對(duì)燃財(cái)經(jīng)說(shuō)，讓公司保留有生力量非常重要，裁員往往是特殊時(shí)期的自救手段，只要公司賬上還有錢，未來(lái)就可能還有機(jī)會(huì)。“錢花掉了就沒(méi)了，但員工走了還可以再招。”

　　裁員不當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)

　　疫情的爆發(fā)是一個(gè)突然因素，復(fù)工進(jìn)度和影響時(shí)長(zhǎng)都無(wú)法預(yù)估，這增加了創(chuàng)始人做決策的難度，尤其是在裁員這件事上。

　　采用錯(cuò)誤的方式裁員是致命的。在燃財(cái)經(jīng)采訪的多位創(chuàng)始人眼中，猶豫不決和拖泥帶水會(huì)讓裁員陷入僵局，并繼而影響大局。

　　“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)事情不對(duì)的時(shí)候，就不能猶猶豫豫，你應(yīng)該啪啪把所有的東西都推倒，然后寧可重來(lái)。這取決于你對(duì)這件事情看得有多透。”一位出行行業(yè)的創(chuàng)始人陳武說(shuō)。

　　2016 年，陳武還在創(chuàng)業(yè)做電單車。公司業(yè)績(jī)跟不上，資金緊張，投資人建議裁員，公司需要從 100 人裁到 30 人。陳武下不了決心，本來(lái)可以一次性完成的裁員，他分成三輪來(lái)完成。

　　結(jié)果帶來(lái)一個(gè)非常大的問(wèn)題——“當(dāng)你裁掉一批人的時(shí)候，公司就會(huì)變得人心惶惶，剩下的人就慌了。這就像是我通知你一個(gè)月之后離職，完了，這個(gè)人再正能量，這一個(gè)月之內(nèi)也會(huì)傳遞負(fù)能量給其他人。”

　　因?yàn)椴脝T的拖沓，公司氛圍和業(yè)務(wù)都受到了很大影響，一些優(yōu)秀的人自己選擇了離開(kāi)。日后陳武復(fù)盤：“裁員最忌諱的是裁不徹底，拖拖拉拉只會(huì)浪費(fèi)你更多的子彈。就好像這一個(gè)草坪里面有野草，拔一點(diǎn)，長(zhǎng)出一點(diǎn)，拔一點(diǎn)，又長(zhǎng)出一點(diǎn)。”

　　紅杉資本在一份報(bào)告里用一張圖講述了這樣一個(gè)故事：

　　圖 / 紅杉資本

　　2008 年金融危機(jī)，兩家業(yè)務(wù)規(guī)模很接近的公司采用了截然不同的裁員策略。A公司擔(dān)心裁員引起外界質(zhì)疑，影響公司招聘，一開(kāi)始砍掉市場(chǎng)費(fèi)用，后來(lái)又加大績(jī)效考核力度進(jìn)行末位淘汰，再后來(lái)扛不住投資人的壓力開(kāi)始大幅裁員，最后導(dǎo)致能人出走，留下的人大部分都在消極磨工。B公司卻順利地度過(guò)了那個(gè)冬天，因?yàn)?CEO 裁員一步到位，雖然損失慘重，但是業(yè)務(wù)逐漸在復(fù)蘇。

　　有經(jīng)驗(yàn)的 CEO 會(huì)選擇長(zhǎng)痛不如短痛，年輕的 CEO 大部分時(shí)候會(huì)選擇迂回的策略。不同的選擇決定了不同的結(jié)果，但大部分 CEO 往往會(huì)做出A公司的選擇。

　　同樣是在 2008 年金融危機(jī)，曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司 PPTV 出現(xiàn)現(xiàn)金流危機(jī)，創(chuàng)始人姚欣犯了和上述A公司 CEO 一樣的錯(cuò)誤，雖然最后 PPTV 勉強(qiáng)過(guò)關(guān)，但也元?dú)獯髠?/p>

　　2015 年A股股災(zāi)，2016 年創(chuàng)投泡沫，徐塵鋒和陳武也犯了同樣的錯(cuò)，最后徐塵鋒宣布退出項(xiàng)目另謀出路，陳武在兩年后關(guān)停了電動(dòng)車的項(xiàng)目。

　　這一次疫情，很多企業(yè)幾乎面臨 2008 年和 2015 年相似的處境，那么這一次，又有多少 CEO 能夠做出正確的抉擇？

　　不論是姚欣，還是徐塵鋒和陳武，他們都是在重復(fù)紅杉資本那個(gè)經(jīng)典案例里的故事。雖然背景不盡相同，但 CEO 的難處卻是相似的。

　　壞人總要有人來(lái)當(dāng)，而在裁員這個(gè)情境里，CEO 就是那個(gè)最大的壞人。“有時(shí)候真的沒(méi)辦法，公司這艘船要沉了，關(guān)系到所有人的生死，只能客觀去看待，不留情面。”陳武說(shuō)。

　　誰(shuí)來(lái)出面裁員也是個(gè)問(wèn)題。陳武這些年創(chuàng)業(yè)得出的結(jié)論是：誰(shuí)的手下誰(shuí)來(lái)裁。

　　陳武舉例：比如A項(xiàng)目 10 個(gè)人，因?yàn)榉N種原因要裁員，就應(yīng)該讓A項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，把這 10 個(gè)人裁完了之后，再把他自己裁掉。“真正好的 leader，按照職業(yè)精神就應(yīng)該這么辦，否則負(fù)責(zé)人先撤了，把包袱丟給 HR，下面的人會(huì)跟 HR 產(chǎn)生很多糾紛。”

　　裁員這筆賬應(yīng)該找誰(shuí)算？

　　裁員這件事，有人認(rèn)為是 CEO 的鍋，他拋棄了自己的同伴；有人認(rèn)為是投資人的鍋，他們只顧自己的利益；還有人認(rèn)為是外部環(huán)境的原因，這屬于不可抗力。

　　一位投資人反問(wèn)說(shuō)：“就像是一艘船行駛在海上，現(xiàn)在船太重了，我們要拋掉一些人下去，或者因?yàn)轱L(fēng)浪太大了，有些人被顛簸掉進(jìn)了海里，那你說(shuō)這是誰(shuí)的鍋？”

　　云造創(chuàng)始人邱懿武對(duì)燃財(cái)經(jīng)說(shuō)，裁員看上去是外部環(huán)境的問(wèn)題，但本質(zhì)是因?yàn)閮?nèi)部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，“一個(gè)公司的架構(gòu)，本身在擴(kuò)張期就是不合理的，這是一種必然。”他認(rèn)為尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，野蠻式擴(kuò)張過(guò)后，必然伴隨著裁員。

　　LinkedIn 領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼寫過(guò)一本書(shū)《閃電式擴(kuò)張》，他在書(shū)中談到企業(yè)在四個(gè)階段的不同作戰(zhàn)模式：海盜、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、統(tǒng)一大陸的軍隊(duì)和警察。海盜和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)屬于企業(yè)發(fā)展早期、快速搶占海灘攻占大陸的階段，軍隊(duì)和警察屬于統(tǒng)治和維護(hù)秩序階段。

　　在早期搶灘的階段，講究的是團(tuán)隊(duì)的無(wú)條件信任，對(duì)外的急速擴(kuò)張，因?yàn)橹挥邪训乇P攻下，企業(yè)才可能再往縱深發(fā)展。“很多風(fēng)口項(xiàng)目，在野蠻式擴(kuò)張的階段，其實(shí)都是在搶灘。槍和炮是亂打的，浪費(fèi)一些子彈很正常。”邱懿武說(shuō)。

　　當(dāng)搶灘失敗，在部隊(duì)撤退的過(guò)程中，裁員就發(fā)生了。另外，搶灘過(guò)程中一旦出現(xiàn)突發(fā)的重大意外事件，比如暴風(fēng)雪、大面積的寒潮、疫情等，也會(huì)導(dǎo)致?lián)尀┬袆?dòng)的突然休克，被迫進(jìn)入裁員。

　　今年的疫情，對(duì)很多正急速擴(kuò)張的互聯(lián)網(wǎng)公司，或在線下跑馬圈地的企業(yè)而言，都是一場(chǎng)風(fēng)暴。那些在 2019 年拿了大筆融資、團(tuán)隊(duì)人數(shù)翻了好幾倍的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多在疫情期間進(jìn)行了裁員。以去年的風(fēng)口行業(yè)電子煙為例，多位電子煙公司 CEO 告訴燃財(cái)經(jīng)，目前已經(jīng)進(jìn)行了大幅度的裁員，并且還會(huì)考慮繼續(xù)裁員。

　　“這跟 2008 年的金融危機(jī)、2015 年的資本寒冬，所帶來(lái)的傳導(dǎo)效應(yīng)是一樣的。”徐塵鋒說(shuō)。

　　但搶灘成功卻并不意味著一勞永逸。從海軍陸戰(zhàn)隊(duì)向軍隊(duì)警察轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，模式轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，“當(dāng)正統(tǒng)的軍隊(duì)開(kāi)始進(jìn)行管理的時(shí)候，那些不守紀(jì)律的、效率低的，就會(huì)在這個(gè)時(shí)候被趕走。”

　　邱懿武感慨：“說(shuō)起來(lái)是很殘忍的，但是現(xiàn)實(shí)就是這樣子的。就是說(shuō)這場(chǎng)仗我沒(méi)打下來(lái)是死，打下來(lái)說(shuō)不定也是死。”

　　陳武在那次大規(guī)模裁員中，經(jīng)歷了很多人無(wú)法體會(huì)的糾結(jié)：“你知道有多緊張，我感覺(jué)就是做錯(cuò)事了，極度壓抑，極度自責(zé)，極度內(nèi)疚，感覺(jué)公司沒(méi)做好要裁員都是我的錯(cuò)。”

　　一位餐飲老板對(duì)燃財(cái)經(jīng)說(shuō)，這次疫情持續(xù)了一個(gè)月的時(shí)候，他也認(rèn)真考慮過(guò)裁員，但最終沒(méi)和員工開(kāi)口，“不知道從何說(shuō)起，最后想想還是算了，再挺一挺，或許就過(guò)去了呢。”

　　企業(yè)就像人一樣，東西吃多了會(huì)拉肚子，病毒感染了會(huì)生病，然后就會(huì)上吐下瀉，需要把體內(nèi)的毒素排出去。

　　但邱懿武相信，絕大部分 CEO 還是有企業(yè)家精神的，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感也在加強(qiáng)，“大家都在打疫情這場(chǎng)仗，我相信企業(yè)還是愿意扛一扛的。”

　　“下一場(chǎng)雨季來(lái)臨的時(shí)候，地面都是青草，依然四季花開(kāi)。”鉑德創(chuàng)始人汪澤其說(shuō)。

　　*應(yīng)受訪者要求，文中徐塵鋒和陳武為化名。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的裁员这笔账，应该怎么算？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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