編者按：本文來自微信公眾號“燃財經(jīng)”（ID:rancaijing），作者黎明，編輯阿倫

　　疫情當前，危機四伏，不少中小企業(yè)都將裁員提上了日程。但裁員不當，卻可能加速一家公司的死亡。

　　先講一個小故事。去年 11 月初，電子煙行業(yè)的線上銷售被叫停，有一家電子煙公司瞬間損失掉一半訂單。CEO 決定裁員，但又有些猶豫不決，磨磨蹭蹭裁了三個月，一直持續(xù)到今年 1 月底。這個時候疫情爆發(fā)，CEO 才發(fā)現(xiàn)賬上資金已經(jīng)撐不夠三個月。他想進行清退式裁員，只保留核心骨干，卻發(fā)現(xiàn)人心早已渙散，公司只剩下“老弱病殘”，骨干難尋、業(yè)務(wù)難做，距離破產(chǎn)已經(jīng)不遠。

　　對于很多企業(yè)而言，疫情，只是壓死它們的最后一根稻草。

　　裁員是企業(yè)在危機時刻的一種自救方式，雖然這種方式要承受巨大的外界壓力。很多 CEO 寄希望于通過裁員來縮減成本，保存實力等待東山再起。但裁員往往牽一發(fā)而動全身，它是一道復(fù)雜的數(shù)學(xué)題，稍有不慎便有可能滿盤皆輸。

　　疫情之下，裁員是身處困境的中小企業(yè)紓困的最優(yōu)解嗎？裁員這筆賬，究竟應(yīng)該怎么算？

　　“6 個月是生死線，12 個月是安全線”

　　徐塵鋒是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，疫情爆發(fā)前，他為公司儲備了 12 個月的現(xiàn)金流，雖然公司未盈利，但避免了疫情期間資金短缺的困境。

　　“裁員本質(zhì)上是一道算術(shù)題，裁不裁、裁多少，都要計算。” 徐塵鋒說，他經(jīng)歷過大裁員。上一次創(chuàng)業(yè)，因為遇到資本寒冬，他將公司 300 人的團隊裁到只剩 60 人。

　　“比如你賬上還剩下 1000 萬，按 12 個月的生存期來算，你每個月的開支就肯定不能高于 83 萬。按每個月 83 萬的預(yù)算，你能養(yǎng)多少人，一算就出來了。” 徐塵鋒一邊說一邊計算。

　　按照他的經(jīng)驗，對于一家公司而言，現(xiàn)金流 6 個月是生死線，12 個月是安全線，創(chuàng)始人考慮要不要裁員，關(guān)鍵看賬上現(xiàn)金有多少。

　　“6 個月是生死線”的說法是業(yè)內(nèi)慣例。新潮傳媒 2 月 10 日宣布裁員 500 人，創(chuàng)始人張繼學(xué)的理由也是“如果（公司）收入歸零，也只能活六七個月”。雖然公司賬上有 10 億元現(xiàn)金，但倒推出來的生存期也只有 6 個月。

　　“如果現(xiàn)金儲備低于 6 個月，那就要開始考慮裁員，因為你不裁，那公司可能就活不了。” 徐塵鋒說。

　　但在具體執(zhí)行上，除了盯準 6 個月的生死線，創(chuàng)始人還要考慮裁員成本和業(yè)務(wù)重置成本。換言之，要對比看業(yè)務(wù)的重置成本是不是低于裁員的成本。

　　“比如我是開餐館的，因為疫情影響我開不了門，每個月虧損 20 萬。如果我判斷未來 5 個月疫情都無法結(jié)束，我的店無法營業(yè)，那意味著未來 5 個月我要虧損 100 萬。如果我重新再開一家餐館，100 萬以內(nèi)就能搞定，那我會毫不猶豫馬上裁員關(guān)店。” 徐塵鋒舉例，“只要關(guān)店就是賺的，而且我會在疫情結(jié)束后重新再開店。”

　　這跟炒股的思路類似：當股價持續(xù)下跌時，是選擇及時止損等待抄底，還是一路硬抗直到被平倉。這其中的核心點在于對外部環(huán)境和公司未來的判斷，而這正是最大的不確定性所在。

　　2015 年，中國互聯(lián)網(wǎng) O2O 創(chuàng)業(yè)最火熱的時候，徐塵鋒加入了共享出行領(lǐng)域的戰(zhàn)爭。在拿了好幾輪融資之后，公司快速擴張到 300 人的規(guī)模。就在這個時候，A股爆發(fā)股災(zāi)，一級市場迅速轉(zhuǎn)入資本寒冬，以燒錢著稱的 O2O 領(lǐng)域的投資被 VC 圈封殺。

　　在公司現(xiàn)金只剩下 6 個月的時候，投資方召開董事會建議徐塵鋒裁員，但徐塵鋒強勢拒絕了。他的理由是：“公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還在漲，而且新一輪融資的投資方好像還有意向。”徐塵鋒判斷公司能在 6 個月內(nèi)度過危機，但投資方并不這樣認為。后來事實證明徐塵鋒錯了，他在三個月后不得不進行了一輪清洗式的大裁員。

　　“投資人一般會鼓勵你裁員，因為他們的錢已經(jīng)投進來了，肯定不希望公司馬上破產(chǎn)，他們的邏輯是：只要公司賬上還有錢，那么就還有機會重新翻盤，如果沒錢了，那他們就無能為力了，而且意味著他們的錢打水漂了。”一位創(chuàng)業(yè)者總結(jié)說。

　　所以大部分時候投資人會牢牢卡住 6 個月的生死線，而且會對比業(yè)務(wù)的重置成本。

　　一位人民幣 VC 的投資人對燃財經(jīng)說，讓公司保留有生力量非常重要，裁員往往是特殊時期的自救手段，只要公司賬上還有錢，未來就可能還有機會。“錢花掉了就沒了，但員工走了還可以再招。”

　　裁員不當?shù)拇鷥r

　　疫情的爆發(fā)是一個突然因素，復(fù)工進度和影響時長都無法預(yù)估，這增加了創(chuàng)始人做決策的難度，尤其是在裁員這件事上。

　　采用錯誤的方式裁員是致命的。在燃財經(jīng)采訪的多位創(chuàng)始人眼中，猶豫不決和拖泥帶水會讓裁員陷入僵局，并繼而影響大局。

　　“當你發(fā)現(xiàn)事情不對的時候，就不能猶猶豫豫，你應(yīng)該啪啪把所有的東西都推倒，然后寧可重來。這取決于你對這件事情看得有多透。”一位出行行業(yè)的創(chuàng)始人陳武說。

　　2016 年，陳武還在創(chuàng)業(yè)做電單車。公司業(yè)績跟不上，資金緊張，投資人建議裁員，公司需要從 100 人裁到 30 人。陳武下不了決心，本來可以一次性完成的裁員，他分成三輪來完成。

　　結(jié)果帶來一個非常大的問題——“當你裁掉一批人的時候，公司就會變得人心惶惶，剩下的人就慌了。這就像是我通知你一個月之后離職，完了，這個人再正能量，這一個月之內(nèi)也會傳遞負能量給其他人。”

　　因為裁員的拖沓，公司氛圍和業(yè)務(wù)都受到了很大影響，一些優(yōu)秀的人自己選擇了離開。日后陳武復(fù)盤：“裁員最忌諱的是裁不徹底，拖拖拉拉只會浪費你更多的子彈。就好像這一個草坪里面有野草，拔一點，長出一點，拔一點，又長出一點。”

　　紅杉資本在一份報告里用一張圖講述了這樣一個故事：

　　圖 / 紅杉資本

　　2008 年金融危機，兩家業(yè)務(wù)規(guī)模很接近的公司采用了截然不同的裁員策略。A公司擔心裁員引起外界質(zhì)疑，影響公司招聘，一開始砍掉市場費用，后來又加大績效考核力度進行末位淘汰，再后來扛不住投資人的壓力開始大幅裁員，最后導(dǎo)致能人出走，留下的人大部分都在消極磨工。B公司卻順利地度過了那個冬天，因為 CEO 裁員一步到位，雖然損失慘重，但是業(yè)務(wù)逐漸在復(fù)蘇。

　　有經(jīng)驗的 CEO 會選擇長痛不如短痛，年輕的 CEO 大部分時候會選擇迂回的策略。不同的選擇決定了不同的結(jié)果，但大部分 CEO 往往會做出A公司的選擇。

　　同樣是在 2008 年金融危機，曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司 PPTV 出現(xiàn)現(xiàn)金流危機，創(chuàng)始人姚欣犯了和上述A公司 CEO 一樣的錯誤，雖然最后 PPTV 勉強過關(guān)，但也元氣大傷。

　　2015 年A股股災(zāi)，2016 年創(chuàng)投泡沫，徐塵鋒和陳武也犯了同樣的錯，最后徐塵鋒宣布退出項目另謀出路，陳武在兩年后關(guān)停了電動車的項目。

　　這一次疫情，很多企業(yè)幾乎面臨 2008 年和 2015 年相似的處境，那么這一次，又有多少 CEO 能夠做出正確的抉擇？

　　不論是姚欣，還是徐塵鋒和陳武，他們都是在重復(fù)紅杉資本那個經(jīng)典案例里的故事。雖然背景不盡相同，但 CEO 的難處卻是相似的。

　　壞人總要有人來當，而在裁員這個情境里，CEO 就是那個最大的壞人。“有時候真的沒辦法，公司這艘船要沉了，關(guān)系到所有人的生死，只能客觀去看待，不留情面。”陳武說。

　　誰來出面裁員也是個問題。陳武這些年創(chuàng)業(yè)得出的結(jié)論是：誰的手下誰來裁。

　　陳武舉例：比如A項目 10 個人，因為種種原因要裁員，就應(yīng)該讓A項目的負責人，把這 10 個人裁完了之后，再把他自己裁掉。“真正好的 leader，按照職業(yè)精神就應(yīng)該這么辦，否則負責人先撤了，把包袱丟給 HR，下面的人會跟 HR 產(chǎn)生很多糾紛。”

　　裁員這筆賬應(yīng)該找誰算？

　　裁員這件事，有人認為是 CEO 的鍋，他拋棄了自己的同伴；有人認為是投資人的鍋，他們只顧自己的利益；還有人認為是外部環(huán)境的原因，這屬于不可抗力。

　　一位投資人反問說：“就像是一艘船行駛在海上，現(xiàn)在船太重了，我們要拋掉一些人下去，或者因為風(fēng)浪太大了，有些人被顛簸掉進了海里，那你說這是誰的鍋？”

　　云造創(chuàng)始人邱懿武對燃財經(jīng)說，裁員看上去是外部環(huán)境的問題，但本質(zhì)是因為內(nèi)部的經(jīng)營問題，“一個公司的架構(gòu)，本身在擴張期就是不合理的，這是一種必然。”他認為尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，野蠻式擴張過后，必然伴隨著裁員。

　　LinkedIn 領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼寫過一本書《閃電式擴張》，他在書中談到企業(yè)在四個階段的不同作戰(zhàn)模式：海盜、海軍陸戰(zhàn)隊、統(tǒng)一大陸的軍隊和警察。海盜和海軍陸戰(zhàn)隊屬于企業(yè)發(fā)展早期、快速搶占海灘攻占大陸的階段，軍隊和警察屬于統(tǒng)治和維護秩序階段。

　　在早期搶灘的階段，講究的是團隊的無條件信任，對外的急速擴張，因為只有把地盤攻下，企業(yè)才可能再往縱深發(fā)展。“很多風(fēng)口項目，在野蠻式擴張的階段，其實都是在搶灘。槍和炮是亂打的，浪費一些子彈很正常。”邱懿武說。

　　當搶灘失敗，在部隊撤退的過程中，裁員就發(fā)生了。另外，搶灘過程中一旦出現(xiàn)突發(fā)的重大意外事件，比如暴風(fēng)雪、大面積的寒潮、疫情等，也會導(dǎo)致?lián)尀┬袆拥耐蝗恍菘耍黄冗M入裁員。

　　今年的疫情，對很多正急速擴張的互聯(lián)網(wǎng)公司，或在線下跑馬圈地的企業(yè)而言，都是一場風(fēng)暴。那些在 2019 年拿了大筆融資、團隊人數(shù)翻了好幾倍的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多在疫情期間進行了裁員。以去年的風(fēng)口行業(yè)電子煙為例，多位電子煙公司 CEO 告訴燃財經(jīng)，目前已經(jīng)進行了大幅度的裁員，并且還會考慮繼續(xù)裁員。

　　“這跟 2008 年的金融危機、2015 年的資本寒冬，所帶來的傳導(dǎo)效應(yīng)是一樣的。”徐塵鋒說。

　　但搶灘成功卻并不意味著一勞永逸。從海軍陸戰(zhàn)隊向軍隊警察轉(zhuǎn)變的過程中，模式轉(zhuǎn)變會帶來組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，“當正統(tǒng)的軍隊開始進行管理的時候，那些不守紀律的、效率低的，就會在這個時候被趕走。”

　　邱懿武感慨：“說起來是很殘忍的，但是現(xiàn)實就是這樣子的。就是說這場仗我沒打下來是死，打下來說不定也是死。”

　　陳武在那次大規(guī)模裁員中，經(jīng)歷了很多人無法體會的糾結(jié)：“你知道有多緊張，我感覺就是做錯事了，極度壓抑，極度自責，極度內(nèi)疚，感覺公司沒做好要裁員都是我的錯。”

　　一位餐飲老板對燃財經(jīng)說，這次疫情持續(xù)了一個月的時候，他也認真考慮過裁員，但最終沒和員工開口，“不知道從何說起，最后想想還是算了，再挺一挺，或許就過去了呢。”

　　企業(yè)就像人一樣，東西吃多了會拉肚子，病毒感染了會生病，然后就會上吐下瀉，需要把體內(nèi)的毒素排出去。

　　但邱懿武相信，絕大部分 CEO 還是有企業(yè)家精神的，企業(yè)的社會責任感也在加強，“大家都在打疫情這場仗，我相信企業(yè)還是愿意扛一扛的。”

　　“下一場雨季來臨的時候，地面都是青草，依然四季花開。”鉑德創(chuàng)始人汪澤其說。

　　*應(yīng)受訪者要求，文中徐塵鋒和陳武為化名。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的裁员这笔账，应该怎么算？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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