文/懂懂

　　來源：懂懂筆記（ID：dongdong_note）

　　幾乎每一個企業都知道數字化轉型升級的必要性，只是對于緊迫性認知不足，認為這似乎還是一個可以從長計議的事情。一場突如其來的疫情，讓每一個企業重新思考數字化轉型的價值與緊迫性。

　　大規模制造企業能否復工，很大程度上取決于工廠的智能化程度，在這個時間，數字化、智能化就是安全的保證。無法復工的企業，都要依靠遠程辦公、遠程會議來保證業務的不停滯，公司系統的智能化程度決定著你能否順利度過這場風暴。事實告訴我們，數字化、智能化，似乎是在這次突變中企業抗擊風雨的保護傘，甚至是可以“逆襲”的武器。

　　清華經管學院近日發表的《新冠肺炎疫情對我國大中型企業影響調研報告》中“疫情對企業經營管理的中長期影響”一項調查中，“加快數字化轉型，實現業務線上化“排名第一位，占 53.3%。數字化轉型是許多企業未來經營的首選，特別是服務行業（包括消費者服務和商業貿易及服務），超過 70% 的企業將數字化轉型、實現業務線上化作為未來發展的重點。可見，這一場疫情讓更多的人意識到數字化、智能化的重要性和緊迫性。

　　數字化轉型是 AI 的基礎。AI 位列“2019 年十大戰略技術趨勢第一”，也是當下經濟發展中最大的機遇。來自于 PWC 的研究發現，到 2030 年 AI 將會產生 16 萬億美元 GDP 的增長，同時它將使 GDP 增長 14%。而這個數字在中國會更大，增幅會達到 20%，中國在很多方面引領 AI 經濟的發展。

　　AI 列車已經快速行駛起來，你要不要上車？什么時間上車？要以什么樣的姿勢上車？疫情，讓更多的企業開始正視這個問題。

　　No.1

　　正確認識 AI 的姿勢

　　“你的公司最大的競爭對手是誰？或者說你的賽道未來最有可能被誰超越或顛覆？”這是一個公司在思考未來戰略中首先要考慮的問題。但今天很多企業在對面這個問題的時候，視角不得不放得更遠一些。

　　很多傳統行業的領頭羊已經意識到來自外部的巨大沖擊，他們更擔心的不是行業內“看得見”的競爭對手，而是伴隨著新技術和新模式出現的“外部生物”——那些“看不見”的、尚在摸索和生發、但極有可能在明天改寫整個行業的競爭對手。比如今天在中國最大的“出租車”公司是滴滴，最大的“酒店”是愛彼迎，最大的零售商是淘寶，最知名的流媒體是抖音……1997 年，全球市值最高的前五家公司分布于不同行業；而今天市值排名前五的都是高科技加持的不同領域的公司。

　　這些現象告訴我們兩個真相：

　　首先，所有企業都必須要利用新技術爭取下一個時代競爭優勢，未來將是以 AI 驅動的經濟社會，沒有人可以對 AI 視而不見。作為第四次工業革命的驅動力，AI 是歷史上無法阻擋的車輪。在 Gartner 2019 CIO Survey 中顯示，37% 的企業已經開始或者計劃在來年開始 AI 計劃，而 91% 的企業計劃在未來三年內使用 AI。

　　其次，AI 并不是一個單純的技術問題，也有它的B（Business）面。我們常說的數字化轉型，數字化是關鍵，轉型也是關鍵。轉型意味著什么呢？意味著人員的轉型、文化的轉型。所以，技術出身的人，需要從商業邏輯看技術，才能實現技術的商業化。同時，只懂商業，不懂得動用技術工具，也無法在未來的部分中獲勝。今天的創新者需要讓技術與商業產生真實的交集，需要良好企業文化的配合以及先進技術的加持，在迎接新變化的同時思考探討如何在新時代負責任地使用新技術，才能占領行業高地。

　　很多企業都知道 AI 的重要性，但是缺乏對 AI 戰略的正確認識。根據 2019 CIO Survey 顯示，人工智能在中國面臨三大挑戰：缺少技術技能，缺少整體策略，缺少先進工具。可見，對于中國企業在面對 AI 的時候，既需要技術上的工具，也需要商業戰略上的整體思考。

　　正是看到這一點，微軟在去年與清華大學經濟管理學院、長江商學院和中歐國際工商學院聯合啟動全球首個線下互動教學與線上課程相結合的“微軟人工智能商學院”項目。一家科技公司與中國頂尖商學院的合作，其目的就是以打造思想領導力為目標，加強和商業領導者們溝通，幫助企業領導者以正確的姿勢進入到 AI 時代。懂管理的人不一定懂技術，懂技術的人不一定懂業務流程，技術、管理需要相互融合，而 AI 商學院正好提供這方面的能力與資源優勢。

　　No.2

　　五大元素支撐起一個完整的 AI

　　“我們要警惕，在面對 AI 時代的時候，我們會不會傾向于唯技術論呢？”這一問發自在微軟公司工作很多年、經歷過微軟起起起伏伏的韋青。他現任微軟（中國）首席技術官，但他最反對“技術解決一切”的理論，“很多人相信只要用了 AI 就一定能成功，這就如同‘吃綠豆可以包治百病’的邏輯，是完全不通的。”

　　在他看來，任何的變革都需要思想先行，“改變一下思維方式，在一個新的平臺上你會發現，其實這種真正的進步，是對過去的一種降維式打擊，應該沒有任何可比性才對。”

　　微軟作為曾經全球最大的軟件公司，引領了 PC 時代的產業發展。但不可否認的是，在互聯網時代微軟沒有跟上時代的腳步。在最近四五年間，微軟向云計算、AI 的轉型，再次切準了脈搏，重新走到行業的前沿。可以說，如何轉型升級，微軟是一家最有發言權的公司之一。

　　結合微軟公司的經驗，微軟公司執行副總裁，全球銷售、市場營銷和業務運營總裁讓?菲力浦?古德華認為：“數字化轉型不僅僅是關于技術的問題，任何一個企業要想實現數字化轉型，都要包括五大元素：使命和目標、文化轉型、創新戰略及發展藍圖、運營及業務模式、技能及人才戰略。”

　　首先，一家公司在思考轉型問題時要先明確自己的使命和目標，初衷是什么？回到問題的原點去想，我們要怎么做才能讓我們的業務完全變成數字化、智能化。

　　其次，是要根據使命來推動公司文化的轉型。每個公司都需要制定很好的戰略，同時文化要不斷的演變來與公司的戰略相匹配。公司的文化不是一成不變的，要有可以承受風險的能力，要有學習的意識，即成長型文化。

　　第三，創新戰略及發展藍圖。首先要不斷強化企業的技術強度，即采用已有的成熟技術和服務，并在此基礎上建立自己的技術能力，形成自己獨有的知識產權，與其它公司形成差異化定位，通過建立起技術強度才能推動企業的數字化轉型。同時，還要在各個領域推動創新，比如區塊鏈、量子計算、物聯網、虛擬現實等。最后，在做創新的時候需要把技術納入到業務中去，包括四個方面：一是密切進行客戶的溝通；二是賦能員工，讓員工有更好的能力；三是優化運營；四是轉型產品和服務——這四點是創新藍圖的支柱。

　　第四，把創新推動到運營和業務模式上。在思考技術創新的時候，要與具體業務相結合。比如，如何運營一家以數據為導向的企業，需要什么樣的流程可以推動業務發展，把傳統的 KPI 轉化為數字化的績效，等等。

　　第五，同時還需要重視人才戰略。在企業的轉型升級中，對人才的能力要求也在變化，只懂技術或是只懂業務的人，都不足夠。比如，以前的銷售人員只要懂自己的產品就可以向客戶推銷，但未來他要能了解客戶的一切，才能幫助客戶成功。也就是說銷售這個崗位要轉型為客戶的管理顧問，這就需要全新的人才戰略支撐人的能力進行全面的提升。

　　正如韋青所說，在健康界曾一度有一個誤解：綠豆包治百病。今天，在科技界也應該避免這樣的誤區。AI 推動經濟變革，但 AI 不是單純的技術問題，是與公司的使命、文化、戰略、人才等各個方面相結合，才是完整的 AI。

　　No.3

　　微軟自己吃過的狗糧

　　對于所有企業而言，數字化轉型升級不是上一套 IT 系統的簡單問題，而是商業+技術的綜合題。那么，選擇一個最適合的合作伙伴，就顯得尤為必要。

　　在懂懂看來，“最適合的合作伙伴“有兩個必備要素：第一，要有領先的技術，有完整的解決方案。其實，在某一個點上領先或是有不錯的產品的技術公司很多，但是既有完整解決方案又具備全球領先性的企業就不太多了。第二，要有自身轉型經驗的企業，將技術與商業做最好的結合，在給企業提供技術的同時也提供經驗。

　　換句話說，真正好的技術公司，是用自己實踐成功的經驗去幫助客戶的成功，而不是用炫酷的技術去忽悠客戶。如在華為有一個“降落傘文化”，就是自己生產的降落傘要自己先用，確保安全以后再給客戶用。微軟公司則強調吃狗糧文化，推出任何一個產品前必須要自己先用，不向客戶推薦自己都不喜歡的產品，也不要去說自己都沒有實證過的事情。

　　微軟是一家有“故事“的公司。了解 IT 發史的人，都知道微軟在經歷了 30 年輝煌后，也經歷了幾年的低迷。六年前開始的轉型，使得微軟從里到外發生了徹底的改變。

　　回到四十多年前，微軟創始人蓋茨在當時的產業背景下確定了公司的使命：世界每一個書桌上都有一臺電腦——這個使命幫助微軟成功了三十年。但在后來互聯網時代到來的時候，微軟的前一個使命已經完成，又沒有新的使命可以延續，我們看到那個階段的微軟在戰略上也開始變得模糊。直到 2014 年納德拉上任之后，確定了公司新的使命：助力世界上每個人、每個組織，都能夠成就不凡。從那個時候起，微軟不再是一家賣產品的公司，而是為客戶提供完整解決方案的公司，微軟的方向重新清晰了起來。

　　在明確了新的使命之后，還需要將個人熱情和公司使命聯合起來，才能爆發出非常大的沖擊力，這就是公司文化的樹立。納德拉對于公司文化非常重視，他認為 CEO 的C不是 Chief，而是 Culture，所以他把自己當作一個文化的管理者跟組織者。他堅信，如果一個企業的文化是傾聽和學習，可以把員工的熱情跟公司的使命結合起來的話，幾乎可以無所不能。所謂公司文化，就是讓所有人認同并擁抱它，每一個人都有內生動力去做該做的事情。

　　微軟過去幾十年的成功，內部也確實聚集了一批世界頂尖的人才。在這樣的環境中，很多人都覺得自己是最棒的、最聰明的，甚至只做有把握的事，不讓別人看到自己的弱點，久而久之就扼殺了創造力。納德拉上任后，用了 9 個多月的時間去思考公司的文化到底應該是什么樣子，他去傾聽、去分享，直到大家都認可之后，才開始在公司去推行。

　　納德拉倡導的成長型思維是公司文化中重要的一環。他認為世界上每個人的潛力都是無限的，只要你不斷地學習、不斷實踐，你的未來也可以是無限的狀態。漸漸的，微軟人從無所不知到無所不學。“微軟最好的時候就是他最謙虛的時候。”正如納德拉所說，微軟就是在這種謙虛的狀態下，一步步恢復了往日的輝煌。

　　從微軟的轉型經歷我們看到，一個企業的轉型不是上一套 AI 系統就可以了，而是要從使命上、文化上、戰略上、人才上做通盤的考慮。微軟自己走過了這個過程，用四五年時間吃著自己的“狗糧”成長起來，所以今天的微軟可以把成功的“狗糧“拿出來分享給大家。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的AI的B面：用商业思维嫁接技术工具的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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