圖片來源@視覺中國

　　文｜師天浩

　　許多傳統(tǒng)領(lǐng)域正經(jīng)歷著“野蠻人”的攪局，它們以各路資本為靠山，以線上線下融合的新模式為抓手，“夢想”著通過對傳統(tǒng)行業(yè)的革命，實現(xiàn)自己在商業(yè)世界里的價值。

　　爭議不斷的瑞幸，目前市值接近百億美金，成為這些“野蠻人”中第一個上岸者。OYO 作為酒店“新物種”，在中國市場高速擴張的同時，卻麻煩不斷。從商業(yè)模式、發(fā)展軌跡和經(jīng)營策略，兩者很像，就結(jié)果來看，OYO 在酒店行業(yè)并未展現(xiàn)瑞幸在新零售賽道里的統(tǒng)治力。

　　2 月中旬，印度連鎖酒店初創(chuàng)公司 OYO 公布了 2019 年業(yè)績報告，截至 2019 年 3 月 31 日的財年，OYO 全球營收為 9.51 億美元，較 2018 財年的 2.11 億美元同期相比增長了 4.5 倍。營業(yè)收入大幅提升的同時，OYO 虧損規(guī)模也在擴大。OYO 在 2019 年的綜合虧損高達 3.35 億美元，相比 2018 財年的 5200 萬美元，整體增長了 6 倍以上。

　　闖進傳統(tǒng)行業(yè)里的“野蠻人”們，發(fā)展初期皆依賴資本的勢頭高增長，虧損對它們而言并不是什么大問題。

　　OYO 表現(xiàn)出的問題，從財報中直觀的看，是燒錢效率不僅未提升反而在下降。而控價體系被酒店業(yè)主投訴、單方面修改合同、與 OTA 平臺的利益沖突等問題，才是 OYO 未來真正的隱患所在。

　　同樣是燒錢，OYO 為何沒能重走瑞幸的“成功”呢？

　　OYO 的問題不止虧損

　　作為一家誕生于印度的“獨角獸”，印度市場數(shù)據(jù)尚算好看。

　　根據(jù)財報顯示，印度市場中 OYO 在 2019 財年實現(xiàn)了 6.04 億美元的收入，貢獻率高達 63.5%。較 2018 財年增長了 2.9 倍，虧損金額雖然達到 8300 萬美元，可虧損額占營業(yè)收入的比例，卻從 18 財年的 24% 降至 14%。

　　中國是 OYO 的第二大市場，OYO 虧損擴大，和在中國市場的大踏步發(fā)展有關(guān)。2017 年 11 月，OYO 進入中國。根據(jù) OYO 的財報數(shù)據(jù)顯示，2019 年的 9.51 億總收入中，中國市場收入 3.07 億美元，對總收入的占比達到了 32%。從年度虧損來看，中國市場虧損占收入的比率為 64%。

　　值得驕傲的是，OYO 在中國的發(fā)展速度非常迅猛，在國內(nèi)連鎖酒店豪強林立的情況下，竟然在短短的兩年時間撕開了一個口子。

　　進入中國以后，OYO 在 2018 年 8 月獲得由軟銀遠景領(lǐng)投的 10 億美元融資，據(jù) OYO 官方透露其中 6 億美元將專注中國市場。12 月 Grab 又追加 1 億美元投資。今年 2 月，滴滴也投入 1 億美元。不完全統(tǒng)計，截至 2019 年 4 月，OYO 融資總額超過 17 億美元。

　　就在去年 5 月，OYO 酒店 CFO 李維對外宣布了 OYO 已經(jīng)超過了華住和如家，成為中國第二大酒店集團。來到中國市場后，OYO 避開競爭相對飽和的一二線城市，主要發(fā)力二三線及以下城市市場，合作酒店數(shù)量超過 1 萬家，擁有超過 50 萬個房間。

　　這一速度確實讓人驚艷，要知道華住和如家發(fā)展了將近 20 年，才有了現(xiàn)在的體量。據(jù) OYO 創(chuàng)始人兼 CEO 李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采訪時透露，2020 年 1 月份，OYO 在中國市場新引入 8500 套客房。從酒店已有數(shù)量和擴張速度上來看，OYO 確實已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。

　　似乎，OYO 也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業(yè)里的下一個“瑞幸”。果真如此的話，這錢“燒”的也很值。

　　可 OYO 面臨的問題不僅僅是虧損，在中國市場表現(xiàn)出來的三個短板，或?qū)⑵茰缙湓诖笏翢X之后的上岸可能性。

　　第一個短板，過度聚焦下沉市場；下沉市場很重要，任何一個新物種在一二線城市實現(xiàn)了快速增長后，都會將下沉市場作為第二曲線。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準的正是二三四線的下沉市場。OYO 與瑞幸的區(qū)別在于，其進入中國后就以下沉市場為主，并沒有過度關(guān)注一二線的市場。

　　百度地圖輸入“OYO”截屏

　　天浩使用百度地圖 App，在搜索框里輸入 OYO，顯示的結(jié)果也能看出這一特點。選擇二三線及以下城市切入，主要因為國內(nèi)一二線城市經(jīng)濟連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場，更容易滲透和發(fā)展。商業(yè)潛力而言，下沉市場單個用戶的價值顯然遜色于大城市用戶不少。去年，OYO 甚至成立了 EGM（新興增長市場）部門，主攻縣級市和縣城拓展。

　　瑞幸咖啡瘋狂燒錢，仍有資本買賬，就和其主攻一二線白領(lǐng)用戶有很大關(guān)系。雖然，同樣是燒錢換市場，OYO 圍繞二三線及以下城市打造的生態(tài)圈潛力，顯然遠不如前者。

　　第二個短板，連鎖酒店的服務(wù)鏈條過長；過去兩年，圍繞瑞幸的爭議很多，可是關(guān)于服務(wù)品質(zhì)的討論并不多，因為咖啡零售或外賣服務(wù)鏈條很短，企業(yè)很容易把控和統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量。OYO 發(fā)力的連鎖酒店服務(wù)鏈條很長，包括預定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂，以及其他服務(wù)。鏈條越長，意味著服務(wù)品質(zhì)越難把控。而且相比于瑞幸直營的模式，OYO 主要有三種經(jīng)營模式（特許經(jīng)營、租賃經(jīng)營和自有資產(chǎn)運營）。其中，特許經(jīng)營的客房占比最大，有近 30 萬間。

　　OYO 最早執(zhí)行 1.0 的“輕加盟”模式（酒店門頭、室內(nèi)裝修的品牌化，標識化改造）。2019 年 4 月 15 日，OYO 決定開始在中國試點 2.0 模式——從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;強控制”。

　　2. 0 模式中，OYO 要求酒店必須使用統(tǒng)一 PMS 系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權(quán)統(tǒng)一由 OYO 總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時 OYO 給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO 酒店近期又推出了“共贏寶”的項目，延用 2.0 模式的抽傭模式，每周結(jié)算，被稱作是 OYO 的 3.0 模式。

　　OYO 的加盟模式雖然不斷升級，依舊無法徹底解決連鎖酒店服務(wù)鏈條太長的問題。運營能力面臨的巨大考驗，2019 年黃金周期間，一些游客在 OYO 上預定了入住酒店，到店后卻被告知無法入住，理由是酒店和 OYO 合作已經(jīng)結(jié)束，結(jié)果很多用戶只能“露宿街頭”。

　　黑貓投訴平臺上，也有網(wǎng)友投訴 OYO 的酒店設(shè)施差，服務(wù)態(tài)度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO 對加盟的酒店控制力不足，也就無法像瑞幸一樣嚴格控制各個店面的服務(wù)質(zhì)量。

　　第三個短板，酒店復購率低；瑞幸每個店面通過外賣，服務(wù)半徑能夠觸達周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續(xù)開拓的茶飲、餐飲等消費復購率高，只要能夠滿足消費者的需要，單個人年貢獻消費就很可觀。酒店消費的特殊性決定了復購率低的問題，除了經(jīng)常商旅的人士外，住酒店并不是一個很“日常”的需求。

　　據(jù)悉，鉑濤集團和錦江集團會員合并后，整體活躍會員數(shù)量達到了 1.5 億，能夠保證旗下的酒店 15% 客源問題，更多的消費仍來自美團、攜程等 OTA 平臺和直接到店消費。

　　OYO 通過不收加盟費的方式，吸引單體酒店加入，并通過雙方合作的約定，將下沉市場的那些常客、散客轉(zhuǎn)化為 OYO App 的會員，看起來和瑞幸通過大量免費折扣，吸引新用戶并留存到 App 或小程序的做法一樣。可局限于酒店消費的不高的復購率，為 OYO 通過燒錢換用戶，通過打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實現(xiàn)對下游的加盟酒店控制的想法，帶來極大的難度。

　　美團發(fā)展模式里就有高頻帶低頻的說法，通過高頻的外賣獲得流量，然后向餐飲、酒店等業(yè)務(wù)“輸血”。不可否認，OYO 也可以通過燒錢建立一個龐大的流量池，可投入產(chǎn)出比或許并不樂觀。

　　可怕的是，美團、攜程等 OTA 平臺也未坐以待斃。根據(jù)報道，2018 年美團和攜程等 OTA 平臺曾經(jīng)封殺 OYO 酒店，在它們的 App 里搜不到 OYO 的結(jié)果，雖然現(xiàn)在已恢復，可也表現(xiàn)出了 OTA 平臺對 OYO 的防備。

　　對于這些要在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)老牌巨頭的“野蠻人”來說，虧損是戰(zhàn)略的一部分，無需過多憂慮，可如果錢燒出去換不來更高的價值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個標尺，OYO 很難重走它的成功，至少在以上三個短板上，都是 OYO 前進途中難以逾越的幾個障礙。

　　2020 年疫情的雪上加霜

　　2020 年開局，對于 OYO 而言無疑雪上加霜。新冠病毒疫情對服務(wù)業(yè)沖擊巨大，酒旅行業(yè)在旺季春節(jié)瞬間停擺。據(jù)交通運輸部預計 10 天假期全國交通發(fā)送旅客 1.9 億人次，較上年春運下降近 73%，

　　原本被寄望創(chuàng)下 4.5 億人次出游新高峰的鼠年春節(jié)，旅游和酒店餐飲等相關(guān)產(chǎn)業(yè)皆受到了嚴重的影響。

　　據(jù)財新報道，旅游行業(yè)各板塊在疫情結(jié)束后的恢復耗時不同，其中入境游需要 1 年以上的恢復時間，出境游恢復時間在 3 個月到半年左右。

　　作為 OYO 第二大市場，中國酒旅業(yè)受到了新型冠狀病毒疫情的嚴重影響，意味著包括 OYO 在內(nèi)的連鎖酒店品牌的預訂量都會出現(xiàn)不同程度的下滑，具體影響程度或許要等到下一季度的財報公開后才能夠看到。

　　2020 年 2 月初，OYO 創(chuàng)始人兼集團 CEO 李泰熙在博客上發(fā)表文章表示，公司正在采取多項措施應(yīng)對疫情的挑戰(zhàn)，包括限制赴華的差旅安排、監(jiān)測員工的健康狀態(tài)、為新簽約的酒店業(yè)主減免費用。

　　和美團、攜程一樣，疫情發(fā)生后，OYO 酒店也第一時間面向消費者推出退改措施。

　　OYO 承諾（疫情發(fā)生時）至 2020 年 2 月 29 日入住的訂單均可全額無損退款，并推出了免除傭金自負成本的強力支持政策，針對新簽約及重簽共贏寶的酒店業(yè)主，在重疫情區(qū)的酒店業(yè)主給予 60 天的傭金免除，其它地區(qū)的業(yè)主免除 30 天的傭金，OYO 自行承擔零收入損失；并對品牌建設(shè)費用給予延遲，疫情之后適時再行收取。

　　這一舉措，無疑將加重了 OYO 的虧損。

　　不僅如此，OYO 的模式引起了諸多加盟業(yè)主的不滿，2020 年 1 月，部分維權(quán)業(yè)主向 OYO 中國公司抗議，眾多業(yè)主通過互聯(lián)網(wǎng)渠道爆料 OYO 的加盟合同中存在霸王條款，變相欺詐等。

　　據(jù)維權(quán)酒店業(yè)主稱，為了自身盈利，OYO 單方面修改了合作協(xié)議，強制降低保底金額，并出臺了眾多罰款新政、收費項目，導致無法繼續(xù)合作下去。而另一方面，酒店的流量、收入大多來自于線上 OTA 和 OYO 渠道，常客、散客都已被轉(zhuǎn)化為 OYO App 的會員，商圈內(nèi)也已出現(xiàn)其他 OYO 加盟酒店。不與 OYO 合作的話，酒店也無法繼續(xù)運營。

　　OYO 為了盡快盈利，管理層采取了各種方法來降低成本，提高收益。在 2020 年 1 月，有外媒報道，OYO 已經(jīng)收縮戰(zhàn)線，從全球（包括印度等國家）200 多城市退出；同時，OYO 也不斷的在全球推出裁員計劃，以期降低人力成本，這將導致數(shù)千人被解雇。

　　OYO 已在印度裁員 15% 至 20%，在中國裁員約5%。在美國解雇了 360 名美國員工。不過，OYO 將為裁員員工補貼3-N 個月的工資，比去年國內(nèi)許多互聯(lián)網(wǎng)公司的表現(xiàn)相比要人性的多，不過，這筆不菲的費用也將成為一筆負擔。

　　OYO 模式改革決定未來的生死

　　進入國內(nèi)市場之后，OYO 并非一成不變，幾次變革加盟模式，試圖找到在中國最合適的玩法。

　　為了快速切入市場，OYO 采取了不收加盟費的模式，營收主要是，從加盟酒店的交易中抽取一定比例的傭金，而且為酒店免費提供外觀、房間布草等方面的改裝，也是吸引下沉市場單體酒店業(yè)主青睞的原因，據(jù)業(yè)內(nèi)人士預估，為加盟的單個酒店提供的相關(guān)改裝費就在萬元左右。

　　相比之下，傳統(tǒng)連鎖酒店品牌的加盟條件就很苛刻。以如家酒店為例，加盟酒店需要滿足幾個條件。

　　首先，該酒店大堂面積要在 100 平米以上，房間面積基本在 20 平米以上，酒店整體的面積也要達到 4000 平米，房間數(shù)不能少于 100 間。除此之外，加盟費也在 25 萬左右，押金 10 萬，再加上酒店管理系統(tǒng)安裝費等，基本投入大概需要 40 萬。而且，還會抽取營業(yè)額百分之五作為管理費。

　　更低的門檻是 OYO 在國內(nèi)快速增長的秘密，不過，自 OYO 將 1.0“輕加盟”模式升級為 2.0“強控制”模式，平臺和酒店業(yè)主的矛盾就多了起來。

　　所謂的 2.0 模式，就是說在 1.0 的基礎(chǔ)上，OYO 又要求酒店必須使用統(tǒng)一 PMS 系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權(quán)統(tǒng)一由 OYO 總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時 OYO 給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。

　　在 2.0 模式之下，根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，OYO 擁有對酒店定價的調(diào)整權(quán)力，這也讓 OYO 擁有了瑞幸相似的“折扣權(quán)”，不過由于折扣過狠，未如期支付保底費，以及強勢修改業(yè)主規(guī)則，正在引發(fā)出新的問題。

　　OYO 拿走了酒店的控價權(quán)后，在美團、攜程等 OTA 平臺上上線的價格都由 OYO 來決定，為了能夠更好的獲客，或出于其他原因，OYO 對有的酒店打出了超出常理的折扣。某業(yè)主吐槽“正常渠道銷售房間是 118 元~198 元/間，和 OYO 簽訂協(xié)議后，經(jīng)常 20 多元一間，嚴重擾亂市場和我們的經(jīng)營。”

　　極低的房價，雖然帶來了訂單量的攀升，但水電費、人工費等成本也在攀升。

　　如果保底費能夠穩(wěn)定發(fā)放，酒店業(yè)主的反應(yīng)也不會這么大，去年 OYO 在中國各地的辦公室不斷受到簽約業(yè)主的圍攻，部分業(yè)主透露，OYO 自簽訂 2.0 模式合同以來，未能如期支付的保底余款，這為他們的運營情況帶來非常大的壓力。

　　或許是因為不堪“補貼”的重負，OYO 未經(jīng)與業(yè)主商議，修改了與業(yè)主們最初簽訂合同時的保底金額，并以郵件通知簽約業(yè)主改簽決定。OYO 要求業(yè)主在收到郵件的 24 小時內(nèi)回復“不同意”，否則就被視為業(yè)主同意改簽。

　　在 2.0 模式下，加盟 OYO 的酒店營收都將由平臺帶收，高折扣帶來的高入住率，會帶來水電費、人工費的高漲，OYO 未能及時結(jié)算保底費，將會給它們帶來運營上的巨大困擾。而霸王式的修改保定金額（幾乎都是往下調(diào)整），更加重了業(yè)主和平臺的矛盾。

　　OYO 在印度主打中低端酒店市場，在中國也準備復制這一模式，要知道因為發(fā)展程度原因，中國中低端酒店市場對服務(wù)品質(zhì)的要求，會高于印度市場。兩個市場用戶需求的不同，或是 OYO 在中國幾次升級模式的一個關(guān)鍵原因。

　　此外，OYO 資金吃緊或許是私自更改合同保定金額的另一個原因，2019 年 10 月 OYO 宣布將開始一輪 15 億美元的F輪融資計劃，用于拓展美國市場，鞏固歐洲業(yè)務(wù)，企業(yè)估值也將達到 100 億美元。

　　據(jù)報道稱，OYO 董事會已批準此次融資，其創(chuàng)始人 Ritesh Agarwal 將通過 RA Hospitality 將出資 7 億美元，認購紅杉資本和光速創(chuàng)投所持股份，剩余 8 億由軟銀愿景基金和其他參投商投資，交易完成后，Agrawal 持有 OYO 股份將從 9.43% 增加至 18.03%。

　　這一輪融資將是印度市場上自 2017 年軟銀向 Flipkart 投資 25 億美元以來，一次最大規(guī)模的獨角獸企業(yè)融資。

　　不過，作為 OYO 的主要投資方，日本軟銀正經(jīng)歷著自己的“至暗時刻”，根據(jù)軟銀在本月發(fā)布的最新一季財報顯示，2019 年三季度軟銀凈利潤比上年同比下降了 92.1%，2019 年第二季度，軟銀旗下的愿景基金首次出現(xiàn)虧損，虧損額就高達 9703 億日元。雖然 2019 年第二季度利潤情況略有好轉(zhuǎn)，還是出現(xiàn)了 2551 億日元的赤字。

　　OYO 與軟銀旗下另一樁失敗的投資 Wework 類似，OYO 在短時間內(nèi)也未透露出可以“自負盈虧”的跡象，也就是說還需要軟銀持續(xù)的進行注資，未來如果找不到新的“金主”，軟銀扶持力度也下滑的話，OYO 在中國市場的虧損縮窄將會變得更迫切。

　　2020 年早些時候，《紐約時報》就曾報道，OYO 出現(xiàn)無法履約以及拖欠應(yīng)付款的情況，諸如此類的消息，將這家“吞金獨角獸”推上了風口浪尖。

　　進入的賽道不同，OYO 和瑞幸之間仍有很大的區(qū)別，前者很難復制后者的成功路徑，OYO 成不了印度的瑞幸，它必須找到自己的發(fā)展之路。

　　2020 年隨著疫情的影響，外部的過度擴張以及內(nèi)部裁員，內(nèi)憂外患的 OYO 的 2020 年可以說將“如履薄冰”。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的OYO没能重走瑞幸的“成功”的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。