虎嗅注：作為印度明星企業，OYO 是印度媒體的掌上明珠。但近期，該公司卻在全球范圍內的大幅裁員；最新消息更是顯示，受新冠病毒疫情的影響，OYO 計劃在中國裁掉約 50% 的全職員工，人數約為 3000 人。一系列負面新聞之下，印度媒體也是憂心不已。本文編譯自印度《今日商業雜志》最新一期封面文章，該文全面梳理了 OYO 的發展歷程與商業模式，在指出其痼疾的同時，也給這家印度初創巨頭設想了未來的出路。藉由印度媒體的視角，中國讀者或許能了解到一個更為全面、立體的 OYO。

　　先是在 2019 年底，印度總公司裁掉 20%，總共約 12000 名員工；隨后是中國分公司的裁員，人數也是 12000 左右，占比則是5%。曾幾何時，OYO 在全國 600 多個城市都有辦事處，但如今他們已放棄了其中的 200 個。而就在全世界還未從這波裁員潮的驚異中緩過來的時候，又傳出了美國辦事處裁員的消息。

　　與此同時，OYO 的酒店合作伙伴們對公司的不滿和憤怒也愈演愈烈。有報告顯示，自 2019 年 4 月起，已有近 500 家酒店、總共 20000 余名合作伙伴與 OYO 解約，他們指控在合作期間，OYO 存在隱性收費和缺乏透明性等問題。對此，OYO 則宣稱，與其解約的合作伙伴不過只占公司全部酒店的1%。這還沒完，今年年初，印度所得稅部門（Income Tax Department）突然造訪 OYO 在古爾岡的印度總部，調查其賬目問題；而 OYO 則解釋稱，那不過是“對常規的源頭扣稅情況進行審計而已”（regular TDS audit）。

　　（譯者注：TDS 是 Tax Deducted at Source 的簡稱，它是印度特有的一種代扣所得稅的方式，本質上來看，它是一種扣稅的模式而不是具體的某種稅。國際范圍來看，一般的稅都是由納稅義務人自己來進行繳納；但在印度 TDS 模式下，所得稅是由付款方在付款的同時進行代扣并轉交稅務部門。）

　　OYO 最新發布的 2018~2019 財年財報顯示，該公司凈虧損已達 3.35 億美元

　　自 2019 年初起，接踵而至的壞消息就讓 OYO 此前高歌猛進的增長傳說布滿了疑云。但緊接著，OYO 創始人李泰熙·阿加瓦爾（Ritesh Agarwal）出資 100 億美元回購公司股票，又讓公司的估值足足翻了一番。雖然乍看上去，此舉是為公司的發展注入了一針強心劑，但一些細節卻值得留意：比如這 100 億美元其實是李泰熙向三家日本金融機構借來的；而這三家金融機構又與 OYO 的重要投資者，軟銀集團關系密切。

　　說到軟銀，這家知名投資銀行去年過得也不算好，尤其是其對 WeWork 的投資可謂是該公司近幾年的一大挫折。相形之下，估值翻番的 OYO 的確是讓軟銀松了一口氣。不過，在基礎業務方面無甚明顯進步的 OYO 還能讓孫正義省心多久，實在也是難以預料。

　　OYO 商業模式的特征是用燒錢換規模，再用規模換份額。因此，充沛且連綿不絕的“彈藥”就是該公司得以快速成長的核心武器。近幾年來，給 OYO 撒過錢的企業和投資機構不勝枚舉。除了上文提及的軟銀，還有紅杉資本、光速創投以及新近加入的愛彼迎（Airbnb）等等。然而規模的擴張并未換來靚麗的財報數據，這幾年里，OYO 一直處于虧損之中。在 2018 財年，該公司的虧損額是 5200 萬美元；僅過了一年，也就是 2018~2019 財年，虧損額就飆升到了 3.35 億美元。

　　截至目前，OYO 仍未對外宣布公司實現盈利的最后期限。但無論如何，節約成本已成為當務之急。近期公司對印度和海外市場的大幅裁員就是在表明：在制訂盈利路線圖的努力宣告失敗后，OYO 正孤注一擲，全力以赴地削減成本。

　　但這樣的做法，是否也意味著那個特色鮮明，曾經勢不可擋的酒店平臺正在走向末路？

　　不管 OYO 的支持者們如何解釋，近期發生的一系列事件確實與李泰熙當初描述的增長前景大相徑庭。

　　去年在接受本刊采訪時，李泰熙還表示，公司將在 2023 年成為全球范圍內客房數量最多、規模最大的酒店連鎖企業。當時他自信的宣稱，OYO 之所以有潛力成為世界第一，是因為公司的三大支柱值得信賴：客戶、員工以及強大的領導團隊。

　　但就在最近，剛剛走馬上任印度和東南亞市場 CEO 的羅希特·卡普爾（Rohit Kappoor）卻在和本刊交談時暗示，之前定下的目標恐怕已無法兌現，“每個人都有權利修正自己的計劃。”

　　所以這是否也表明，OYO 已放棄了自己的宏大野心呢？

　　被迫減速

　　很多跡象表明，OYO 的確在走下坡路。

　　一方面，盡管公司這些年一直在發足狂奔，不停地給自家平臺添加新的加盟店，但這種高速增長卻是以犧牲服務質量為代價的。更何況，高速增長本身也有速度上限，而 OYO 在印度和中國，這兩大主要市場近期面臨的困境似乎也表明，這輛豪華快車已行至減速帶，不能不慢下來了。

　　當然，即使是在大幅裁員、從多個區域撤離的情況下，如今的 OYO 依然在全世界 80 多個國家的 800 多個城市里擁有分公司或辦事處。同時，該公司也在嘗試多元化的商業模式，諸如長租公寓、聯合辦公、度假民宿、旅游服務、云廚房、婚慶服務等等，一些城市的 OYO 甚至還有自主品牌運營的咖啡館。

“他們其實活在自己的世界。在那里，沒人能真正理解他們。原因很簡單：歷史上從未有過任何一家公司的成長速度能像他們這么快。他們就像一本書，隨著時間的腳步不斷展開著自己的全新故事。世人對他們充滿好奇：他們還有多少潛力未曾釋放，他們是否還有足夠的膽識來創造更多新的可能？”

　　酒店咨詢公司 Hotelivate 聯合創始人 Manav Thadani 在談到 OYO 時不吝溢美之詞。

　　OYO 的確還處于變化之中。比如正在推進的架構調整工作不僅包括裁員，也有對業務部門的合并。最新消息顯示，該公司的多項業務已被統一納入到了一個領導體系中。一些前沿項目諸如 Oyo Townhouse（OYO 旗下的中高端酒店品牌），Collection O（OTA 業務），Oyo Life（長租公寓品牌），Oyo Home（民宿業務）此前都處于獨立運營的狀態，但自 2019 年 12 月起，這些業務全部交給剛加入 OYO 的前麥肯錫高級合伙人安吉特·古普塔（Ankit Gupta）來統一領導。

　　這一爭議舉措隨即引發了輿論的高度關注，有報道就認為，業務合并意味著 OYO 將從婚慶業務中撤出，同時長租公寓項目 Oyo Life 也將不復存在，因為其將和旗艦酒店品牌 Oyo Rooms 合并。但卡普爾對上述說法嗤之以鼻，“至少目前，我們并沒打算放棄任何現有業務。”

　　承諾太多，兌現太少

　　印度巨頭 Infosys 在聯合創始人 N.R. Narayana Murthy 的治理下曾有過一段高光時期。那時候和很多科技公司一樣，Infosys 也會為投資人提供指導性建議，但和大部分公司不同的是，他們是股票市場的寵兒。其中的緣由其實很簡單：該公司每季度發布的財報都比上一個季度要好。而看到業績蒸蒸日上，投資者自然也是心甘情愿的撒錢，于是股價也就水漲船高。不過說到底，Infosys 的做法其實是在操控投資人的心理。

　　OYO 印度和東南亞分公司 CEO 羅希特·卡普爾（Rohit Kappoor）

　　相比之下，從酒店聚合平臺轉型成連鎖酒店的 OYO，其估值雖然也在節節攀升，但他們走的是另一條路。過去四年里，他們是印度初創企業中最閃耀的明星，說是紅到發紫也毫不過分：僅用了兩年，OYO 的估值就漲了足足十倍；而從 2018 年 9 月至今，其估值更是翻了一番。到了去年 10 月，該公司估值達到 100 億美元，成為印度估值第二大的初創企業。第一名是 Vijay Shekhar Sharma 掌控的 Paytm（即印度版支付寶），估值為 160 億美元。

　　估值瘋漲的背后，軟銀所起的作用不可低估。

　　2015 年這家日本投資公司第一次投資 OYO 時“僅僅”付出了 1 億美元；但三年后的 2018 年 9 月，他們卻與眾多投資者一道，共同為 OYO 出資 10 億美元。也正是這個大手筆讓 OYO 徹底“出圈”，它不再僅僅是 PE 和 VC 圈里的初創明星；這家初創公司已正式躋身國際市場，成為全球知名投資者眼中的重要新生力量。

　　從那時起，OYO 就像脫韁的野馬，他們沖出印度，接連殺入包括中國、美國、印尼、英國在內的海外市場。以中國為例，自 2017 年 11 月正式進入該地區起，直到 2019 年 6 月，OYO 已成為中國最大的單體連鎖酒店品牌。2019 年 1 月至 6 月期間，其在中國的客房數量翻了一番，達到 50 萬間。

　　在美國，到 2019 年 9 月，該公司已在全國 60 座城市里擁有了 100 家連鎖酒店。也正是在去年 9 月，在參加印尼舉行的旅游、酒店投資與互聯網發展大會（THINC Indonesia，即 Tourism, Hotel Investment & Networking Conference）上，李泰熙不無得意的表示，“OYO 美國正在迅速成長。最近這段時間，我每天睡前都能會聽到同樣的消息：又有一家 OYO 新店在美國開張了。”

　　現在的 OYO 自稱是世界領先的連鎖酒店與公寓出租平臺。他們給出的證據是，截止 2020 年 1 月底，其在世界范圍內擁有 4.3 萬家酒店、超過 100 萬個客房。

　　不過這組數據也是頗值得玩味：按照該公司此前提供的數據，去年 12 月，其酒店數量是 4.4 萬家；11 月時，這個數字則是 3.5 萬家。然而和酒店數的變化不同的是，從 2019 年 11 月起至今年 1 月底，該公司通報的客房數量卻沒有絲毫半點的變化。

　　根據印度企業事業部（India’s Ministry of Corporate Affairs，簡稱 MCA）去年發布的一份估值報告顯示，OYO 曾表示，其最晚將于 2022 年實現盈利。但隨后，這一預期就遭到了行業內幾乎全部分析師的猛烈駁斥。

“我們并沒有制定這樣的目標。和很多公司一樣，我們制定的是年度運營計劃……如果說公司今年會發生什么重大事情，那也并不是制定了盈利的截止期限，因為它根本就不存在。OYO 真正的變化是在這兩個月的架構調整中進行的回顧和反思。當我們把注意力再次投向那些對公司長遠發展最最基礎的事情時，我們發現了真正能幫助公司實現結構性盈利的業務。那么余下的問題就來到了執行層：2020 年，我們將組建一支擁有極強戰斗力的團隊去貫徹公司的意志，去創造出最好的結果。”OYO 印度與東南亞市場 CEO 卡普爾表示。

　　另外，卡普爾還聲稱，在一些具體業務上，OYO 已實現了盈利，比如在 EBITA（息稅折舊及攤銷前利潤）層面，聯合辦公與長租公寓已經賺到錢了，“其他業務要實現盈利可能還需要 3 到 9 個月的時間，但沒關系，我們愿意繼續投資。”

　　至于是哪些業務值得投資，卡普爾并沒有細說。但不管他們的“任務清單”里都包括什么，改善用戶體驗一定會是頭等要務之一。

　　要知道服務質量一直是 OYO 老問題。一位憤怒的客戶還曾專門創建了一個名為“OYO 毀了我的結婚紀念日”的網站（oyo-ruined-my-anniversary.com），內容就是吐槽 OYO 給他帶來的不愉快經歷。

　　雖然用戶們控訴的理由千奇百怪，但總的來說，人們對 OYO 的抱怨主要還是集中在客房質量和服務水平上。很多人表示，該公司所提供的實際服務與其在 APP 上所做出的承諾相去甚遠。

　　上文提及過的酒店咨詢公司 Hotelivate 聯合創始人 Thadani 對此也表示贊同，“OYO 所犯的一個重大錯誤就是他們直到今天也沒有真正做好質量管控工作，這也是為什么總會有那么多用戶不停地抱怨其服務問題的原因。”

　　因此，要想讓公司進入良性發展軌道，OYO 就需要做出更多改變。不妨聽聽酒店服務資訊公司 HVS 南亞分公司 HVS Anarock 總裁 Mandeep Lamba 的意見：

“OYO 需要調整其業務戰略，他們不應再單純關注增長速度與規模擴張，而應加強對運營效率、客戶體驗、員工培訓等方面的重視與投入。此外，為提高收益率，公司也應努力提高資產管理水平。一個自稱是全球第二大酒店的公司不應老是把客房數作為自己的殺手锏。更別提，這個殺手锏還是用無休止的燒錢換來的。真正的行業領軍者向世人展示的應該是他們強大的盈利能力。”

　　說到盈利，一位不愿透露姓名的酒店業知名咨詢師對本刊表示，OYO 的財務數據不夠透明。在很多項目上，公司諱莫如深。在他看來，OYO 距離實現盈利還有很長的路要走。

　　OYO 的“基本資料卡”

　　去年 9 月，李泰熙曾在印尼表示，“現在我很難給出公司的盈利時間表，但至少在業務拓展層面，我們正在全球范圍內創造著利潤。而在公司自身建設層面，我們也在不停地投資……與去年同期相比，我們的凈虧損減少了 50%。”

　　但事實果真如此嗎？

　　李泰熙很喜歡把 OYO 與萬豪酒店、希爾頓酒店與洲際酒店作比，然而真相卻是，OYO 與上述幾家國際連鎖酒店根本沒有可比性。

　　的確，在數量上，萬豪的 130 萬間酒店客房只比 OYO 稍多一點，但在公司營收，尤其是利潤方面完全是另一方景象了：萬豪 2018 年的營收是 207.6 億美元，利潤則是 22 億美元。與之相比，OYO 今年 2 月剛剛發布的 2019 財年報告顯示，該公司的營收只有 9.51 億美元，虧損卻達到了 3.35 億美元。

　　這時有人可能會說了，OYO 畢竟只是家初創企業，把它和那些有著悠久歷史的老牌酒店相比有失公允。對此，我想指出的是，既然 OYO 已經把自己的發展目標鎖定在了“成為全球酒店市場領軍者”，那么其對標企業就不能只是初創企業；同時，包括營收和利潤在內的所有評判維度也都應該納入考量范圍之中。

“在開店數量上，萬豪、希爾頓、洲際酒店都加起來也只是我們的十四分之一，在這種情況下，和他們比較營收和利潤我覺得不夠公平。另外，在酒店類型上，洲際酒店是以經濟型和中端酒店為主，希爾頓主要是中端，而我們基本都是經濟型酒店。因此嚴格意義上講，我們和這幾家酒店本來就沒有可比性。我之所以把 OYO 和他們作比，主要是想做一個宏觀性的比較，這也是我能想到的和 OYO 最相近的競爭對手了。”李泰熙表示。

　　一名酒店協會的成員認為，如果 OYO 當初不那么高調，現在也許就不會遇到這么多麻煩。可話又說回來，若是真選擇了“低調開店”，那他們又怎么玩得轉這場“估值游戲”呢？

　　荊棘之床

　　時間倒回至 2013 年，彼時剛誕生不久的 OYO 只是一家普通的酒店運營商，其為客戶提供的服務與同類企業相比并無明顯區別。只是當時的幾個主要對手——Zo Rooms、Treebo、Fab Hotels 在發展模式上與 OYO 不同，他們屬于聚合型連鎖酒店。而在聚合模式的驅動下，這些酒店擴張迅速，互相的競爭也愈發激烈。

　　不甘落后的 OYO 在 2015 年也選擇了這條路線。相比上述對手，OYO 的聚合戰略更為激進：他們吃進了大量家庭經營的小酒店，原因是“麻雀雖小，五臟俱全”，這些小酒店雖是小本經營，但卻有著穩定的客戶群。當然它們也存在無解的難題——客房永遠住不滿。

　　不過當時這些小酒店存在的問題并沒有影響市場的信心。OYO 之后，MakeMyTrip、Goibibo 等眾多線上旅行社也紛紛采用這一模式。然而沒過多久，這些公司又都逐漸退出了競爭。

　　這里要講一下印度酒店行業的概況了。印度酒店主要分為三大類：一是合法的品牌連鎖酒店、二是無品牌獨立運營的合法酒店，以及第三種：規模類似小招待所、大部分并不屬于合法經營的小酒店。

　　先說第一類，印度的品牌酒店市場向來是倒金字塔結構：少數高端奢華酒店一直擁有最大的市場份額。雖然近十年來，情況有了明顯變化，越來越多的中端酒店開始涌入市場。

　　從客房數量來看，第二類，即無品牌獨立經營的合法酒店的客房數接近 100 萬間；而第三類游走于法律邊緣的小酒店則有 200 萬左右的客房。上訴兩大類酒店也正是 OYO 關注的焦點。

　　李泰熙的核心團隊成員

　　按照 OYO 當時的計劃，他們的旗下酒店只確保最低層次的服務標準，定價上則務必維持在每間夜 1500~3000 盧比，這樣的價格對于游客來說可謂是極具吸引力。也正是通過出眾的性價比，OYO 很快就打出了品牌聲望。

“誰會需要 OYO 呢？要么是由于地理位置不好導致客房賣不出去的酒店；要么就是酒店本身軟硬件設施都不太行的酒店；再或者就是所處地理位置競對太多，而自己的各項指標也不夠拔群的酒店。對于這三種酒店，OYO 確實可以通過品牌和運營方面的努力幫助他們獲得更大的市場份額。”一位中端酒店的營銷人員如是說。

　　到了 2016 年，在包括紅杉資本、光速創投等一系列投資者的加持下，OYO 成為了聚合模式酒店中市場占有率最高的一個。

　　在這之后的三年里，OYO 繼續開疆拓土，旗下的酒店數也在逐漸增長中突破了 1 萬家。在運營模式上，OYO 采取的是“經理主理下的特許經營”，即下屬門店實行類似特許經營的模式，但門店主管卻并非該店老板，而是 OYO 總公司派遣來的主管，且主管的薪水也由門店方發放。目前 OYO 有 85~90% 的酒店都實行這一模式。

　　不過吊詭的是，據酒店業相關專家的說法，占比達 85%~90% 的客房給公司的總營收貢獻卻還不到 25%~30%。反而是其他 10%~15% 的項目才是 OYO 的現金牛。而這些項目是近三年里才相繼啟動的，包括 Oyo Townhouse、SilverKey，Capital O，Edition O，Palette Resorts 以及 Oyo Flagship。和酒店的運營模式不同，這些新項目要么采用的是合同管理制（management contract），要么就是傳統品牌連鎖酒店所采用的租賃式。

　　很多大型連鎖酒店品牌比如凱悅、萬豪、雅高采用的是合同管理制。在這套體系里，酒店所有者向品牌方繳納品牌使用費，但酒店所創利潤歸店長所有；而在租賃制里，品牌方給店長付房租，但酒店營運利潤要歸于品牌方。一般來說，那些在經營思路上相對保守，在財務層面追求穩健的店主會更青睞租賃制。

　　酒店咨詢公司 Hotelivate 聯合創始人 Manav Thadani

　　一位不具名的酒旅業咨詢師透露，“OYO 所運營的 100 多萬間客房中，絕大多數使用的都是總店經理治下的特許經營制；但他們在運營新品牌時采用的卻是租賃制與合同管理制。而數據顯示，這兩種管理方式的運營效率更高：OYO 全年 65~70% 的營收都是由新品牌貢獻的，該公司在印度國內的營收增長也有賴于這兩種模式的驅動。”

　　所以問題來了，既然新模式這么好用，OYO 為何還執拗的使用老模式去管理大部分酒店呢？

　　很簡單，因為老模式給了他們規模優勢、營銷賣點、知名度，以及最重要的——叫囂“成為世界領先的酒旅企業”的底氣。

　　但饒是如此，很多專家還是認為，在盈利壓力的驅使下，OYO 最終還會使用租賃制同樣合同管理制來管理旗下酒店。

　　“OYO 有規模優勢。只要他們能向店長們講清楚新模式有利可圖的原因，那么這項變革就會迅速推進。”一位酒旅業資深顧問表示。

　　實際上，OYO 的特許經營制的問題不只是營收貢獻少、利潤率低，它更大的弊端是讓 OYO 陷入燒錢的怪圈里無法自拔，而這也正是 OYO 最為人詬病的一點。

　　為保證旗下酒店入住率，穩定店長們的信心，OYO 常常舉行折扣優惠活動。舉個例子，一位客戶經常光顧一家價格在 1800 盧比/間夜的酒店，有一天這位客戶發現這家酒店成了 OYO 的一員，他通過 OYO 的 APP 查看，正好趕上優惠活動，預訂價格變成了 999 盧比，于是他心滿意足的入住了。

　　雖然成功吸引了一位客戶，但這家酒店卻并不開心。在他們看來，自己的客房價格被強行壓低了。于是他們就去找 OYO 投訴，但 OYO 告訴他們，對于優惠價與正價之間的差價，他們會自掏腰包來補給店長。當然這時候店長肯定沒脾氣了，可錢卻是 OYO 出的，而這筆錢正是來自于投資人們給 OYO 砸下的巨額資金。所以 OYO 這么做，其實就是在燒投資人的錢。

　　但這還不是最要緊的，我們知道，用戶的消費行為是可以被商家影響的，一旦他們習慣了 OYO 的低價，就會形成心理依賴，他們一方面會期望 OYO 的價格一直要維持在低價位，另一方面這種心理期望也在客觀上影響了整個市場的定價秩序。所以為了滿足用戶的需要，OYO 只能選擇繼續打折扣，繼續搞優惠活動，這就變成了一個惡性循環：為了搶市場就要燒錢搞優惠活動，優惠活動讓用戶更不愿花正價入住，于是只能繼續燒錢搞活動……這時候問題來了：這錢，到底要燒到什么時候才是個頭？

　　“在這種情況下，酒店業主覺得他們的命運被 OYO 所掌控，自己根本無力做任何改變；而線上旅行社和電商公司為應對競爭只能不斷打折；市場觀察家則指出，這種現象破壞了公平的市場環境，而這一切的罪魁禍首正是 OYO。”一位供職于一家大型旅行網站的高管表示。

　　不過 OYO 方面卻并不這么看。該公司強調，客房的真實價格——即用戶愿意支付的價格——往往要低于業主自己評估的價格。進一步，這家初創企業舉出了“客房營收率”（RevPAR，指的是平均每間客房能帶來的營業額）的概念，他們認為，在評價 OYO 之于加盟店的作用的時候，不應只考慮客房價格，而應把客房營收率和酒店空置量放在一起進行分析。基于此，OYO 聲稱，旗下的很多酒店正是在加入 OYO 后，入住率才開始了迅猛提升；那么即使客房單價有所下降，酒店的總營業額仍然是提高了。

　　揭竿而起

　　除了過低的折扣，不少酒店加盟商們在接受本刊采訪時都對 OYO 基層營銷人員的工作頗為不滿，因為后者“總是用不光彩的手段來達成個人業績”。

　　據悉， OYO 給基層營銷人員定下的業績目標往往高到不切實際，于是為了達成業績、快速提高簽單量，營銷人員會在與酒店方談判時故意隱瞞一些重要條款；而當地的酒店業主出于對 OYO 的品牌信任，很多時候也沒有仔細查看、研讀合同條款，結果給自己招來了無盡的麻煩。

　　去年 9 月，德里的酒店運營商 Vijay Tiwari 成為了當地酒店中心帕哈甘尼（Pahargani）地區“OYO 受害天團”中的“團長”。在公開宣稱自己被 OYO 欺騙之后，這家店還專門做了個視頻，號召其他受騙的酒店與他一道抵制 OYO。

　　視頻一經上傳立即引來諸多關注，僅在帕哈甘尼附近，就有將近 90 家酒店業主加入了“抵制大軍”。對此，OYO 先是對其中一些業主提起訴訟，隨后卻又請求法院延后開庭，理由是他們“需要更多時間來準備訴訟”。

　　HVS Anarock 董事長 Mandeep Lamba

　　按照 Tiwari 的說法，他們是在 2019 年 2 月與 OYO 簽訂的合同：

　　“我們總共有三處門店。OYO 當時表示，他們會把每家門店中的5~10 個客房上架 APP。我們還和他們談好了每間客房的底價，約定的傭金額度是 12.5%，且沒有任何隱性收費。”

　　本刊在查閱了 Tiwari 與 OYO 簽署的合同后，發現這是一個特許經銷合同，所涉的是 Tiwari 手中的全部門店的全部客房，并非只有 Tiwari 所說的部分客房。

　　Tiwari 還表示，OYO 在其 APP 上把和 Tiwari 簽約的客房更換了名稱，這讓后者認為，自己也可以在 OYO 以外的平臺上出售自家客房：

“當時，OYO 以我們私自出售已簽約客房，不尊重合同為由對我們實施了懲罰。而我直到被告上法庭，才發現原來在條款里，OYO 對我所擁有的全部客房都享有銷售權限。接著我指出了當時合同存在的問題，而 OYO 方面則在四個月后回復稱，由于公司更新了與業主的合作條款，因此之前的處罰無法撤銷。我們馬上給他們發了郵件，再次闡述了我們的意見。然而他們并沒有回復，之后也沒把罰我們的錢退還給我們。”

　　Tiwari 只是眾多對 OYO 心懷不滿的業主之一。事實上，近一段時間這個“反 OYO 群”一直在不斷壯大。也是在去年 9 月，有報道稱，班加羅爾一位名叫 Natarajan V.R.S 的店主對 OYO 創始人李泰熙提起了訴訟，指控其所從事的商業活動不符合公平公正的市場準則；僅僅兩個月不到，又有一位班加羅爾的店主起訴李泰熙，理由是后者存在欺詐行為。和上一次不同的是，這位名叫 Betz Fernandez 的業主并不是一個人，除他以外，還有六個業主對其發起了聯合訴訟，他們聲稱，OYO 已連續五個月沒給他們付房租了。

　　在 WhatsApp 上有十多個“OYO 受害者群組”，里面充斥著對 OYO 的怨言。群成員來自全國各地，其中的一些人還會把自己與 OYO 交涉的最新進展分享給群成員。

　　分析人士指出，由于他們當中大部分人從事的都是小本生意，自有資金有限，一旦 OYO 連續六個月停付房租，他們將面臨巨大的生存壓力。

　　對此，卡普爾也承認，公司在基層的業務拓展方面確實存在一些問題，他們也會想辦法改變這種現狀：

“我們將著力解決兩個問題：第一，我的基層員工是否真的理解自己銷售的產品？第二，在業務拓展的各個層級，是否存在因過度簡化而導致的諸多問題？其實說到底，核心問題還在于合作雙方是否理解這種伙伴關系，是否明了如何處理合作中出現的問題。畢竟在商業合作中，任何一方都有其應付的責任。”

　　信任危機

　　OYO 在酒旅行業的聲望近期也受到了嚴峻挑戰。很多店主聲稱，為了讓賬面好看，OYO 故意虛報客房數量。

　　按照他們的說法，在與一些業主終止合約后，OYO 并沒有把這些客房從自己的統計報表中刪除，因此事實上，該公司自己宣稱的客房數要比其實際掌握的客房數要少得多。

　　一個鮮明的例子是德里的 Capital O 22145 Hotel BB Palace。其實這個酒店的店主早在去年 10 月就已經和 OYO 解約了，然而截至這篇文章發稿，它依然在 APP 上堂而皇之的掛著，只是狀態欄改成了“已售”。

　　一位匿名酒店業主也透露，OYO 的 APP 上存在大量虛掛客房：

“（在與酒店簽署合同時）他們從不要求對方提供任何法律文件，對方也不需要出示酒店營業執照。OYO 方面只需要對方的賬戶信息、商品服務稅注冊信息、以及納稅證明卡。在 OYO 簽下的房產里，還有相當一部分資料被復制到了其他平臺上……在與他們終止合同后的幾個月，我還能收到房間預訂的對賬單。”

　　但早先的 OYO 并不是這樣。那時的業主們擠破了頭也想成為 OYO 的簽約酒店，因為那時的 OYO 搭建的模式確實夠吸引人：他們接管效益不理想的資產，又重新裝修設計，用心運營，在極短時間內就推高了入住率。

　　2019 年在接受本刊采訪時，李泰熙曾自豪的表示，加入 OYO 體系的酒店們在三個月里，入住率直線提升 25~75%。不僅如此，在印度市場，從簽約到掛牌運營，整個過程也只需一個月。

　　更令業主們欣喜的是，在入住率提升的情況下，成本卻并沒有明顯上漲（大約只有 10% 左右），這樣算下來，酒店們的利潤漲了 15~16 倍。

　　這套模式很快就被 OYO 套用到了海外市場。

“OYO 是流程驅動型企業。一旦做出了進入某個市場的戰略性決策，他們立即開始快速擴張。他們會自行創建技術平臺，能做到 48 小時內簽約一家酒店，14 天內開業，甚至可以在不到一年的時間里完成酒店附近的綠地開發，所有這些都令人稱道。此外，他們還有營收管理軟件，能完成包括質量監督、收益管理、客房分配等諸多任務。而這套軟硬件設施之所以能完整呈現，是因為他們有一個由 1600 多位數據科學家組成的研發團隊。不夸張的講，他們是具有商業頭腦的程序員。” Hotelivate 的 Thadani 表示。

　　所以后來為什么會有那么多加盟商們又離開了 OYO？這家初創小巨頭把主因歸結為“部分業主沒能給顧客提供高質量的客戶體驗”。

　　“在服務標準方面，我們一直是以客戶的角度來要求各個酒店的。事實上，絕大多數合作伙伴做得也很棒，只有少數沒有達到要求。而一旦發生這種情況，我們只能把這些運營者暫時清出 OYO 的體系，直到他們的整改效果達到了我們的標準，我們才會把他們再請回來。”

　　卡普爾還提到，他每周都會與兩三家“問題酒店”進行會談，試圖解決后者在服務方面出現的問題。 OYO 官方也宣稱，雖然其部分酒店存在一些問題，但從總量上看，單是在印度，去年一整年，其合作伙伴就增長了 30~40%。而在全國范圍內，該公司的合作伙伴已接近 2 萬個。

　　為解決糾紛，平息酒店業主群體日益不滿的情緒，過去一年多以來，OYO 建立并實行了一些新機制，比如 OYO 合作伙伴參與網絡（OYO Partner Engagement Network，簡稱 OPEN）。最近他們還在總部古爾岡開設了第一家合作伙伴支持中心：如果合作伙伴對公司有任何問題，都可以直接進門，隨時咨詢。據悉，類似的服務中心未來還將在全國多個城市開設。

　　“溫柔之角”

　　近期在接受采訪時，李泰熙曾講過一個細節：有些美國 OYO 的酒店業主只要在客房里貼上瑪麗蓮·夢露的海報，客房營收率就會提高。

　　也許夢露確實能幫助 OYO 聚財，但這些聚來的財未來卻有可能被軟銀消耗掉。

　　雖然李泰熙在公開發言中一直試圖淡化軟銀的影響，但最近一系列事件卻表明，軟銀創始人孫正義對 OYO 的控制力正在逐漸增強。孫正義的權威不僅會影響 OYO 在商業策略方面的選擇，更重要的是，他似乎是要把 OYO 作為其手中的重要武器，來“武裝”那個已有 970 億美元資金池的龐大基金——愿景基金。

　　孫正義的一貫策略是，先給目標企業投資至少一億美元，助其成為行業領導者，然后再通過上市來套現。這種策略在 OYO 身上也有體現：先在印度本地打出知名度，然后向全球多個重要市場拓展業務，待到實現盈利后，再將其推向資本市場。

　　但在去年 10 月，當 OYO 宣布他們完成新一輪總價 15 億美元的融資后，關于軟銀對 OYO 的影響力問題在業界產生了一些爭議。因為在這 15 億美元中，有 7 億美元是李泰熙自掏腰包，而他這么做的目的就是要增加自己的持股比例。

　　但這可能只是個開始，據悉，李泰熙還準備回購價值 20 億美元的 OYO 股票，從而將自己的股權比例從9% 提升至 26%。

　　雖然按照 OYO 的說法，本輪籌集的資金將用于其在美國市場的擴張，以及在歐洲發展度假租賃業務，但其實，融資背后的真實目的是對現有股東手中的股權進行重組。在股權交易過程中，公司的估值則上漲了 50 億美元。值得一提的是，李泰熙的 7 億美元來自三家日本金融機構的借款，除了一家身份不明的銀行，另外兩家分別是 Mizuho 和 Nomura Holdings。而這三家金融機構都和軟銀有著千絲萬縷的關系。

　　李泰熙的這次增資行動頗為反常。要知道就在去年接受本刊采訪時，他還強調自己對股權比例并不在意：“是的，我已經稀釋了自己的股權，但我并不后悔。現在我只覺得面前是一個絕佳的機遇，而我將好好把握，讓 OYO 成就不凡。事實上，正是這種對機會的渴望和興奮感支撐著我，它們是我當年選擇創業的原始動力。”

　　OYO 創始人李泰熙（Ritesh Agarwal）

　　曾投資過 Uber 等諸多明星企業的軟銀愿景基金近來的日子并不好過。在 Uber 那場并不理想的 IPO 結束后，他們去年又因 WeWork 的瀕臨崩潰而遭到重擊。去年 9 月，該公司收到了 14 年以來第一份寫有虧損的財報，虧損額高達 89 億美元。雖然 12 月的情況稍有改善，但虧損額依然有 20 億美元之多。

　　“從這個意義上說，OYO 的高估值救了軟銀。在接連遭遇這兩次慘痛失敗后，OYO 已變成軟銀手中無比重要的救命稻草。”一位風投基金創始人如是說。

“然而現在的軟銀已拿不出 1000 億美元來支撐自己的愿景二期投資計劃了，其對 OYO 的盲目支持也不是明智的選擇。不過考慮到孫正義陷入的困境，他們別無選擇，只能指望 OYO 的重組能提升自身盈利能力從而抬高估值。但重點在于，OYO 現在的發展方向已經偏離了既定軌道。這種初創企業只能通過營業額來推高估值，但是單位經濟效益呢？模式是否具有可持續？盈利能力又如何？很多投資人并沒注意到這些。而事實是 OYO 早已不是當年的科技公司了。他們其實更像是 WeWork。但是去年 WeWork 準備上市的時候，市場是怎么看的？人們斷定這并非科技公司，它只是個房地產企業而已；他們通過借貸購入長期資產，然后再以短期租約的方式出售，這其實就是房地產企業的玩法。所以你看軟銀，這個光鮮亮麗的創投界巨頭，一個 WeWork 就驗出了他們的投資眼光。”

　　上面這段話出自一位印度中端酒店的營銷人員。

　　美國聯合辦公巨頭 WeWork 是軟銀投資額最高的企業之一。然而去年當他們準備在納斯達克上市時，估值卻在幾周內從 470 億美元縮水至 50 億美元。原因是投資者們看穿了其商業模式存在的固有缺陷。于是進退兩難的軟銀只好硬著頭皮繼續增資，他們用 90 億美元幫助 WeWork 逃出生天，使其免遭破產厄運。

“的確，軟銀是我們的最大股東，但我們是由董事會管理的公司。有人以為軟銀會給 OYO 直接下達指示，單方面決定公司的運營方向，這完全不符合事實。其實軟銀之于 OYO 的作用和很多投資人和被投企業的關系一樣：他們是公司發展的參與者，他們與公司一起成長。”卡普爾解釋道。

　　事實上，OYO 的真實價值一直是個謎。由于這家公司涉足了太多垂直領域——比如聯合辦公、長租公寓、學生公寓、婚慶服務等等——而這些領域的業務又很難被精準的進行單獨估算，因此不少專家表示，投資者會被這些多元垂直業務搞得無比困惑，他們不知道究竟怎么算才能得出 OYO 的真實估價。反過來，如果這家公司只專注于酒店本身，那么其估值就好算多了。

　　不過 OYO 方面顯然不打算做什么取舍性工作，該公司一直堅稱，以上垂直業務正在快速增長，它們值得公司的投資：

“從印度人口方面的一系列數據來看，婚慶業務的上升空間不容小視。更何況在該領域里，無論是規模還是組織能力，國內都還沒有與我們等量齊觀的市場玩家。長租公寓同樣也是一個增長強勁的業務。每年有 3500 萬人遷往城市，他們有的是為了工作，有的是為了學業，而這些人中有很大部分人并不會選擇在城市購房，這就是長租公寓值得投資的內在原因。我們的工作是在照料好旗下酒店伙伴的同時也能維持好各項業務的平衡發展。當然了，這項工作并不輕松。”卡普爾表示。

　　下一步，怎么走？

　　目前的形勢已經非常清晰了：如果還想活下來，OYO 就必須把注意力集中在那幾個盈利能力強的業務里。至于那些不賺錢的業務，要么就干脆關停，要么就重組、優化，看看它們是否還有起死回生的可能。OYO 未來的發展前景一方面取決于他們是否具備了盈利能力，另一方面則要看這家公司是否能夠成功上市。不過“盈利”和“上市”都需要時間。尤其是后者，不確定因素太多，對于現在的 OYO 來說，距離 IPO 還有很遠的路要走。

　　基于目前 100 億美元的龐大估值，OYO 面前有兩個潛在選擇，一是直接公開上市，二是被第三方收購。

“如果萬豪、雅高、或者希爾頓選擇收購 OYO，我會非常非常驚訝。沒錯，這些公司是喜歡增長故事，但他們同樣也很重視增長的質量。基于這層原因，我猜他們不會把自己與 OYO 聯系起來。就拿雅高來說吧，他們當年收購了 OneFineStay，后者可以說是高端版愛彼迎了，然而收購之后，雅高并沒有得到多少好處，OneFineStay 反而成了他們的負累。”一位酒店老板分析道。

　　這樣說來，IPO 幾乎是 OYO 未來唯一的選擇了。

　　“優化重組是一個正確的決策。很多時候，超高速的增長往往會附帶一些副作用。從這個意義上講，OYO 這次自我糾錯行動不可避免。目前看來，OYO 還需要從資本市場再進行一輪融資，而在拿到錢之后，他們還需要向市場分析師們展示自己的運營能力，唯有此，投資者們才會放心的對這只潛在股票投以重資。”HVS Anarock 的 Lamba 表示。

　　OYO 的上市地點也是未知之數。

　　中國或者美國？好像可以。此前也確實有一些印度企業選擇了這兩個地方。但問題是，選這兩條路的企業有很多后來并沒有盈利。

　　那么在印度國內上市呢？也不是不行，但政府在上市方面的監管相當嚴格。

　　除此之外，“在印度，類似 OYO 這種企業的信用問題也不可忽視。我估計軟銀最后還是會讓他們去國外上市。不過在 WeWork 上面，軟銀已經結結實實的栽了跟頭，那么 OYO 呢？就算上市了，到時會有多少人去買他們的股票呢？很難說。”Hotelivate 的 Thadani 對 OYO 的上市前景并不看好。

　　曾經高歌猛進的“李式理想主義”如今撞上了減速帶。當然了，沒人會覺得 OYO 選擇的是條輕松的道路，但同樣也沒人能想到，除了荊棘滿布，這條蜿蜒山道竟也會疑竇叢生。OYO 已然成為了一道難解的謎題，而李泰熙眼下的當務之急自然是厘清問題，盡快讓一切重歸正軌。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的OYO与孙正义的梦醒时分的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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