「老板把我微信拉黑了?！谷~田說，公司要求工作量提升 1 倍，工資發放 30%，來共渡新冠疫情，「老板還要給我家人打電話來說這件事」。因為沒同意老板的要求，得到了上訴的反饋。

　　葉田是在一家新媒體公司做文案，她說，公司銷售部的同學也被拉去寫文案了，她不明白意義在哪。相似的職場「轉型」、失業案例也在各種新聞網站、社交媒體上流傳著?？梢?，老板們確實急壞了。

　　壞消息幾乎填滿了 2 月份。僅僅一個月的時間，眾多行業完成了「被迫」洗牌。危機中，受到沖擊最大的無疑是中小企業。這也符合一直被詬病的風險與財富分配的邏輯：財富在頂層積聚，而風險在底層積聚。

　　在資本寒冬和疫情陰影的大環境中，中小企業們的脆弱性在被放大。經營成本、組織管理、商業模式等根源性問題重新擺在眼前，似乎無解。疫情成為了壓倒「不合理」的最后一根稻草。

　　但這一切都在意料之中。德國社會學家烏爾里希·貝克在 2004 年出版的《風險社會》一書中提到，我們當下的就業體系與勞動經營狀態沿襲自 19 世紀的工業社會，主要服務于制造業，它的三大支柱是：勞動法、工作場所和工作時間。

　　然而，對于當下的知識經濟來說，這個體系的問題是，它是時間上的組織標準，從一開始就不是結果導向的。問題出在了根兒上。

　　「數字化正在消解工業社會的輪廓，但又沒有出現什么新事物。這只是表明，新的變化出現在了組織層面，另一種社會形態正在形成中?！篂鯛柪锵?middot;貝克說，這為企業們帶來了重建網絡、打破勢力格局的機會。

　　危機又放大了這種「變革」的機會。

　　毛澤東早在《矛盾論》中就說道，社會的變化，主要是由于社會內部矛盾的發展，即生產力和生產關系的矛盾，新舊之間的矛盾，由于這些矛盾的發展，推動了新舊社會的代謝。

　　在過去一段時間里，遠程辦公與靈活用工作為兩個代表，對應著生產力與生產關系；同時，他們也瓦解了工業時代三大支柱中的「固定工作場所」與「固定工作時間」兩大要素。

　　兩者共同勾勒出了一幅新的模糊的「未來」組織圖景，關于公司的形態、關于風險與財富的分配邏輯、關于什么是合格的管理者以及新的職業成長路徑。

　　遠程辦公的意外收獲

　　「疫情結束后，我們會繼續嘗試遠程辦公?！箠A克說，底氣來自于這段時間的「意外收獲」。

　　夾克是外貿應用「AB 客」的 CTO，公司旗下的 APP 服務于外貿領域。團隊分布在北京、上海、鄭州三個地方。夾克告訴極客公園（id：geekpark），遠程辦公期間給他的感覺就是「高效」。

　　在招聘上，「最快的一次一天完成 4 輪云面試招聘，通過云招聘、云入職、云破冰，并第二天開始遠程工作?！?/p>

　　此外，他覺得遠程管理要求工作更加的「數據化」，「比如研發評價數據化、項目看板化、日常學習競賽化、比較排名化。實施這些之后，很多工作的開展反而變得更加主動、順利。」

　　高效還體現在會議上。「其實，坐班的時候，會議的頻次不如遠程辦公多，甚至遠程辦公的時候會議的效率更高（目標感更強，廢話更少，更準時），會議也形成了規范，會前做什么，會中做什么，后續跟進什么，設置了明確的規范和指標?！?/p>

　　復工后，字節跳動副總裁謝欣曾分享過類似的經驗，在字節跳動，開會叫做「飛閱會」。會議的發起者要在開會前寫一個詳細的文檔，包括將要討論的事項、具體方案等內容。開會前半小時，大家在一起默讀，寫批注。等大家看完后，主持人會針對提出的問題，進行解答、討論。

　　在疫情期間，這樣的工作方式迅速擴散進了更多的公司。有業內人士認為，遠程協同不僅僅應該是當下的應急手段，還應該成為日后公司的必備技能。

　　美國軟件公司 Basecamp 的聯合創始人 Jason Fried，表示遠程辦公并不會影響商務合作，他在《重來》中介紹，從公司在 1999 年成立開始，「跟我們見過面的只有寥寥幾個，絕大多數客戶都遠在千里之外。我們很少搭飛機過去握手寒暄，我們遠程工作?！苟麄兊目蛻舢斨胁环萜?、微軟這樣的大企業。

　　不過，在家辦公也難免會遇到一些技術、管理模式之外的問題。夾克表示，解決在家辦公的問題，企業也需要家人的支持。「我們給表現優秀的小伙伴們頒獎，獎金不多但不是給公司的小伙伴們，而是由 CEO 直接通過微信群視頻溝通表彰之后，頒發給小伙伴們的家人。我們非常喜歡和享受與我們的伙伴、家人們溝通和頒獎的感覺，簡直棒極了，這也為小伙伴們爭取到了家人極大的支持。」

　　作為一名連續創業者，夾克覺得，「優秀的人其實不需要以傳統的方式進行管理，遠程辦公相比于傳統坐班會打破地理的局限，更好地幫助我們吸引全球的優秀人才加入。」

　　新用工方式

　　「其實，即便是沒有疫情發生，一些企業也會面臨著消失、倒閉的風險。企業能否活下來，除了現金流之外，也看它的業務在疫情之后是否有好的前景和發展機遇?！褂糜研礁Ｉ缏摵蟿撌既?、用友合伙人社會化營銷體系創始人牟麗英表示，「疫情期間是一個很好的團隊練兵的時機?！?/p>

　　人力成本在這次疫情中尤其困擾著很多企業主，牟麗英告訴極客公園（id：geekpark），用友薪福社在過去四年一直在推廣新的用人解決方案及服務——社會化用工，這種用人方式會極大地降低人力成本。「因為社會化用工是事后付費，員工沒有「提供任務結果」之前，企業是不需要支付任何報酬的。」

　　所謂「社會化用工」其實屬于靈活用工的范疇，但與兼職、外包、共享員工不同，同時它也類似于保險經紀人的模式，但也不同，「它不是為了臨時補充企業勞動力不足的問題，而是為了企業的規?；l展而誕生的」。

　　這種用工方式比較典型的案例是，滴滴等出行平臺與司機的合作模式，云集等社交電商與房地產領域的全民營銷、裂變模式。

　　牟麗英解釋道，社會化用工的精髓是允許公司與大量的個人合作，實現與全民合作的邏輯，進而實現業務的指數級增長。「個人與平臺是合作的姿態，而不是雇傭?！雇瑫r，與傳統業務全流程自己承擔的代理商模式不同，平臺通常會提供培訓、方案輸出、專家支持等全方位協助。

　　薪福社本身也在實踐這樣的模式，從 2017 年開始便成立了社會化用工模式的「用友薪福社合伙人體系」，來推廣自身的社會化用工整體解決方案。這套體系吸納了大量擁有 ToB 行業從業經歷、銷售經歷、創業經歷和企業客戶資源，HR 從業者、財務從業者、互聯網從業者、公關傳媒從業者、寶媽再就業等垂直群體中的中高端人才。

　　很多公司心目中理想的員工是：20 多歲，沒有業余生活，1 天工作 14 小時，在辦公桌下打地鋪過夜也不會崩潰。但現實是，1980 的時候，中國社會的年齡中位數是 22 歲，而現在，是 40 歲。年輕人快不夠用了。透支式的、996 式的工作模式并不值得宣揚。

　　「很多人為了平衡家庭與事業、工作時間自由，會選擇做微商或者保險之類，但這些對于他們而言會有落差，而且他們曾經積累的職業優勢、資源沒有辦法發揮出來?！鼓阐愑⒀a充道，社會化用工的模式解放了擁有 to B 資源但沒有企業資質的個人，這也會幫助一些人突破職業瓶頸。

　　根據薪福社提供的資料，截止 2019 年 12 月，「用友合伙人」體系已有 600 位合伙人加入，其中 100% 精力投入人數占比約 6%。2018 年加入的第一批合伙人中在 2019 年全年收益已有 4 位過百萬。其中最高收益達到了 840 多萬。目前每月收益穩定在 20 萬以上的近 20 位。

　　牟麗英認為，「傳統雇傭制與社會化用工相比，傳統的管理邏輯轉變為了運營邏輯，公司與員工之間的關系是平等的而不再是控制；另外，員工的自我驅動力是不一樣的，一個是打工心態，一個是老板心態。」

　　目前，社會化用工的模式主要應用于營銷和服務類業務上，這類業務需要具備的特點是：工作結果可以量化，可以根據業績結果進行利潤分配。

　　突破最后一道防線

　　國內軟件公司 PingCAP 一直堅持遠程辦公，其創始人黃東旭在接受混沌大學采訪時坦言，阻礙遠程辦公的不是技術問題，其實是管理模式的問題。他說，一家遠程辦公做的好的企業，背后一定有一套流程和完善的管理模式。只有遠程辦公的形式，而沒有配套的流程制度，這屬于戰術上的勤奮，戰略上的懶惰。

　　一家公司如果打算采用社會化用工的方式進行運作，也會涉及到很多維度的調整，包括公司的組織架構、業務流程、財務的設計等等。

　　但無論是探索新的辦公方式還是用工方式，都需要管理者進行管理思維、企業文化的轉變。如何能夠做到結果導向，而非形式主義才是關鍵。疫情之下，這兩種探索都指向了一個趨勢，就是公司與員工關系之間的扁平化以及結果導向的利益分配方式。

　　也如陌陌 COO 王力所言，公司和員工首先應該保持既純粹又美好的金錢關系，在這個基礎上是否可以發展出更有層次感的關系。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的被时代考验的老板 vs. 走向自由的员工的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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