本文來自微信公眾號“領(lǐng)教工坊”（ID:ClecChina），作者衛(wèi)哲，嘉御基金創(chuàng)始人，前阿里巴巴 B2B 總裁；

　　各位好，在這疫情非常特殊的時期，我們用非常特殊的方法，（在加速商學(xué)院）做一次非常特殊的分享。

　　2003 年的非典已經(jīng)過去 17 年了，今天的創(chuàng)業(yè)者，甚至年輕一代的企業(yè)家，很多是 80 后和 85 后。如果我們今天來聽的同學(xué)們有 90 后的，那時候估計你還在小學(xué)。

　　即使那時候已經(jīng)工作，我想絕大部分人可能還是在一個部門中工作，是一個部門的負責(zé)人，沒有在非典期間做過當(dāng)家人。當(dāng)家才知疫情的壓力之大，當(dāng)家才知道柴米油鹽貴啊。

　　2003 年非典，我剛執(zhí)掌百安居中國區(qū)總裁的位置。那年，也阿里巴巴遭逢巨大危險和機會的一年。雖然沒有和阿里巴巴的同學(xué)們一起抗擊非典疫情。但后來加入阿里巴巴后，還是通過訪談了解了那一段難忘的經(jīng)歷。

▲ 上海百安居超市

　　在今天開始之前，先跟各位講兩個真實的故事。

　　第一個故事是百安居

　　我在 2000 年下半加入百安居擔(dān)任 CFO。2001 年，剛擔(dān)任 CFO 不到半年，當(dāng)時百安居雖然是個 500 強企業(yè)，但在中國的規(guī)模其實很小，才 4 家門店。那時我們計劃，在一年中，門店數(shù)要從 4 家漲到 12 家，業(yè)務(wù)也要翻好幾倍。

　　在這么繁忙的時候，英國總部對我們這么小的一塊中國業(yè)務(wù)提出做災(zāi)備方案和災(zāi)備演習(xí)的要求，還讓我們模擬兩種不同情況：

　　一個叫 loss of more stores stations。如果我們有一家門店，出于種種原因，不能正常經(jīng)營了。我們應(yīng)該怎么做？

　　第二個要求我們做 loss of head office。如果總部不能正常運營了，我們該怎么辦？

　　那個時候 CFO 是風(fēng)險控制的第一負責(zé)人，于是這個涉及風(fēng)險管理、風(fēng)險控制的災(zāi)備任務(wù)就落到我頭上。我們模擬種種關(guān)店的原因，比如有恐怖分子、化學(xué)污染、傳染病等。

　　一個單店被關(guān)閉，我們該怎么辦？員工如何分流、員工需要留出了多少？需要留職停薪多少、裁撤多少？客戶怎么分流、怎么分類、怎么分級？如何轉(zhuǎn)到其他店？當(dāng)時沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒辦法走到線上，供應(yīng)商怎么辦？關(guān)于供應(yīng)商，當(dāng)時還要求我們進行供應(yīng)商備份。

　　大家知道中國最重要的建材生產(chǎn)基地在廣東。所以我們大部分供應(yīng)商在廣東，有些品類甚至只有唯一供應(yīng)商，也在廣東。

　　英國總部要求我們分出 10%~30% 的采購份額放到華東地區(qū)。我們就把供應(yīng)商都做好雙備份甚至 3 備份，不把供應(yīng)商都放在廣東一個籃子里。

　　接下來我們要模擬 loss of head office ——總部不能運營，我們怎么辦？沒辦法回家辦公，我們?nèi)トA東的區(qū)域辦公室可不可以？但華東的辦公區(qū)很小，位置也少，我們就得考慮總部哪些人員來？哪些隔天來？哪些可能只能部分來？把近 200 人的總部壓縮到 30 個人，試試能不能運轉(zhuǎn)？

　　所以 2001 年，我們把這些災(zāi)備工作都做了。

　　2001、2002 年，風(fēng)平浪靜。那一年下半年我接任總裁，到了年底，也就是 2003 年春節(jié)前后，和今年疫情非常像——非典爆發(fā)了。

　　非典爆發(fā)的時候，我們才真正體會到這個老牌的資本主義國家，這個老牌的零售企業(yè)，在 2001 年讓我們做的事多么有價值。

　　我們不僅有書面的方案，還在 2001 年做過演習(xí)。

　　所以疫情真的來臨時，我們忙而不亂。當(dāng)時我們屬于重災(zāi)區(qū)，店鋪關(guān)閉、物流復(fù)工受阻，廣東供應(yīng)鏈停滯，幸虧我們在華東已經(jīng)備份供應(yīng)商，總部也移動到另一個辦公室辦公。

▲2004 年在上海百安居超市里的衛(wèi)哲

　　那時候的英國政府和現(xiàn)在一樣，給中國旅行發(fā)出警告，建議在中國的僑民考慮撤僑。當(dāng)時百安居的英國公司，有十幾個外籍應(yīng)急員工在我們這兒工作，我們國際總裁專門買機票飛到上海，等于是對抗英國政府的旅行建議。飛過來以后，把能去看的店都看了一遍。

　　他的到來不僅給我，給中國員工，也給我們外籍員工起到很好的定心丸作用。因此所有外籍員工當(dāng)時都決定留下來。

　　總結(jié)，百安居在抗擊非典時好像沒覺得特別難。因為我們有預(yù)案，還演習(xí)過，所以忙而不亂。很重要的是，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)親自到中國區(qū)，給了我——當(dāng)時非常年輕的中國區(qū)負責(zé)人，和十幾個應(yīng)急員工巨大的信心。

　　我們還做過現(xiàn)金壓力測試，所以疫情來的時候能迅速對供應(yīng)商分類分級，哪些供應(yīng)商的商品貨款要保證支付，哪些要打折支付，哪些要遞延支付，員工的成本又該如何控制？這些都有條不紊地按預(yù)案進行。所以凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

　　如果這次疫情中企業(yè)手忙腳亂，那么疫情過后，就該思考如何把應(yīng)急預(yù)案準備得更完善。

　　第二個故事是阿里巴巴

　　2003 年的疫情沒有現(xiàn)在這么嚴重，整個杭州只有 4 個確認的非典病例，但阿里巴巴很不幸的就有 1 個，所以在發(fā)生以后做了全員隔離。

　　當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)還不普及，所以很多報道說阿里是讓員工把自己桌上的電腦拿回家辦公的。其實當(dāng)時手機不能上網(wǎng)，家里很多連電腦、寬帶都沒有。幸好杭州政府緊急幫很多阿里員工家開通寬帶，倒逼實現(xiàn)在線辦公。

　　如何實現(xiàn)遠程辦公，同時保證客服不停、產(chǎn)品開發(fā)不停、銷售也不停？

　　阿里巴巴不像世界 500 強，當(dāng)時已有完整災(zāi)備計劃，能夠做到這一步很重要的原因是，阿里從 1999 年創(chuàng)建就一直打造非常強的企業(yè)文化、使命、愿景、價值觀。加上 2002 年現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，所以當(dāng)時沒有特別大的現(xiàn)金壓力。

　　在這樣嚴峻的考驗下，企業(yè)文化在危機時刻就體現(xiàn)出來了。

　　阿里巴巴在疫情之中也出現(xiàn)了新的亮點和機會。

　　第一個是訓(xùn)練有素的電話推銷隊伍。外面知道阿里有一支中供地推的鐵軍，阿里那時候主要銷售模式是通過地面推廣、上門銷售，但非典期間限制出行，所以阿里就堅定不移地打出了一支電話銷售隊伍，且做到很高的人效。

　　第二個是發(fā)展出 to c 的電商道路。當(dāng)時阿里主要是 b2b 電商平臺，然而非典期間發(fā)現(xiàn) b2b 平臺上有個人消費的需求。雖然淘寶建立不完全是因為非典，但非典的這種需求給了我們巨大信心，把個人消費電商化。

　　所以創(chuàng)始人的一個任務(wù)是發(fā)現(xiàn)大家沒有看到的危險，同時也要能發(fā)現(xiàn)別人沒有看到的機會。

　　疫情也是考驗企業(yè)文化價值觀的關(guān)鍵，疫情本身是進一步打造和加強企業(yè)文化、價值觀的良機。

　　阿里巴巴發(fā)現(xiàn)第 1 例非典是在 5 月 10 號，也是在那一天開始全員隔離，員工們回家上班，甚至整個家庭都開始為阿里巴巴服務(wù)。

　　所以阿里巴巴每年有兩個最重要的紀念日，一個是阿里巴巴創(chuàng)建的日子，每年的 9 月 10 號，另一個就是 5 月 10 號，是阿里巴巴的家庭日。

　　所以大家看到網(wǎng)上阿里巴巴有集體婚禮，都是在公司的開放日這一天，所有園區(qū)鼓勵員工帶著自己的另一半、孩子和父母來公司。不僅可以參觀，還能吃飯并參加集體婚禮，這就是企業(yè)文化價值觀的體現(xiàn)。

　　在抗擊疫情期間，一個公司沒有記性，是非常可怕的。說大了不僅一個公司一個組織沒有激情，一個國家、一個民族，沒有記性，也是非常可怕的。

　　阿里巴巴成功的原因有很多，其中的很重要的一個是因為阿里巴巴是一個有記性的公司，是一個會想辦法用一種儀式感來把記憶固定下來的公司。

　　接下來我跟大家具體分享一下，在疫情期間一個創(chuàng)始人、CEO 需要關(guān)注的十大核心觀點。

　　第一，360 度的災(zāi)備意識

　　正如百安居的故事，老牌資本主義國家的老牌資本主義公司，這么多年沉淀下來一句話：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

　　災(zāi)備是 360 度的。

　　到了互聯(lián)網(wǎng)公司就發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司的災(zāi)備能力是很強的。阿里在現(xiàn)金流還沒有轉(zhuǎn)正的時候就一直是雙備份，后來有了條件，三備份、四備份，災(zāi)備也好，網(wǎng)絡(luò)安全也好，但我覺得災(zāi)備不只是一個數(shù)據(jù)中心、IT 的問題，而是全方位的災(zāi)備。

　　剛才提到百安居的災(zāi)備，有針對供應(yīng)商、客戶、員工的。怎么去考慮呢？想象一下公司所有的利益相關(guān)方、你的交易對手、你的合作伙伴，一旦有疫情，或者一旦有其他災(zāi)難，你將如何處置？有沒有方案？

　　如果在這次疫情前沒有做到，那么在疫情中，我們?nèi)プ觯敲匆咔楹笥袥]有堅持下來？或我們有沒有這樣的災(zāi)備意識？

　　從災(zāi)備意識到方案到演習(xí)，我覺得百安居做得不夠的是把風(fēng)險控制災(zāi)備交給財務(wù)總監(jiān)來推行。我覺得這是一個 CEO 要做的事。是一個創(chuàng)始人應(yīng)該做的事。

　　第二，看見別人沒有看見的風(fēng)險，看見別人沒有看見的機會

　　創(chuàng)始人最重要的任務(wù)是看見別人沒看見的風(fēng)險。當(dāng)團隊忙于 KPI，只有你有條件去看見風(fēng)險。

　　一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人還要看見別人沒看見的機會。阿里抗擊疫情時，電話銷售這種迫不得已的打法，反而成就了另外一條高效的銷售途徑。同時在 b2b 的電商平臺上冒出 c2c、b2c 這樣的機會，孕育出阿里最重要的品牌淘寶。

　　這種危機中靈光一現(xiàn)的機會，創(chuàng)始人有沒有抓住？在疫情后有沒有投入資源，把這些亮點變成增長點，固化下來？

　　第三，危機時候，檢驗企業(yè)文化的建設(shè)

　　我們今天也看到很多感人的事跡，由于餐飲行業(yè)受影響非常大，又是勞動力密集型，我們看到有些員工主動給老板寫信，海底撈員工也好，木屋燒烤員工也好，要求可以減薪甚至凍結(jié)薪酬。

　　當(dāng)然我們也看到老鄉(xiāng)雞的老板把員工這樣的信給撕了，說共患難不是這么共的，我是不會來裁員和降薪的。

　　我覺得這都是創(chuàng)始人和員工之間非常良性的互動。那么這種企業(yè)文化、價值觀，我相信都是在危機之前花了很大的精力把企業(yè)文化建設(shè)好。

▲ 衛(wèi)哲在領(lǐng)教工坊私董會上與企業(yè)家分享

　　如果你之前沒做好這一點，現(xiàn)在就是最好的時機，不用等到疫情后，是不是也學(xué)習(xí)阿里把這次疫情中最值得紀念的日子變成紀念日？疫情過去后，有沒有把這樣的紀念日留下來，把很感人的故事留下來？

　　價值觀靠說教是很難傳承的，所以阿里巴巴每年都會編輯這么一本書，把客戶第一的故事、團隊合作的故事、擁抱變化的故事……，沉淀下來。

　　提煉公司真實發(fā)生過的故事，是傳承價值觀最好的方法。阿里新員工培訓(xùn)最多的就是講故事，通過一個個故事，讓他理解公司的客戶，理解第一到底指什么？

　　所以危機既是檢驗企業(yè)文化建設(shè)的試金石，也是打造企業(yè)文化最好的時機。

　　第四，效率為王

　　阿里巴巴注重效率，不是在非典期間養(yǎng)成的，而是在非典之前，阿里巴巴就已經(jīng)是一個效率非常高的公司。在互聯(lián)網(wǎng)第一次寒流的時候，阿里巴巴率先實現(xiàn)了現(xiàn)金流為正。

　　外面有很多報道講阿里巴巴規(guī)模多大，20 年來發(fā)展多快，但很少有人說阿里巴巴有多強，什么是強？

　　效率高就是“強大”。沒有人說“大強”，而是強才能大。

　　很多人認為抓企業(yè)效率是 CFO 的事，我說效率是創(chuàng)始人、CEO 的事，就像阿里巴巴第一個效率責(zé)任人是馬云，效率像企業(yè)的一個基因。

　　阿里巴巴任何一個新業(yè)務(wù)滿一年后，馬云親自定效率指標(biāo)。

　　前面講到中供鐵軍整個 b2b 一直是全員（不只是銷售）人均 100 萬的銷售收入，凈利潤率在 25%，所以人均為公司創(chuàng)造 25 萬的利潤。這個拿到今天來看，也是非常驚人。

　　淘寶誕生一年以后，馬云給淘寶定的指標(biāo)，人均 1 億的 GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額），我們估計淘寶以后收費的話，也就能收2%，所以一億 GMV 意味著人均 200 萬的收入。所以淘寶的人均收入實際目標(biāo)是 200 萬，利潤率就更高了，接近 40%。當(dāng)然今天淘寶的人效已經(jīng)遠不止一個億了。

　　人效是不是一個公司唯一的效率指標(biāo)？或者是最重要的效率指標(biāo)？不一定。

　　公司從財務(wù)支出上來說，最大的支出項是什么？最大的占用資金是什么？為什么阿里或者很多互聯(lián)網(wǎng)公司把人效看得這么重要？因為人員成本是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的支出，所以說公司最大的支出是什么，就是第一核心生死存亡的效率指標(biāo)。

　　沒有疫情，大家可能重增長，有了疫情，能活下來的公司一定是效率指標(biāo)非常高的公司。

　　我?guī)啄昵耙恢闭f，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。如果在疫情前，沒有建立好公司的效率指標(biāo)，現(xiàn)在為時不晚，疫情后堅持要把“效率為王”放在第一要務(wù)。

　　第五，四個在線

　　四個在線我提了三四年了，當(dāng)時提的很重要原因是新零售怎么來做，后來引申到新經(jīng)濟來了，要做什么？

　　我一直說把四個在線做好：員工在線、客戶在線、產(chǎn)品在線、管理在線。

　　很多公司是從產(chǎn)品在線入手的。什么是產(chǎn)品在線？把你們品牌能賣的產(chǎn)品掛在官網(wǎng)上、淘寶店上、小程序上、APP 上，本質(zhì)上都是產(chǎn)品在線，但產(chǎn)品在線不是擁抱新經(jīng)濟四個在線的第一位，員工在線恰恰是第一位。

　　為什么我會有這么根深蒂固的印象，也得感謝阿里在非典的時候倒逼實現(xiàn)了員工在線。但可能今天我們的員工在線還停留在非常粗淺的階段，像今天一樣視頻開個會、做個培訓(xùn)，用釘釘、用微信，這樣員工在線夠不夠？不夠！

　　員工在線，意味著我們能不能把公司的業(yè)務(wù)全流程搬上來？你產(chǎn)品開發(fā)能夠在線嗎？客服能夠在線嗎？銷售能夠在線嗎？僅是靠視頻是不夠的。

　　如果上一次疫情帶來了消費互聯(lián)網(wǎng)的契機和爆發(fā)，那么這次疫情就是通過員工在線倒逼出企業(yè)在線的最佳契機。這次疫情中、疫情后，我相信很多軟件服務(wù)企業(yè)，也就是所謂的一些 SAAS 類的公司，會迎來久違了的 b2b 春天。

　　剛說到產(chǎn)品開發(fā)能不能在線，其實幾千幾萬哪怕幾百個工程師，在家同時開發(fā)一個產(chǎn)品、一個軟件，難度是很大的，靠視頻肯定做不到。

　　而美國已經(jīng)有這樣的對標(biāo)公司，產(chǎn)品叫 giraffe Conference，中國我們投資 once Yes。能夠幫助工程師在全世界任何地方，做開發(fā)協(xié)同和項目管理，這樣的一種員工在線才是對以工程師、程序員在線的全流程。

　　同樣，你的 HR、財務(wù)、稅務(wù)，實現(xiàn)了剛才說的全流程在線才是真正意義上深度的在線。

　　第六，管理的分類、分級

　　管理的分類分級，不僅是對一個企業(yè)，對政府來講也一樣。

　　這次疫情剛開始的時候，武漢也好、湖北也好，出現(xiàn)一定混亂的就是沒有對病原、病患進行分類分級。到后來分四類病人，有在家隔離疑似的、有輕癥的進方艙的、有進醫(yī)院的，分類以后就有方向了。

　　同樣，客戶要分類、供應(yīng)商要分類、員工也要分類。前面提到百安居，通過災(zāi)備預(yù)案倒逼我們搞清楚哪些員工在疫情事件不僅不能減薪，甚至要加薪保留，哪些可以留職停薪，哪些可以減薪，哪些很遺憾不得不裁員。

　　供應(yīng)商也一樣，資金壓力測試的時候，我們就說，哪些供應(yīng)商要確保及時支付；哪些我們對不起，要延緩；哪些要打折，減少支付額。

　　分級也一樣，先分類后分級，在疫情前幾周，我們看到新加坡總理李顯龍給國民做了一個電視直播，他談的最多的是新加坡整個疫情分四級，從紅色、橙色、黃色到綠色。果不然過了沒多久，我們很多地區(qū)都采取了分級，復(fù)工也一樣。

　　以前初創(chuàng)企業(yè)跑馬圈地的時候，確實管理比較粗放，但都去商學(xué)院學(xué)一句話，說如何精細化管理，我個人對精細化管理理解非常簡單，從學(xué)會分類、分級開始。

　　這次從疫情到復(fù)工，逐漸有序的原因就是我們的政府在不斷的學(xué)會分類、分級管理，而不是簡單的一刀切。

　　第七，共度時艱

　　剛才說到減薪也好，裁員也好，我經(jīng)常想問：創(chuàng)始人做了什么？創(chuàng)始人說我也零薪酬，我說創(chuàng)始人這時候敢不敢拿出一些股份？這時創(chuàng)始人最珍貴的已經(jīng)不是工資了，是要讓大家共度時艱。

　　阿里巴巴在 03 年沒有這樣做，為什么？因為在更早現(xiàn)金流出現(xiàn)危機的時候，創(chuàng)始團隊就是拿出股份來跟很多員工說，你降了薪，我能不能拿股份來補償？那時選擇離開的人后悔死了，如果當(dāng)時拿的話，今天可能都是千萬、億萬富翁了。

　　但今天我想問，如果你公司有危機，創(chuàng)始人該做什么？你想，你扛不過去，你的股份也不值錢，為什么這時候不愿意拿出一部分股份來？在抗擊疫情的時候，員工能夠付出的可能是減薪，但你能付出的就應(yīng)該超過減薪。你的股份才是你最有價值的，也是最能表達你心意的部分。

　　創(chuàng)始人讓股，接下來高管減薪，級別越高的減薪比例越高，因為不影響生活質(zhì)量，還過得去。你讓一般工資幾千塊的員工減薪，可能就影響生活質(zhì)量。所以我提的共度時艱薪酬管理是梯度型的，應(yīng)該自上而下。

　　也可以對一般員工說，我不減，部分遞延發(fā)放。其實當(dāng)時百安居的方案中就有這么一個，你月收入 1 萬，我發(fā) 3000，等疫情過去，公司活過來以后，我再付給你。并沒有減，只是遲付，所以現(xiàn)金流壓力會輕一點。再往后，能不能談留職停薪，我社保給你繼續(xù)交，你回來后，崗位還在。

　　那么最重的當(dāng)然是裁員求生。很殘酷，但你不裁掉可能公司沒了。但你能不能也做得更人性化一點？比如跟員工留下聯(lián)系方法，一個月后，如果你還沒有找到工作，公司活過來了，我們優(yōu)先請你再回來。

　　應(yīng)該怎么去考慮？第一，自上而下去想。第二，決定很殘酷，但做法可以人性化，最后才裁員。

　　第八，Backward Planning

　　很多創(chuàng)業(yè)做業(yè)務(wù)計劃都叫 Forward planning，叫正向計劃。我明年要增長 50%，我明年增長 100%，我怎么去做規(guī)劃。

　　我剛說阿里最危險的時候不是 2003 年，是 2000 年。就是第 1 次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，阿里那時候一個月虧損巨大，賬上資金只夠活三個月活。那時請來了關(guān)明生，他就想如何把三個月的錢給馬云用一年，想辦法讓公司活得長一點。

　　所以把三個月的錢掰成兩半、再掰成兩半，活 12 個月，這就是 Backward planning。公司有沒有這樣反向計劃的能力？有沒有可能為公司永遠保持有 2 倍甚至 4 倍的安全系數(shù)。

　　我們也看到以前盛大游戲曾做過一次斷臂求生的轉(zhuǎn)型。今天游戲免費，道具增值服務(wù)收費很正常，當(dāng)時不是，所以盛大創(chuàng)始人陳天橋做過一個非常大的決定，所有游戲免費，只靠裝備道具掙錢。他敢做決定，原因是他留了兩年的現(xiàn)金流，即使轉(zhuǎn)型不成功，團隊有兩年不需要擔(dān)心生存。

　　阿里第 1 次上市時募集了 17 億美元，當(dāng)時我們就說，給 b2b 留 4 億美金。讓我們不裁員不減薪可以扛 2 年，過苦點，甚至可以扛 4 年。也確實 07 年上市以后，08 年、09 年金融危機就來了，所以那時候阿里因為有這樣的安全系數(shù)反向計劃，我們敢于對產(chǎn)品做重大轉(zhuǎn)型。

　　第九，如何度過疫情？三個關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金流！

　　如何開源節(jié)流？很多場合很多報道都說了，我這兒還是要提一個觀念，叫 working capital，運營資本。

　　運營資本就是你賬上的現(xiàn)金，維持日常開銷那么點兒現(xiàn)金，加上被應(yīng)收賬款占用的資金，再加上你的庫存資金。可能能夠減掉你應(yīng)付給供應(yīng)商的錢，可能能夠減掉你預(yù)收到的貨款（比如教育行業(yè)很多行業(yè)有一個預(yù)收款、充值額）。把這幾項加在一起，就得出一個叫運營資本的概念。

　　你在保持公司運營，從一個億增長到 10 個億，你的運營資本需要多少？我們做投資 8 年了，看了無數(shù)的商業(yè)計劃書，只有不到 10% 的創(chuàng)業(yè)者在計劃書中或者在溝通中是有運營資本概念的。

　　在危機期間，我們最應(yīng)該做的不僅是從損益表上開源節(jié)流，應(yīng)該從運營資本下手去維持現(xiàn)金流。

　　有沒有可能讓客戶預(yù)付一點？有沒有可能你應(yīng)收的快一點？有沒有可能庫存減少一點？你不可能一刀切把應(yīng)付賬款都不付了，應(yīng)收你說一夜之間收回來，不可能。所以每個地方多一點運營資本的壓縮，也是讓你保持現(xiàn)金流通暢的方法。

　　那么同樣疫情中養(yǎng)成的好習(xí)慣，疫情之后堅持要有運營資本的概念和管理。

　　最后一個，業(yè)務(wù)上先做減法，后做加法

　　我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司，拿到一些投資以后，盲目的開始加地區(qū)、加產(chǎn)品線。我先跟大家講，阿里是很痛苦的，到 2000 年度過危機的時候，把全世界能砍的分公司都砍了，20 多個產(chǎn)品線砍剩一個。阿里犯過很多錯誤，但我們有記性。

　　今天很多公司規(guī)模并不大的時候，就開了多條產(chǎn)品線，進入很多地區(qū)和全國幾十個分公司，跟大家說，阿里第 1 次上市也是個兩三百億美金的公司，且 b2b 業(yè)務(wù)只有兩個半省的業(yè)務(wù)、兩個半產(chǎn)品線，就是浙江、廣東加上江蘇的南部蘇南。

　　所以彩旗飄飄只是你創(chuàng)始人的虛榮心，它不一定給你帶來核心價值。如果你已經(jīng)做了，那么在疫情期間最重要的是下決心做減法，我送大家四個字：關(guān)停并轉(zhuǎn)。

　　關(guān)，把公司關(guān)了，但其實還有三條路可以選擇；

　　停，有些業(yè)務(wù)停一停，止血減少投入，目前可以保留，只是停止發(fā)展；

　　并，把一些部門、產(chǎn)品、區(qū)域選擇性合并；

　　轉(zhuǎn)，團隊能否轉(zhuǎn)型做另外一件事，比如原有業(yè)務(wù)中某一塊業(yè)務(wù)的加強。

　　疫情不會改變趨勢。有沒有非典，中國都會有電子商務(wù)，都會有類似淘寶的公司誕生的。疫情只是加速了趨勢的變化，如果疫情加速了某些趨勢，那么你在做好安全系數(shù)、資金安全系數(shù)前提下，你要敢于做加法。

　　比如疫情可能是你挖人最好的時候，也可能是獲得最優(yōu)秀客戶的時候，也可能是找到比以往更高效率的銷售方法的時候，也可能是找到你更高效開發(fā)產(chǎn)品的時候。

　　以上是在疫情期間，給創(chuàng)始人 CEO 提的十大核心觀點。

　　最后做一些展望，這次疫情的廣度和深度都比非典嚴重，但時間長度不一定會比非典更長。

　　剛才說到阿里在非典被確診的時候已經(jīng)是 5 月 10 號，現(xiàn)在二三月，也不排除四五月以后還有疫情。但是確實 03 年的時候到了七八月已經(jīng)基本過去了。今年我們認為也要做好兩三個季度的準備，甚至全年。但我們相信一定會過去。

　　其實疫情這樣的災(zāi)難也別太當(dāng)回事。經(jīng)歷了災(zāi)難，學(xué)到了本事，就是財富。盡管我們古人有一句話叫”多難興邦“，這句話我并不一定同意，多難，如果沒記性，是不會興邦的。

　　多難興邦的前提是在每次危難的時候，有學(xué)到的東西，有教訓(xùn)變?yōu)榱私?jīng)驗，并且在疫情結(jié)束以后沉淀下來。這些都是非常寶貴的財富。

　　在企業(yè)發(fā)展的長河中，這都不是什么大事，國家也一樣，我相信這次國家的治理也一定在疫情中有很多教訓(xùn)，我們只希望這些教訓(xùn)能夠變?yōu)榉此迹優(yōu)樾袆樱軌虺蔀橛洃洝?/p>

　　一個有記憶的民族，有希望；一個有記憶的國家，有希望。我們能做到的是你這個個人有記性，作為創(chuàng)始人、作為 CEO，要有記性。

　　也預(yù)祝疫情結(jié)束以后，很多聽眾的企業(yè)繼續(xù)活著，有機會迎來后危機時代的新發(fā)展。

　　我分享到這，謝謝大家。

　　來源本文整理自衛(wèi)哲在《加速商學(xué)院》的線上講座

　　整理玉臺塾、藍美咨詢

　　排版俏寒

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的卫哲：多难，没有记性，是不能兴邦的的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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