圖片來源@視覺中國

　　文混沌重慶，作者李波（混沌大學創(chuàng)新領教）

　　8 年時間，字節(jié)跳動實現(xiàn)了收入從零到千億的跨越；旗下今日頭條、抖音，皮皮蝦等都成為該領域內頭部產(chǎn)品；與此同時它是中國海外業(yè)務做得最好的公司之一，在全世界擁有 230+ 辦公室，抖音國際版 Tiktok 下載量超 15 億。

　　如今字節(jié)跳動成長為擁有 5 萬員工的龐然大物，卻依舊保持創(chuàng)新的活力。

　　今天我們不講產(chǎn)品，不講技術，只從“人”的角度分析，字節(jié)跳動為什么持續(xù)兇猛？

　　字節(jié)跳動的核心競爭力

　　說起字節(jié)跳動，我們都驚異于其驚人的增長速度和持續(xù)的創(chuàng)新能力。這背后它的核心競爭力是什么？

　　清華經(jīng)管學院錢穎一教授曾就這個問題采訪過張一鳴。

　　張一鳴說：“公司競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術系統(tǒng)，而技術系統(tǒng)背后是團隊和文化，這是最基礎的，也是最重要的，是我們的核心競爭力。技術總可以學習，產(chǎn)品總可以改進，但只有團隊和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。”

　　接下來，我代入兩個模型解剖一下張一鳴的這句話。看完你就知道，字節(jié)跳動和其他公司的不同之處在哪里。

　　▍組織發(fā)展三階段

　　《創(chuàng)新者的窘境》作者克里斯坦森教授認為，組織在不同發(fā)展時期的關注點不同，初創(chuàng)期關注的是如何生存下來，這時候現(xiàn)金流很重要。高速發(fā)展期關注如何更好地組織運營，跑馬圈地。成熟期組織的焦點和挑戰(zhàn)在如何創(chuàng)新。

　　人越強調什么，就是什么東西越難。

　　▍組織能力 RPV 模型

　　接下來，我們用克里斯坦森教授的組織能力 RPV 模型，具體分析為什么成熟期很難再有創(chuàng)新。

　　R是資源（Resources），包括人員，設備、技術、產(chǎn)品、品牌、信息、現(xiàn)金、供應商、客戶關系。

　　P是流程（Process），括個別業(yè)務流程，從產(chǎn)品開發(fā)到制造、研究、預算、員工發(fā)展、補償、資源分配的方法。

　　V是決策的價值觀（Values）。公司用這個價值觀來判斷，一個訂單要不要接，哪個客戶更重要，新產(chǎn)品是否繼續(xù)做下去。

　　絕大公司創(chuàng)業(yè)初期都是靠資源活下來。第二階段跑馬圈地，業(yè)務擴張時，靠流程規(guī)范化運營。這時候業(yè)務變得復雜，人員增多，很多公司開始做各種各樣的流程，保證業(yè)務規(guī)范運行，沒有意外。

　　▍組織心智的兩難困局

　　大多數(shù)公司依靠流程管理，因為這樣做風險小，見效快。第一用流程來管理這些不確定性，減少風險是最容易的。第二我們有其他公司已經(jīng)成功的路徑可以學習，心里有底氣。

　　但是問題隨之而來。流程意味著提高了效率，但是排斥了變化。用流程定義了某項特定任務的能力，同時也就定義了他無法完成其他任務的能力。企業(yè)的創(chuàng)新也就死的更多一些。

　　流程帶來確定性的同時也就束縛了你。很多公司的組織心智就是這樣形成的。

　　張一鳴認為，一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。

　　所以流程是一個一體兩面的東西，如果你的行業(yè)相對穩(wěn)定，選擇它也是可以的。

　　但是我們現(xiàn)在處于烏卡時代，變化速度越來越快。很多公司的成長是靠著強大的慣性規(guī)則慣性前進，一旦行業(yè)突然變化，內部調整困難。這就是為什么很多公司跑著跑著，突然跑不動的原因。

　　我們現(xiàn)在進入一個兩難困局，用流程會損害創(chuàng)新，不用流程又太混亂。怎么辦？

　　流程 vs 價值觀，選擇什么？

　　當企業(yè)到了一定的規(guī)模，管理方式有兩個選擇。一是制定詳細的流程制度，二是依靠價值觀。我們應該選擇那種方式？

　　其實這個問題沒有標準答案。It Depends。需要具體情況具體分析。

　　▍三個步驟找到適合的管理方法

　　STEP1:兩種管理方式的本質差異是什么？

　　如果用詳細的流程。

　　其好處是一致性高，偏差少。因為可控，短期內風險很低，而且對人的能力要求不高。

　　但是它潛在的問題是，首先流程很復雜，很多員工不愿意做，就會走捷徑。其次流程制定得太細，員工不思考，成為系統(tǒng)的奴隸。第三對變化的適應性差，容易形成官僚思維。最后，流程本質上是對他人的不信任，員工成了機器人，責任感低。

　　使用指導原則和價值觀的優(yōu)劣勢正好相反。

　　指導原則很靈活，對變化容易適應，容易激發(fā)創(chuàng)新。公司只給原則和價值觀，具體怎么做，怎么創(chuàng)新，是群體自發(fā)的智慧。每個人就像計算機，從原來的中央式計算變成了分布式計算。并且讓員工自己做決定是一種信任，他會更有擔當。

　　它潛在的問題是，指導原則有不確定性，可能會出錯，短期內風險很大。而且對人的能力要求很高。

　　STEP2:你的最終業(yè)務和管理特性目標是什么？

　　我們的管理方式要和行業(yè)需求，業(yè)務需求，管理需求相互匹配。

　　張一鳴是如何思考這個問題的？他說，“我們像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其是這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務的發(fā)展。”

　　張一鳴更傾向于用文化價值觀指導原則，以便更好地應對快速的變化和外部的挑戰(zhàn)。

　　STEP3:兩難之中選其一，進行系統(tǒng)化支撐。

　　一旦你選擇了其中一種方式，下一步需要打造系統(tǒng)化的支撐。將管理風險變成理論風險，弊端變少，好處發(fā)揚光大。

　　這種方式成功的關鍵是“配套”。找到合適的人，勝任的人，給他適合的授權和匹配的激勵。

　　▍張一鳴的管理思想

　　1. 找到優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事

　　張一鳴比較好的做法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

　　如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。

　　字節(jié)跳動將其總結為「和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事」

　　2. Context not Control

　　這是張一鳴很著名的一個管理思想，傾向于用 Context，而不是 Control 來解決問題。

　　Context是什么？

　　Context，中文沒有對應的準確翻譯。它的意思是根據(jù)給我的前置條件和背景信息做決定。有點像組織行為學里的權變，即 Itdepends。

　　Context 讓更多的人參與決策，想法從下往上涌現(xiàn)。這個過程中每個人需要基于背景信息做出自己的判斷，而不是根據(jù)指令像機器人一樣運轉。

　　這種方式有點像計算機的分布式計算，每臺計算機都有 CPU，讓很多機器共同處理任務，沒有一個所謂的中央超級計算機。

　　Control又是什么？

　　Control 包括了委員會、指令、分解、流程、審批等等。把 CEO 當成超級計算機，所以事情交給他處理。在企業(yè)規(guī)模小的時候，這臺超級計算機可以運轉，但是公司規(guī)模到了幾千人，幾萬人時，CEO 成為公司最大的瓶頸。就是程維所說的“創(chuàng)始人的認知邊界，就是你企業(yè)的邊界。

　　我服務企業(yè)很多年，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)最后長不大就是在卡 CEO 那里，這個超級計算機的能力不夠了。

　　用一個圖表示，如果你要 Control，CEO 就是超級計算機；如果你要 Context，就是分布式計算機，集體智慧涌現(xiàn)。

　　為什么字節(jié)跳動傾向于 Context而不是 Control？

　　在張一鳴看來，Control 往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。

　　CEO 們往往有過成功的經(jīng)驗，尤其在公司早期成功過，且 CEO 沒有上級，很少被人 Challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

　　當一個公司里沒有人敢挑戰(zhàn) CEO 和部門經(jīng)理時候，就是自上而下的全體自嗨，這樣的企業(yè)如何能夠應對變化？

　　所以張一鳴提到要避免理性的自負，每一個領導者都應該對知識誠實。

　　這里需要澄清一點，it Depends，就是沒有標準答案。有時候還是需要用到 Control。比如有緊急情況，重點項目，你不能涌現(xiàn)了，得用 Control 趕緊滅火。創(chuàng)業(yè)核心部門，優(yōu)秀員工流失，其他人能力不匹配，也得用 Control。所以，不必太絕對。

　　如何打造組織？Context Not Control

　　基于更多 Context，更少 Control 這個管理原則，張一鳴具體是怎樣實行落地呢？

　　▍怎樣搞定牛人？

　　1. 字節(jié)跳動的招聘原則

　　張一鳴認為要找到合適的人，學習、title、相關經(jīng)驗不那么重要。字節(jié)跳動想要的人才是具有超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人。

　　2. 提高人才密度

　　在 2015 年之前，張一鳴招人，用人的邏輯在于：補齊業(yè)務短板。招到了一群業(yè)務能力遠超公司發(fā)展階段的人才。

　　比如負責廣告業(yè)務的 “ 財神爺 ” 合伙人張利東；HR 負責人華巍，技術負責人楊震原，現(xiàn)今日頭條 CEO 陳林，抖音 CEO 張楠，同時期還有前新浪副總裁趙添。

　　2016 年之后，招人策略更多是基于新戰(zhàn)略分支。2016 年，柳甄加入，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標志。2018 年，谷文棟加入，他之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理。

　　3. 人才激勵保留

　　張一鳴認為優(yōu)秀員工能留下了主要基于三點。

　　第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

　　▍人力成本 vsROI（投資回報率）

　　1. 要提供最好的 ROI

　　很多公司把人才當成耗損的成本。張一鳴認為這不能叫人力成本，而是投資回報率(ROI）

　　公司通過好的資源和機制，給出更高的薪資，招到高配的人，讓他們更加進取。使得人才略高于企業(yè)發(fā)展階段，他的投資回報率。

　　2. 回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗

　　很多員工后期才加入公司，期權拿不到那么多，要怎么激勵他呢？

　　張一鳴卻認為期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以他跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到 ？個月的年終獎。

　　他還有一個洞見，認為股票期權獎勵的不是員工的業(yè)務能力，而是他的投資能力。一個人的回報決定于他什么時候加入公司，而不是他當下的貢獻。所以張一鳴主張激勵放事后，靠年終獎，否則就變成依靠投資眼光，員工變成了投資人。

　　3. 公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬

　　當前招聘市場上充斥這各種形式的熟人溢價，新人溢價，資歷溢價。

　　而字節(jié)跳動的做法是不讓業(yè)務主管定薪酬，業(yè)務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR 會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關系，競爭激烈程度給出 offer。

　　▍信息極致透明

　　1. 在字節(jié)跳動，想知道 CEO 在忙什么太容易了：任何員工在內網(wǎng) IM 上可以直接看到他的 OKR 是什么。更準確地，任何員工可以看到任何同事的 OKR，以及基本信息、匯報關系。

　　2. 每兩個月的“CEO 面對面”、部門業(yè)務溝通雙月會。張一鳴會公開講自己的 OKR 進度。“他會給自己過去兩個月的 OKR 逐項打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項業(yè)務不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩。”

　　3. 字節(jié)跳動內部推崇“直入主題的提問、回答”。

　　一名員工在雙月會上發(fā)表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對業(yè)務不重視不關心。大家討論是否要把會議紀要按“原文”直接發(fā)出去，張一鳴也在現(xiàn)場，最終同意了原封不動發(fā)給了部門全體員工。

　　▍字節(jié)范的價值觀

　　追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)等等。

　　小結：相互匹配聚焦業(yè)務

　　上文所講的 RPV模型，三者之間是相互匹配，相互支撐的關系。如果你用更少的 Control，更多的 Context。你招到了牛人，需要給對方足夠的信息和授權，以及員工做出了卓越的貢獻，要給予足夠的激勵。

　　另外，你必須完全 Copy 張一鳴的路徑嗎？其實不是的。還記得張一鳴的這句話嗎？“我的行業(yè)是創(chuàng)新行業(yè)，所以一定要組織靈活，其他的我可以舍了。”

　　RPV模型還必須聚焦于你的業(yè)務，因為業(yè)務模式不一定，組織心智也就不一樣。畢竟汝之蜜糖，彼之砒霜。

　　It depends。

總結

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