文/爆款法則、作者馬小軍

　　一年前《實(shí)地蹲守 10 家店，這里是關(guān)于瑞幸咖啡的一些新觀察》的結(jié)尾處曾留下了一個(gè)問題“通過上市融資 6.95 億美元續(xù)上了一口氣的瑞幸，狂飆到什么時(shí)候才是個(gè)頭？”——當(dāng)時(shí)恐怕誰也并沒有想到，這個(gè)問題在不到一年的時(shí)間內(nèi)就得到了答案。

　　正所謂，“眼見他起高樓，眼見他樓塌了”。

　　但相較于全行業(yè)對(duì)瑞幸踩踏式的“討伐”，一個(gè)客觀理性的角度很有必要，不吹不黑，瑞幸的模式究竟是否合理？在虛報(bào)數(shù)據(jù)、粉飾財(cái)報(bào)的操作之下，瑞幸到底怎么了？曾經(jīng)被瑞幸一手鼓吹起來的咖啡新零售，又還能繼續(xù)走下去嗎？

　　瑞幸的單店利潤合理嗎

　　瑞幸的單店利潤究竟是一個(gè)什么樣的情況？“爆款法則”將瑞幸財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)與渾水此前報(bào)告中的數(shù)據(jù)作了對(duì)比，以渾水的數(shù)據(jù)以及近期的業(yè)內(nèi)爆料數(shù)據(jù)作為參考，來看看瑞幸的問題到底出在哪里。

　　首先，一個(gè)最簡單的大前提就是單店必須盈利才有可能談其他。以瑞幸的模式來說，APP 在手，市場營銷、用戶運(yùn)營都是總部來解決的，如果不承擔(dān)這部分責(zé)任的門店連單店都無法實(shí)現(xiàn)盈利的，其他增長空間基本上就無從說起。

　　那么，瑞幸目前能實(shí)現(xiàn)單店盈利嗎？

　　“爆款法則”根據(jù)瑞幸 2019 年 Q3 財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)，對(duì)比渾水調(diào)研數(shù)據(jù)做了個(gè)簡單測算：

　　在單店收入的計(jì)算上，按照瑞幸 2019Q3 所有門店總數(shù) 3980 間來計(jì)算，平均單店月收入為 13.96 萬元，對(duì)應(yīng)平均門店商品日均銷售量 400 件，單品售價(jià)為 11.6 元。

　　渾水所實(shí)地調(diào)研得出的數(shù)據(jù)是，日均單店銷量 263 件，單件售價(jià) 9.97 元，反映到月總收入上，二者差了足足 6 萬元。也就說，以瑞幸的口徑來算，能有一個(gè)相當(dāng)?shù)偷膯蔚昀麧櫬剩詼喫臄?shù)據(jù)來算則是毫無疑問的虧損。

　　考慮到渾水的調(diào)查也可能因?yàn)槌闃哟嬖谄睿?ldquo;爆款法則”也與一些從業(yè)者進(jìn)行了交流，看這個(gè)日均銷量從行業(yè)常態(tài)上看是否合理。

　　有從業(yè)者表示，雖然以較小的門面來獲取更高的坪效的設(shè)想很美好，但是一般來說，快取店通常在地理位置和流量上會(huì)遜色于普通店，因此從單量上來說反而會(huì)小于普通店。該從業(yè)者介紹，以他所服務(wù)的品牌為例，普通店的單量和快取店的單量可以達(dá)到2：1 左右，表現(xiàn)比較好的快取店堪堪能達(dá)到 400 杯左右的情況。

　　在瑞幸上市前，“爆款法則”曾經(jīng)過做過實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)瑞幸的快取店在選址上堪稱見縫插針，寫字樓大堂、酒店大堂，甚至臨街只留一個(gè)小門，門店開上二樓的情況都不鮮見。比如“深響”團(tuán)隊(duì)曾實(shí)地蹲點(diǎn)的一家瑞幸咖啡，就開在成都一家酒店的大堂，與酒店以及周邊的美食廣場共用大堂區(qū)域，看起來更像是一個(gè)奶茶檔口，并非我們通常所理解的咖啡店。

　　如果門店偏僻到消費(fèi)者不愿意自取的話，外賣的占比就會(huì)增高——考慮到外賣僅物料成本都要到 3 元左右，那就大概率是賣一單虧一單了。

　　另外，從門店前端員工的出產(chǎn)效率來看，單店每天可出產(chǎn)的單數(shù)，也存在瓶頸。另一位從業(yè)者對(duì)“爆款法則”表示，即便是一個(gè)熟練工，按照 2 分鐘出一杯飲品的穩(wěn)定產(chǎn)生出，以一天能 6 個(gè)小時(shí)有效工作的情況下，一天的產(chǎn)能也就是 180 杯；瑞幸一般快取店里通常僅有 2 名員工在崗——也就是說滿打滿算 360 杯，更何況大多數(shù)情況下以這樣的情況 6 小時(shí)有效工作的節(jié)奏也是不太實(shí)際的。所以這也是實(shí)際上從人力上給瑞幸以快取店為核心的模式，設(shè)置了一個(gè)緊箍咒。

　　在單店成本的計(jì)算上，“爆款法則”也統(tǒng)一基于瑞幸財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)做了計(jì)算，但相較于瑞幸本身的單店利潤口徑（成本由原料、門店租金、設(shè)備攤銷、其他運(yùn)營成本構(gòu)成），“爆款法則”加入了以 5000 元/人的較高市場價(jià)格算入了 3 名員工的人力成本，而沒有算入設(shè)備攤銷的成本和財(cái)報(bào)上比較模糊不清的其他運(yùn)營成本（水電、煤氣、稅費(fèi)），也就意味著實(shí)際上所算出來的成本應(yīng)該還會(huì)較真實(shí)的數(shù)字要低一些。

　　在這個(gè)過程中，就出現(xiàn)了一些較為奇怪的情況。根據(jù)計(jì)算，瑞幸財(cái)報(bào)中平均下來的單店單月房租支出為 4.3 萬元，也就是在假設(shè)店均占地 50 平米的情況下，每平米日均支出高達(dá) 48 元/㎡。

　　這是一個(gè)什么概念呢？舉個(gè)實(shí)際的例子，以北京最為核心的區(qū)域國貿(mào)、世貿(mào)天階區(qū)域?yàn)槔梢运训脚R街店鋪價(jià)格在2~3 萬元一個(gè)月，日均租金在 12.5~18 元/㎡之間，較好的可能會(huì)到 15~25 元/㎡之間。

　　根據(jù)行業(yè)人士的介紹，在北京這樣寸土寸金的一線城市，位置稍遜色但人流仍較大的大型商場內(nèi)，日均租金還是可以7、8 元/㎡的價(jià)格拿到的，這也就意味著瑞幸財(cái)報(bào)中所展示出來的成本，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場上的均價(jià)。

　　根據(jù)瑞幸 2019 年 Q3 的財(cái)報(bào)，小平米數(shù)的快取店已經(jīng)占到了瑞幸門店的 93.3%，由于對(duì)總運(yùn)營面積的低估而帶來的價(jià)格偏差似乎也不太可能。

　　參考“燃財(cái)經(jīng)”報(bào)道中前瑞幸員工的自述：

　　當(dāng)時(shí)內(nèi)部說，折算房租等，一杯咖啡的成本是 13.5 元，照此來算，絕大部分的店都不賺錢。首先外賣肯定是賠錢的，杯子、紙袋、底托一套成本是 3 塊多，再加上半杯多牛奶，一杯咖啡賣 7 塊，肯定賠錢。我們內(nèi)部算過，一家店每天至少要賣 220 杯咖啡，才能覆蓋房租成本。

　　不難發(fā)現(xiàn)，按照折算房租“單杯成本 13.5 元”，“每天至少要賣 220 杯咖啡才能覆蓋房租成本”的表述來算，意味著瑞幸單店每個(gè)月的房租+原材料的成本大概在 8.9 萬元左右。以瑞幸財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)來看，單店原材料的月支出大概在 6.5 萬元左右，也就是門店租金成本大約 2.4 萬元。

　　這和此前算出來的 4.3 萬之間的差值又從何而來呢？從采訪中，或許能看到一些蛛絲馬跡，瑞幸門店拓展前員工在采訪中表示，瑞幸內(nèi)部存在一定的管理混亂問題，拓展團(tuán)隊(duì)以 60% 的溢價(jià)上報(bào)的門店也同樣在迅速擴(kuò)張的高 KPI 要求下被通過了，甚至是單店幾十萬的“轉(zhuǎn)讓費(fèi)”或“介紹費(fèi)”等各種其他由頭的費(fèi)用，也不鮮見。

　　因此，或許可以得出一個(gè)結(jié)論：在瑞幸數(shù)據(jù)造假的問題之下，更深層次的還是在狂飆猛進(jìn)的過程中，大量不合常理的支出，脫離了最本質(zhì)的“經(jīng)營為本”的理念，在內(nèi)部管理與成本控制上嚴(yán)重失控了。

　　咖啡新零售

　　難道就真的不成立了嗎？

　　從各種數(shù)據(jù)和目前的爆料來看，瑞幸造假暴雷無疑是擴(kuò)張數(shù)據(jù)導(dǎo)向之下最終玩脫了的結(jié)果。

　　但一個(gè)值得提出的問題是：因?yàn)槿鹦叶粡V泛接受的咖啡新零售概念真的不成立嗎？

　　緊隨瑞幸之后，星巴克也開始在國內(nèi)做外賣、快取，這難道算是被帶到坑里嗎？那顯然也不能以瑞幸一家的問題，來否認(rèn)整個(gè)行業(yè)發(fā)展的正當(dāng)性。

　　早在瑞幸上市之前，“爆款法則”就曾提出過：

　　瑞幸不是精品咖啡、不是“下一個(gè)星巴克”，也不是外賣咖啡，它是目前只賣咖啡和輕食的“咖啡便利店”：面積小、座椅少、分布密集、集中服務(wù)小范圍區(qū)域內(nèi)顧客、顧客停留時(shí)長短、即取即走，且產(chǎn)品 SKU 有限。假如再延長一下營業(yè)時(shí)間，瑞幸的快取店就基本上和便利店沒什么區(qū)別了。

　　它所體現(xiàn)的實(shí)際上有這么兩點(diǎn)趨勢：

　　1、小型自取門店+自動(dòng)化設(shè)備代替“第三空間”概念+精品咖啡為核心的大型咖啡門店，以“效率”取代“體驗(yàn)”；

　　2、以數(shù)字化的方式做線下門店的用戶經(jīng)營，通過 APP 和小程序建立自有用戶觸達(dá)渠道，減小過去線下商家對(duì)流量渠道的依賴性。

　　先看第一個(gè)趨勢：小型自取門店這個(gè)概念實(shí)際上并不是由瑞幸最早提出的，甚至在早幾年的一本暢銷書《就想開間小小咖啡館》就已經(jīng)有人總結(jié)實(shí)操過。

　　它的核心就是“效率”——看用戶已有的市場需求本身是否有更高效率的替代品。在商家原本的設(shè)想中，小型快取門店也該有更高的坪效，但在現(xiàn)實(shí)門店拓展中，卻因?yàn)槊娣e等等原因限制，往往很難拿到流量足夠好的門店，從而導(dǎo)致了效率的下降。

　　從消費(fèi)者端來看，距離近的小型門店本身對(duì)消費(fèi)者而言，就是相比起大型門店來說，效率更高的替代品。在瑞幸上市前的分析中，“爆款法則”團(tuán)隊(duì)就提到過，對(duì)于這些消費(fèi)者而言，咖啡好不好喝、咖啡館怎么樣，區(qū)別恐怕都不大，“take a coffee break”才是這些白領(lǐng)們當(dāng)時(shí)走進(jìn)瑞幸的關(guān)鍵原因。

　　也因此，作為一個(gè)上班間隙的“休閑”項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)可負(fù)擔(dān)程度如何、能否體面又迅速地完成消費(fèi)（免得跑出來太久被逮到），才是影響他們的重要因素。

　　同時(shí)，這也意味著，“瑞幸模式”（而非瑞幸本身）最大的挑戰(zhàn)實(shí)際上是來自于速溶咖啡和便利店的崛起。

　　速溶咖啡以及掛耳手沖這樣的產(chǎn)品，因?yàn)檫@兩年技術(shù)的迭代升級(jí)，完全能在風(fēng)味上與中低檔的現(xiàn)磨咖啡匹敵，代表著消費(fèi)者咖啡需求上更高效和更廉價(jià)的解決方案；便利店既有咖啡也有大量其他的產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上是在向極小型商業(yè)綜合體的方向發(fā)展，代表著如何在超近距離內(nèi)一站式服務(wù)的消費(fèi)者多個(gè)需求的另一個(gè)“效率”方向。

　　所以，無論是在哪個(gè)方向上，“瑞幸模式”在“效率”這一點(diǎn)上都已經(jīng)面臨了極大的沖擊——真正威脅你的，永遠(yuǎn)都不是你所以為的競爭對(duì)手。

　　瑞幸必然也是意識(shí)到了這一點(diǎn)，所以在去年就已經(jīng)推出了自己的“第二曲線”、無人零售方案瑞劃算和瑞即購——兩種自動(dòng)販賣機(jī)。順著這個(gè)思路，如果不是數(shù)據(jù)造假的問題爆出，瑞幸哪天開始做速溶咖啡恐怕都不會(huì)是什么意外。

　　另一個(gè)方向則更毋庸置疑：在這個(gè)特殊的冬末春初，幾乎所有線下商家都已經(jīng)領(lǐng)會(huì)到了線上渠道的重要性和價(jià)值，以及在線上構(gòu)建自有私域流量的必要性。無論是加速自建線上門店，還是 CEO 親自下場做直播，全渠道——尤其是自有渠道的建設(shè)已經(jīng)不構(gòu)成爭議了。

　　但瑞幸本身所講的“流量池”仍然是存在問題的：用戶所構(gòu)成的“流量池”是動(dòng)態(tài)的，不是“一池死水”，能夠被積蓄住的前提是產(chǎn)品及品牌能對(duì)用戶有足夠的吸引力，才能將用戶留下來，用戶也愿意為更多的品牌服務(wù)，甚至是品牌溢價(jià)買單。

　　如果咖啡不好喝、產(chǎn)品本身不過硬，那么就相當(dāng)于是堤壩潰堤，用戶留存無從做起，也就自然不存在“流量池”——換句話說，如果低價(jià)吸引過來的價(jià)格敏感性流量本身不會(huì)被你的產(chǎn)品所吸引，你還妄圖提高客單價(jià)、賣給他們更多商品，就是癡心妄想了。

　　在所謂“閃電擴(kuò)張”的時(shí)代，還是回歸產(chǎn)品主義要來得更靠譜。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的不吹不黑，“瑞幸模式”究竟靠不靠谱？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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