美团只要流量
圖片來源@視覺中國
文｜AI 藍媒匯（ID:lanmeih001），作者｜韓小黃，編輯丨顧盼，制圖丨劉琪
“唇齒相依，沒有人能夠獨善其身。”
這本是近期多地商家為公開抵制美團傭金漲價時的說辭，“餐飲企業與外賣平臺一直相互依托，皮之不存毛將焉附？”
美團顯然不否認這樣的關系，只是否認基于這種關系下，自身被塑造成“壓榨”的一方。
昨天下午，美團就轟轟烈烈的“漲傭”消息作出回應，稱“每單利潤不到兩毛錢”，傭金收入的八成均為騎手成本。
但與此同時，外賣小哥亦在疾呼“收入太低”。
平臺、商家、配送員，“唇齒相依”的各方都覺得自己壓力山大，沒有賺到錢。
那么，錢都去哪兒了？
至少從財報數據來看，美團一方“低收入”的說法可信度較高。但這也算得上變相承認，外界始終詬病的核心外賣業務低毛利的現狀是事實。
盈利，靠漲傭驅動
都說外賣是美團的核心，但外賣真的算不上“賺錢”。
在過去的 2019 年，美團首次迎來扭虧為盈，其中全年營收達到 975 億元，凈利 46.6 億元，實現了“有史以來首次錄得正值經營溢利及經營現金流。”
這其中，餐飲外賣業務營收達到 548 億元，占比 56%，依舊處于核心地位。
但營收的增長，并非來自主營餐飲業務的強勢驅動，眾所周知，極低的毛利讓餐飲外賣成為美團“最不賺錢”的一項業務。
根據財報披露，2019 年度美團餐飲業務的毛利為 18.7%。也就是說，在不考慮其它固定成本的情況下，按照外界聲稱的最高 30% 的傭金計算，一單 100 元的外賣，美團獲得的毛利僅為 5.6 元。
平攤固定成本之后，只會更低。
所以美團才敢直言不諱地聲稱自己外賣“不賺錢”的事實。
第二營收驅動力的酒旅毛利率很高，達到了 88%，但酒旅的發展勢頭算不上強，高毛利之下營收占比卻不高。2019 年財報顯示，到店、酒店及旅游的營收為 223 億元，占比總營收的 23%。
按照 88% 的比率來看，這部分毛利為 196 億元。
幾乎可以判定，美團的盈利，是靠這第二梯隊的業務營收支撐起來的，但這部分業務從規模來看與外賣依舊相去甚遠，尚不足以支撐持久的盈利。
美團究竟靠什么盈利？或許拋開業務類型，看收入類型更為合理。
財報顯示，2019 全年美團的傭金收入為 655 億元，占比總營收的 67%，在線營銷服務收入為 158 億元，占比總營收 16%。
也就是說，整體來看美團的兩大營收驅動力均極度依賴流量。
所以，美團只有漲傭金，無論是餐飲還是其它。
即便再多怨言，互聯網生態下用戶已經形成的 O2O 慣性讓越來越多的商家離不開美團這樣的平臺。
反過來講，美團之所以能夠牢牢掌握住C端流量，也正是因為其能向用戶提供大量的信息篩選、配送服務，這是美團的命脈。
掌握了C端的話語權，美團勢必也就有了對話B端的“議價權”。
這對于以盈利為目的的上市公司來說無可厚非，靠山吃山、靠水吃水、靠流量吃流量是再自然不過的事情。
無論是美團，還是餓了么，既然是以傭金驅動盈利，那么在其它層面難以破局的情況下，靠漲傭金來增加盈利是市場規律。
只不過，照著一只羊可勁薅羊毛的做法，難免被外界詬病殺雞取卵、竭澤而漁。
B端C端流量見頂
美團的核心，不是餐飲，而是流量。
所以，美團既要想辦法盡可能地提升每一個流量的利用率，更要想辦法擴大流量池。
既要盡可能地提高每一條魚的價格，又要想辦法擴大魚塘的面積。但顯然后者目前只存在于“戰略規劃”之中，尚未成功突破。
無論是B端還是C端，美團的流量幾乎見頂。
數據顯示，截至 2019 年 12 月 31 日美團的交易用戶為 4.5 億，同比增長 12.5%；商家數為 620 萬，同比增長 7.1%。
疲態從 2018 年就開始顯現，直至 2019 年尚未突破瓶頸。
2019Q1-Q4，美團交易用戶分別為 4.1 億、4.2 億、4.3 億、4.5 億，同比增幅從 26.4% 將至 12.5%。環比增幅分別為0、1.72%、0、5.08%，基本算是停滯。
即便是大舉購買了單車的“流量”，依舊增長困難。
B 端增長也面臨同樣的窘境。
財報顯示，2019Q1-Q4 美團的商家數分別為 580 萬、590 萬、590 萬、620 萬，同比增幅從 27.3% 降至 7.1%，環比同樣進入停滯狀態。
前不久，Tech 星球援引多方信源確認，美團將在今年正式入局共享充電寶領域。
或許，對于目前市場上已經形成的“三電一獸”的格局來說，美團這樣的頭部平臺比他們更需要這項業務。歸根結底，充電寶的生意就是流量的生意，其獨立發展的空間太小，對于美團這樣的大平臺卻至關重要。
一如此前的共享單車，甚至，充電寶比單車的使用頻率或許更高一些。
根據 iiMedia Research 去年發布的報告顯示，2019 年中國共享充電寶用戶規模將達到 3.05 億人，2020 年用戶規模將增長至 4.08 億。
對于美團來說，這勢必是要爭奪的流量場景。
唯一的懸念就在于是直接購入，還是自己孵化搶奪市場占有率。畢竟花費 27 億美元的那筆單車生意，事后來看談不上劃算。
收購后的兩年內，單車業務并未給美團帶來明顯的流量和營收增長。直至 2019 年度，這項業務依然只存在于在財報中的“其他”一欄。
或許正是考慮到這個方面，美團才在新的流量戰場上選擇犧牲一點效率，自造武器上場廝殺。
畢竟就像美團自己所述的那樣，和外賣平臺那些“有資金、有背景、不差錢的超級巨頭”相比，“美團仍然是一家創業公司。”
即便已經實現盈利，美團也還沒到可以肆意“揮霍”的時候。
圍繞核心橫向擴張
美團只有流量，也只要流量。
無論是從現有業務結構，還是未來的投資版圖上來看，美團的核心戰略始終是流量擴張。所以對于外界關于其“做生態還是平臺”的爭論，美團心中早有定論。
王興早就呼吁大家“關注核心”，而公司的 CFO、投資業務的“關鍵先生”陳少暉在此前接受采訪時，指出了美團的投資方向：
第一是用戶端。希望合作伙伴幫助去拓展更多的用戶，發掘更多用戶場景，發現更多用戶需求；
第二是具有連接商戶能力的公司。美團鼓勵第三方的合作伙伴，通過協作和運營把第三方服務搭建好，有的已經在美團平臺一年產生十幾億的交易額，未來的開放平臺基礎設施還處在搭建的過程，會有更多的 API 和對接能力可以對接第三方的服務商；
第三是交易平臺的產品形態。比如說交易的履約環節，需要很多很復雜的線下服務能力。比如說，涉及到整個交易相關的系統和流程，愿意與美團的生態體系共同對接，在合作伙伴基礎上通過進一步的投資，探索深入合作的方式。
在擴張版圖這件事上，美團始終以餐飲為核心，“橫向”擴張使用場景為流量服務。無論是由于尚處“創業期”沒有更多資金可用于投資，還是王興始終堅定地要做流量的生意，美團始終沒有形成上下游產業互通的“縱向”邏輯，也就是外界評價的“生態”。
數日前，美團低調宣布將布局了 7 年的公有云業務停止服務，美團版圖中少有的縱向擴張業務宣布失敗。
金融和配送算是未被放棄的“縱向”擴張業務，但以升級后的“閃購”為例，其邏輯依然是接入第三方運力，并未如京東、蘇寧般布局自己的物流體系，本質上也只是將餐飲外賣業務做了“ctrl c + ctrl v”。
當然，餓了么亦同理。
歸根到底，所有外賣及復制外賣的生意，都是傭金的生意。
無論是現階段的餐飲，還是已經投資布局的酒旅、生鮮、出行、充電寶、閃送等，和餐飲本身的業務邏輯并沒有太大區別，均是用C端的優勢，賺著B端的錢。
至少從現階段來說，在深耕流量這條路上，美團別無他法。
總結
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