這是一場關(guān)于“5毛錢”的輿論風(fēng)波，不是關(guān)于五毛黨。

近日，豐巢借推廣會員之名，強行收費一事仍舊在持續(xù)發(fā)酵。即每個月花5元成為付費會員，就可以長時間（7天）存放，不限次數(shù)；對非會員用戶，快遞在豐巢柜中超時12小時則按照0.5元/12小時收費，最多收3元。顯然豐巢從一開始就低估了疫情之后，人們捂緊自己錢包的意愿有多強。而一封來自上海中環(huán)花苑小區(qū)業(yè)委會的公開信，則讓豐巢有些顏面掃地。

一位快遞業(yè)內(nèi)人士指出，“說豐巢冤不冤，確實冤。從邏輯上說，業(yè)委會給出的解答說豐巢模式盈利能力如何如何，就像經(jīng)濟學(xué)家忽略了一些條件基于某些假設(shè)來做推導(dǎo)一樣，是最理想狀態(tài)下的推論。真實狀況是，快遞柜行業(yè)整體大幅虧損是事實。而且兩家都虧損的公司合并后，只會虧得更多，所謂邊際效應(yīng)遞減并不成立。”

按照行業(yè)數(shù)據(jù)，豐巢開曼（Hive Box Holdings Limited）在2019年的營收達到16.14億元，凈虧損達到7.81億元。剛被并購的中郵智遞在2019年的營收達到4.29億元，凈虧損達到5.17億元。虧損比營收還多了0.88億元。

但是令豐巢沮喪的是，整個事件中，即使是知道它冤枉的人，也沒有人替他說話。消費者這端，已經(jīng)被收費一事激怒。而快遞小哥，也并沒有覺得自己離開豐巢不行（請參考《誰逼瘋了快遞小哥》）。

這是個尷尬的局面，從商業(yè)角度看，快遞柜是個費力不討好的商業(yè)模式典型。快遞柜本質(zhì)上是連接B端（快遞公司）和C端（消費者），力圖提高雙方效率的模式。從近期的幾大爭議商業(yè)事件來看，瑞幸咖啡傷害了投資人，但是消費者樂得占便宜；美團傭金事件，商家叫苦不迭，但是消費者其實無感。但是豐巢收費一事，卻變成了兩邊討人嫌，這個局面，可能是最初設(shè)計這個模式的人想不到的。

而上海業(yè)委會的一封公開信則揭示了利益面前最無情的一面，連業(yè)委會都硬氣的表示，我可以不用你。2019年，我國快遞年業(yè)務(wù)量突破600億件，整個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值超過6000億元，連續(xù)五年排名世界第一。但時至今日，快遞柜行業(yè)入柜率不過10%，豐巢一年16億元的收入在整個盤子中占比仍舊微不足道。但是另一方面，從日常感知上，使用快遞柜的人越來越多，理應(yīng)一定形成了一定的使用習(xí)慣和用戶粘性，居然為了5毛錢，所有人都可以棄之如敝履。

事情何至于此，拋開情緒與口水，虎嗅認為，快遞柜本質(zhì)上理應(yīng)是一個“羊毛出在豬身上”的互聯(lián)網(wǎng)O2O模式。但是問題在于，即使到了今天這個市場規(guī)模，這個模式仍舊有天然的缺陷。因為，在已知的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)收費模式中，用戶都是核心。

那么請問，究竟誰才是快遞柜的真正用戶？

被誤解的會員

事情的起因，在于豐巢希望推出會員體系，只有會員才能長時間寄存。在我們看來，豐巢真的誤解了會員的意義。這是把基礎(chǔ)功能當(dāng)成了增值服務(wù)。

問題還不僅于此。從會員的體系來看，會員相當(dāng)于是用戶群體中的忠誠度較高的一群人，并且愿意為了超值服務(wù)而付費。當(dāng)然，這世界上也有一些商業(yè)模式會員即用戶，比如Costco這樣的會員商店，再比如知識付費里的會員服務(wù)。但是一般來說，用戶是會員的基礎(chǔ)，這是一個金字塔的不同組成部分。你的用戶才可能成為你的會員。反過來說，你對于你的會員，也要有基礎(chǔ)的了解。

請注意，快遞柜的模式中，其實后半句話是缺失的。那些被通知去取件的消費者，豐巢真正掌握他們的信息嗎？互聯(lián)網(wǎng)是講究用戶運營的，豐巢能否實現(xiàn)用戶的深度運營？

在沒有小程序之前，通知用戶取件的其實還是快遞員，他告訴你快遞在快遞柜，給你個碼自己去取一下。這個時候，有個有趣的現(xiàn)象，在信息層面，其實快遞柜和消費者沒有發(fā)生什么真正的交互。

你真的就是個鐵皮柜啊！最直接一點，你都不知道取件人的手機號，快遞員知道。

打個不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎@就像學(xué)校餐廳大師傅每天看到一個美女在男友的陪同下來學(xué)校食堂打飯，雖然每天飯菜確實是他直接送到美女手里的，但是你說他和這個美女有啥關(guān)系？啥也沒有。這個大師傅肯定想的是，如何能夠跳過她的男友，搞到她的手機號。

后來小程序出現(xiàn)，快遞柜內(nèi)心肯定有過一陣竊喜。很多人為了方便，都綁定了豐巢的小程序，有微信號，也有了對應(yīng)的手機號。這意味著，快遞柜公司即使不通過快遞公司，也可以知道用戶信息了，包括他使用的頻次。

所以豐巢可能造成了一定的錯覺，他以為那些使用豐巢的人，終于也是他的用戶了。錯！并基于這種錯覺，還推出了不同層級的會員服務(wù)，錯上加錯！

首先，豐巢以為的這些用戶，其實還是快遞公司的用戶。要是薅羊毛，也是快遞公司先薅，何況現(xiàn)在快遞公司自己都薅得不怎么樣，怎么可能允許你再來分一杯羹。

說到底，所謂的用戶，一定是和你達成了獨立的交易，你提供了獨立的價值。這一點，業(yè)委會的信里說的沒錯，快遞公司和用戶之間，是一個完整的服務(wù)鏈條，快遞柜只是一個可選服務(wù)或者增值服務(wù)，不具有獨立性。重要的事情說兩遍，它不是一個獨立意義的契約行為。

獨立契約就是，用戶說，我現(xiàn)在取不了，需要多放幾天，希望放在豐巢，我愿意付費，這構(gòu)成一個要約，豐巢說好，一天5毛錢。這構(gòu)成一個承諾。契約達成，這是一個保管合同。

而且如果是這樣一個行為，嚴(yán)格來說，也不需要快遞公司插一杠子當(dāng)傳聲筒。從法律層面來說，快遞員的正確做法是，把逾期不取的快件拿出來要么做二次投遞，要么堆在用戶門口，先由用戶和快遞柜達成協(xié)議，然后用戶再單獨委托快遞員再放回去，這又是一個獨立的委托合同，是否付費，雙方協(xié)議。

這樣做，肯定用戶也不同意。從快遞公司的角度，不怕得罪用戶，那就對二次投遞收費。

說到底，快遞柜從一開始就沒想好這件事，急急忙忙入了場，讓自己成為了一個經(jīng)濟學(xué)上所謂“搭便車”的工具，而沒有真正的用戶在自己手上。為什么昨天還用你的人，今天就可以翻臉說不需要你？因為你確實沒有提供核心價值。

還是回到前面那個不恰當(dāng)?shù)睦樱髱煾蛋l(fā)現(xiàn)美女不僅需要吃飯也需要喝水，于是天天幫忙打水，這也減輕了美女男友的負擔(dān)，但是打水這個行為本身并不能改變兩者關(guān)系的實質(zhì)。更別說蹬鼻子上臉，想要更多了。

本質(zhì)上，豐巢推出會員遭抵制，其實對于所有快遞柜公司都是個警示，沒有真正的握在自己手里的用戶，想啥都是空中樓閣，水中撈月。

死路與活路

從這個邏輯來說，各位肯定會覺得，那么看，快遞小哥總算是豐巢等快遞柜的真正用戶吧，事實上，現(xiàn)在付費的也是他們。

這個說法是沒錯的，但是你不覺得奇怪嗎？快遞柜其實真正解決的是快遞公司的效率問題，降低了他們二次派送的比例，但是快遞公司也和豐巢沒有付費關(guān)系。快遞柜更多是小哥個人在使用。

有人可能會說，豐巢本來就是順豐的，自己人還收費啥？先糾正兩個常識錯誤。第一，豐巢大股東至今仍舊是深圳明德控股發(fā)展有限公司（包括瑋榮發(fā)展的股份），而明德控股實際上是順豐速運董事長王衛(wèi)先生個人絕對控股的公司。可以理解為順豐速運和豐巢是王衛(wèi)先生的兩個“孩子”，但實際上是兩家人；第二，業(yè)內(nèi)人士透露，順豐小哥真正使用豐巢的比例不到10%，中通等各家快遞都在用，所以可以說豐巢是快遞業(yè)的服務(wù)平臺。

但是從模式上看，豐巢的真正使用者又是快遞小哥個人，豐巢和各家快遞公司并沒有企業(yè)與企業(yè)層面的共識與財務(wù)結(jié)算。這個模式就和美團不同了，美團是一頭TO B,一頭 TO C。

這個模式也有可以參照的，那就是滴滴公司的模式。嚴(yán)格來說，滴滴提高了司機的效率，出租車公司也是受益者，但是其實也是出租車司機個人付費，和公司無關(guān)。

但是，滴滴模式中，一方面是打車難的問題已經(jīng)成為了大城市病的一部分，到了非解決不可的問題。而且滴滴模式確實解決了一個海量數(shù)據(jù)下的信息匹配問題。另一方面，滴滴給出租車司機確實帶來了業(yè)務(wù)的增量。這是滴滴司機愿意付費的原因。

但是在快遞柜的場景就不一樣了。快遞柜并不是解決快遞員接單的效率問題，這個問題是菜鳥在忙。快遞柜也不能解決整個最后一公里的路由問題，它僅僅是解決最后一百米，下樓還是上樓的問題。這樣一來，從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，它解決的不是大量信息撮合的問題，而僅僅是在訂單確定場景確定的條件下，一個履約方式的問題。

從這點上說，如果快遞柜發(fā)現(xiàn)消費者不好惹，反過來去壓榨快遞員，也是死路一條。

那么整個快遞柜行業(yè)就沒有活路了嗎？

其實這個問題，筆者在《消費者更懶了，快遞柜卻跪了》一文指出過，豐巢快遞柜生于2015年，這一年是即時配送剛剛崛起的時候，新零售還沒有出生。其實快遞柜最大的失誤是沒有看懂新零售的風(fēng)口，沒有做更多品類和場景的延伸。

如果僅僅是在已有的消費者和快遞員這兩端掙扎，說實話，搭上便車就沒有人愿意下來。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，快遞柜的使用者其實有45%是90后和00后，這些人的消費觀是什么，可以為喜歡的事情一擲千金，比如出國去旅游，但是卻在一些生活開支上節(jié)衣縮食，斤斤計較。

波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的《90后的快遞生活》報告顯示，90后99%以上的包裹來自網(wǎng)購，他們愛買愛退，月均要收六個快遞。與此同時，90后寄件中個人享受類產(chǎn)品多、生活類產(chǎn)品少，偏愛小哥上門退換貨。

客觀的說，快遞柜對于很多注意個人隱私的人以及工作時間較長在家較短的人，還是提供了很大便利。但是這種便利帶來的用戶習(xí)慣，只能看作是一個流量入口和品牌認知的途徑。除了提升管理效率外，這些人并不能作為收費盈利的來源。

一種思路是，按照羊毛出在豬身上的邏輯，既然已經(jīng)有了如此高的曝光率和穩(wěn)定的用戶群，那么可以從廣告營銷方面入手、動動腦筋。

另一方面，就是趁快遞公司始終沒有打通電商這條經(jīng)脈的歷史機遇，直接跳過B2C電商，從即時配送需求強烈的餐飲和生鮮入手，對于柜體進行迭代升級，從目前競爭激烈但是履約效率正是行業(yè)痛點的即時配送入手，換個賽道殺出一片天。

現(xiàn)在的豐巢，已經(jīng)有了物聯(lián)網(wǎng)平臺的雛形，真正缺乏的其實是服務(wù)的能力和產(chǎn)品，等服務(wù)能力跟上了，再談會員不遲。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的去留两难的丰巢：究竟哪错了？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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