文/燃財經工作室

　　來源：燃財經（ID：rancaijing）

　　曾叱咤北京一時的全時便利店再度陷入關店風波。

　　5 月 11 日，全時便利店公眾號發布通知稱，全時便利店北京門店將于 2020 年 5 月 20 日結束運營。盡管這份通知被迅速刪除，但已經引起了公眾的關注。就在不久前，全時便利店天津門店也有關店傳聞。

　　全時便利店的門店一度開到 800 家，超過7-Eleven，可謂是北京便利店龍頭。沒想到，在 2018 年，其母公司復華控股旗下 P2P 業務暴雷，全時便利店受牽連關店收縮。在幾番波折后，山海藍圖和羅森分別接管了其大部分門店，這才免于滅頂之災。

　　好景不長，山海藍圖入主全時便利店僅一年多，門店再次迎來潰退。究其原因，重資產、重運營的便利店，對供應鏈、資本的依賴極大，國內便利店行業一味模仿日系便利店，忽視本地化，且主打寫字樓商圈的便利店市場空間有限。在疫情“黑天鵝”下，便利店面臨的危機被急劇放大。

　　全時一路走來坎坷不斷，本想在山海藍圖接盤之后，調整運營戰略和人員架構，在原有的門店規模基礎上，向著“五年萬店、年內千店”的計劃邁進。可惜這一計劃即將再一次落空。

　　有投資人認為，一家便利店的運營，考驗的是便利店的綜合、信息化的管理能力，與7-Eleven 這類老牌便利店相比，一些新生的中國便利店/商超品牌，還有很多需要進化的地方。

　　多家全時便利店打折甩賣

　　被山海藍圖接手才沒多久，全時再次迎來生死大考。

　　5 月 11 日，北京全時便利店官方微信公眾號發布停業通知，稱因公司經營戰略調整，全時便利店北京區域所有門店將于 5 月 20 日 24 時結束經營。發布后，這一消息被快速刪除。

　　這篇文章稱，全時便利店北京區域所有門店將于 2020 年 5 月 20 日 24 點 0 分經營進行調整，在此之前門店正常停業，全場商品進行 6 折銷售（不含香煙、卡購產品）。而對于全時便利店的儲值卡、會員卡內仍有余額的消費者，需要在 5 月 21 日之前到直營店消費或辦理退款。

　　5 月 11 日中午，全時相關負責人回應媒體稱“不是資金鏈斷裂，而是因為疫情影響嚴重，我們進行戰略調整，便利店這塊業務先收縮，停業之后會有其他合作。”對于供應商貨款和員工工資應如何處理，全時方面回應稱“山海藍圖的貨款和員工工資肯定都會結清”。

　　值得注意的是，燃財經在美團搜索北京和天津地區的全時便利店時，多家門店處于“休息”和“停止營業”的狀態。

美團上北京和天津地區多家全時便利店歇業

　　一位家住北京潘家園的居民告訴燃財經，今年 4 月，其住處附近的一家全時便利店關門了。關門前，除了酸奶等冰柜產品沒打折，剩下幾乎都按照 3 折或者 5 折的價格甩賣。店里一位員工告訴她，自己才剛入職一星期，門店就要關閉了。

　　另一位成都的7-Eleven 員工對燃財經表示，去年 10 月份左右，開在7-Eleven 旁邊的全時突然開始清空店里的物資，并貼出了門面轉讓的告示。據這名員工轉述，全時的員工稱，公司的現金流出了一些問題，虧損嚴重，必須要關店。同一時期，成都關了一批全時便利店，店里的東西都是 5 折、6 折賣掉。

　　昨日下午，燃財經走訪北京多家全時門店看到，永安里、國貿商圈的門店仍在運營，店內尚未出現清倉甩貨現象。但一位加盟店店主告訴燃財經，全時至今還欠著他的一部分貨款沒有結清。

　　另外，一家在建外 SOHO 的全時便利店，早在去年 6 月就已關店易主，但其在大眾點評的信息還沒有注銷。店面原地址已經改成了一家私房牛肉面館，該店面目前也已人去樓空。

原本的全時店已經變為私房牛肉面店

　　昨日晚間，已經有不少用戶在微博稱，全時便利店開始打折甩賣，并貼出了排隊結賬的圖片。

全時便利店打折引起瘋搶

　　易主+疫情，危機之下難續命

　　全時便利店一度是北京便利店市場的霸主。

　　成立于 2011 年的全時便利店，在 2015 年門店數量就達到了 150 家，并揚言要實現“五年萬店、年內千店”的目標。后來全時在 2017 年又推出了“百城百萬”計劃，即耗資百億元，5 年進駐 100 城。巔峰時期，全時曾擁有 800 多家門店。

　　全時的第一次滅頂之災來自母公司復華控股的拖累。資料顯示，復華控股成立于 2013 年，業務涵蓋地產、金融、投資等領域，公司主要有包括全時便利店的實業資本，還有包括復華投資、復華文旅在內的金融資本。據悉，復華控股旗下的二百多家公司有多家私募基金，還有網貸平臺，利用“高杠桿”和“短融長投”的方式來為實體商業和地產“輸血”。

　　2018 年 11 月，復華旗下 P2P 平臺海象理財爆雷，資金鏈斷裂，直接將危機傳導到了全時便利店。緊接著，全時便利店在北京關店約 90 家，截至 2019 年 2 月 13 日，全時在北京的店剩余 320 家左右，行業也盛傳全時便利店要“涼涼”了。

　　物美、蘇寧、雀巢等試圖接收全時的公司不在少數，最終，全時分拆為兩部分。北京、天津、廊坊、成都 4 個城市的 500 家門店歸于新股東山海藍圖，位于華東、重慶地區的 90 余家則由老對手羅森便利店接手。

　　天眼查顯示，山海藍圖成立于 2018 年 12 月，主營業務為進口葡萄酒，蔡學彥持股 50%。值得注意的是，蔡學彥也是廈門銀鷺集團的創始股東。

　　此后全時便利店開始重新揚帆起航，一度還三店同開。山海藍圖負責人也曾表示，在原有的門店規模基礎上，全時會繼續新開優質門店，嘗試著向其他區域拓展。2020 年 4 月，全時還上線了小程序，還表示要建立新的會員體系，并探索純線上店鋪。

　　本以為找到新的金主可以續命，不料遇上了疫情，全時便利店再次再傳出關店的消息。

　　究其原因，一名業內人士認為，母公司曾經的變動是一方面，更重要的是，從便利店行業本身來說，房租成本、采購成本、人工成本高，毛利率約 20%-30%，凈利率卻難超5%。據《2018 中國便利店發展報告》顯示，2017 年便利店行業運營成本快速上升，其中房租成本上升 18%，水電成本上升 6.9%，人工成本上升 12%。

　　而全時又是走的重資產模式，公司總裁張云根曾經表示，全時目標是做中國目前唯一的超重資產模式運營的內資便利店。超重資產運營指的就是單店投資規模超過 150 萬元。有報道顯示，全時第一代門店成本在 100 萬元，而 2 代門店則達到了 200 萬元左右。

　　但這樣的高成本、重資產，也為全時便利店屢屢出現資金問題埋下了伏筆。

　　星瀚資本創始合伙人楊歌對燃財經稱，全時由于股東業務的性質，選擇了一個相對重資產的方式進行運營，這和麥當勞最開始的運營思路類似，麥當勞其實就是用地產加租金的方式來代替整個公司輕資產運營的模式。

　　每一家店的運營方法都有自己的優勢，關鍵就是要找到平衡點。如果更加看重的是商業地產里的門店，以及門店長期的租約，就可以選擇重資產模式。

　　便利商超行業還能被拯救嗎？

　　曾經的便利店霸主如今陷入關店風波，其代表的國內便利商超行業，也已經很多年沒有發生過變化了。

　　目前國內市場上的便利商超主要有三類，以7-Eleven、全家、羅森為代表的日資便利店為第一梯隊，擁有成熟完善的供應鏈和管理體系；第二梯隊是新佳宜、全時、友客、唐久便利等本土便利店，熟悉本土特色；以蘇寧小店、便利蜂等為代表的創業型新零售便利店，在資本和智能技術的加持下快速打開局面，在市場上占有一席之地；另外還有一些區域性品牌，如武漢的 today、西安的每一天、內蒙古的安達、湖南的興盛等。

　　這些外資品牌盤踞一線城市，在二三線城市以下滲透率不高。從業者張倩分析，日系便利店進入中國后并沒有很好地本土化，甚至有些水土不服，人員結構老化，多年來發展逐漸停滯。

　　她舉例，日系便利店的飯團、三明治、壽司、沙拉、意大利面等，基本把日本家庭的一日三餐配齊，價格也比餐廳便宜，符合日本的消費習慣，但中國人喜歡熱食。目前的便利店基本上在寫字樓遍地開花，到社區就會水土不服，也說明其代表的消費習慣跟中國人的居家需求相距較遠。

　　在價格方面，國內便利店的價格和客單價一直提不上去，張倩觀察到，即使是在去年肉類大幅漲價的時候，便利店仍然不敢輕易上調售價。而且便利店一直解決的是早餐和中餐，但事實上，消費者愿意花在這兩餐上的價格非常有限，客單價較高的家庭型晚餐一直占據著較低的份額。

　　就毛利來看，便利店的貨品首先得齊全，這其中，基礎餐食的毛利非常低，最低甚至不到1%，如果擺得太多，便利店的客單價就上不去；洗護用品等中腰部商品屬于快銷日用品，毛利在5%-10%；長尾的網紅商品要幫助一些品牌帶貨，這類商品的毛利通常能到 30%-50%。

　　“如何平衡帶貨商品、中腰部和長尾商品，是一門學問，需要從品類、毛利、消費頻次和保質期的調整上均衡，考驗的是便利店綜合化、信息化的管理能力，這才是便利店競爭力的核心。”楊歌告訴燃財經，

　　他稱，便利商超表面上看上去都差不多，但是在供應效率、成本控制、商品流轉的有效性上其實大相徑庭。一般來講，一家便利店的面積從 50 平米到 300 平米不等，SKU 從 1000 到 5000 種，不同 SKU 的供應商不同、保質期不同、價格毛利和流轉的時間段也不同，這些不同導致了便利店的商業化管理和供應鏈商品管理，都有一定難度。

　　而7-Eleven 等便利店品牌經過多年的商業和市場化打磨，有很好的根底。它和供應鏈的關系非常硬，在 SKU 的整理，不同商品的品牌關聯度，還有包括帶貨商品和長尾商品的平衡協調上，都非常有經驗。

　　張倩則認為目前國內市面上關于便利店的定義是日系便利店給的，中國的很多創業企業致力于模仿本就水土不服的日系便利店，結果可想而知。“中國應該跑出屬于自己的便利店。”張倩提到。

　　前京東新通路戰略負責人孟奇稱，傳統的便利店本來盈利就很困難（房租、人工、快消品毛利薄），北方的便利店體系由于受季節和營業時間的影響，更是難上加難，所以在北方很少有做得好或者成功的便利店體系。

　　“便利店行業的變革或許會優先出現在便利蜂這樣的便利店里，還有一些在疫情期間主動探索轉型的企業，比如易捷變身為生鮮店等。”孟奇認為，傳統的便利店在供應鏈和門店管理上已經近趨成熟，現在需要的是疊加一些新的服務來給用戶創造新的價值，比如外賣、廣告業務等。現在看來，有互聯網背景的企業機會更大一些。

　　題圖來源于視覺中國。應采訪對象要求，文中張倩為化名。

總結

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