文新商業要參（ID：xinshangye2016），作者黃曉軍

可惜了。

　　近日傳出，全時便利店撤離京津市場，面臨二次“倒閉”。

　　2011 年成立之后，這個便利店品牌就一度被外界視為中國版的7-ELEVEn。

　　2015 年，全時的北京門店數量超過7-ELEVEn，成為當地門店數量最多的便利店品牌。

　　2017 年，中國連鎖品牌便利店行業的風口到來。當年市場規模超 1900 億，同比增長 23%；行業投融資事件達 149 起，為近 5 年里最高。

　　而放在大消費領域最熱門投資賽道排行榜中，這個行業居于第三。

　　當時全時大約 800 家門店，布局在全國 10 多個一、二線城市，成為當時國內進入城市最多的便利店品牌之一。

　　年底時，全時更是宣布：將在 5 年內投入 100 億，在全國 5 大區落地 100 個城市、鋪設 100 萬終端。

　　看當時躊躇滿志，道而今物是人非。

　　01 緊盯7-ELEVEn，重倉餐飲業態

　　中國版7-ELEVEn 的稱號，不只是因為規模比較，更是業態的類似。

　　2017 年 3 月，北京7-Eleven 人士表示，單店日均早已超 2 萬，這幾年也一直處于盈利狀態。

　　能實現這樣的成績，離不開7-Eleven 自有鮮食品牌，如包子、壽司、飯團、米飯、面條、關東煮等。

　　這是便利店最賺錢的銷售品類，平均毛利能到達 30%-40%，最高毛利可達 70%。

　　這一年，全時在永安里門店，就新增了現場烹飪設備和多人用餐區，單店的投資規模超過 150 萬。

　　為了減緩用戶排隊等餐，其還投資 1000 萬以上研發管理系統“全時匯”。用戶可以提前在“全時匯”移動端點餐，然后到附近的門店用餐。

　　全時總裁張云根曾表示：全時便利店要做中國目前唯一超重資產模式運營的內資便利店。

　　但是有業內人士計算，這一套重模式運營下來，門店日均銷售需達到 8000-10000 元才不虧本。厲害的是，永安里門店當時就實現了整體盈利。

　　緊跟7-Eleven 的打法，緊盯7-ELEVEn 動作，全時要貼著這家日資便利店走。

　　在永安里旗艦店附近，還有 3 家全時便利店，它們呈合圍之勢直面旁邊的7-ELEVEn。

　　張云根稱，2017 年北京地區已經有 32 家店與7-ELEVEn 形成了直面競爭的態勢。

　　中國版7-ELEVEn 的雛形已然顯現。

　　轉折點在 2018 年。這一年行業融資金額達到 145.39 億，達到了歷年來行業融資峰值。

　　但這一年同樣是錢荒之年。

　　與 2017 年 12 月相比，2018 年 1 月的完成基金規模和開始基金規模環比分別下降了 73.03% 和 75.06%，甚至低于 2017 年全年最低數值。

　　這一年，風靡一時的 P2P 迎來暴雷潮，至少 1279 家 P2P 平臺停業或出現動蕩。

　　這也間接影響到依賴于資本的便利店行業。

　　2018 年 8 月，投資方善林金融資金鏈斷裂，鄰家便利店一夜關閉 168 家店鋪；

　　9 月，因投資方春曉資本出現問題，131 便利店創始人失聯，后被刑拘。

　　11 月中旬，全時便利店也出問題了。

　　員工工資被拖欠、商品大面積缺貨，供應商斷供討要貨款……快成型的中國版7-ELEVEn 轟然垮塌。

　　02 歸因于 P2P 暴雷

　　全時便利店的問題，和鄰家、131 一樣，與背后的出資方關聯甚密。

　　這個便利店品牌，背后最大的股東是復華控股。

　　復華控股主要從事地產、金融、環保、零售四大產業，其現金流主要來源于旗下資管公司發布私募產品以及 P2P 金融。

　　《中國新聞周刊》曾報道，復華控股旗下海象理財大多數標的為公司借款，其中一部分流向了復華控股自己的項目，涉嫌高杠桿自融。

　　但 2018 年 8 月，P2P 項目海象理財就被爆出兌付困難。

　　黑貓投訴一用戶表示，當時海象理財大概有 7 萬投資人，40 億存量。平臺從 7 月開始就出現兌付困難，連續出了好幾版兌付方案，最近兩次完全沒有實現。

　　8 月末，復華控股集團總部社保未繳納、工資未發，并被要求簽署不平等協議辭職。

　　9 月，復華控股旗下復華文旅就出現欠薪情況；全時兄弟品牌“全時生活”的北京門店近乎全部關閉。

　　《界面新聞》報道，從工商關系看，復華控股及其子公司與海象理財幾乎毫無關聯。但多位在職員工表示，復華文旅的錢主要輸送給了海象理財。

　　10 月，官方發布的數據，出現逾期以來累計還款 9.7 億元。還款來源除了催收企業還款，還與股東建立資金聯動機制。

　　所謂的資金聯動，也就是向復華文旅等股東共同調配資金。

　　現金流周轉緊張，復華控股旗下不少公司運營艱難。10 月 31 日，旗下瀚亞資本銷售的非標類私募基金全線延期，其延期的 14 只基金，涉及金額至少 10 億。

　　11 月，復華控股旗下另一家便利店品牌“地球港”全國門店關停，供貨商貨款和員工工資懸而未決。

　　同一時間，《北京商報》報道，傳全時便利店正與企業洽談對接，或將出讓部分股權給蘇寧易購或者物美等企業。

　　03 金融加盟動蕩過渡

　　2019 年，全時接盤俠逐漸浮出水面。

　　消息稱，全時聯盟把各地的便利店資產，單獨進行剝離出售。其中長沙地區的門店由珊珊接手；華東、重慶地區的 90 多家門店直接改造成羅森門店，不再保留全時元素。

　　而北京、天津、廊坊等地的 500 多家門店則以 3 億資金，出售給了山海藍圖。

　　從門店規模來看，山海藍圖可謂最大的接盤俠。其通過“資產轉讓”模式，收購了“全時”商標、軟件系統及門店資產，并與門店業主換簽了房屋租賃合同。

　　此后，山海藍圖在運營戰略和人員架構上進行調整，并加快了門店的拓展速度，曾用三店同開宣告走出困境。

　　看似一切過渡正常，但內部糾紛暗流涌動。

　　山海藍圖接手全時之后，有媒體報道稱，加盟商此前與全時簽訂了聯合投資暨委托經營加盟合同，全時將按照一定利率按季度付息。只是合同尚未屆滿，全時卻停止付息了。

　　《鳳凰網》對此進行了報道，并表示收購過程中，出現了一些不能使加盟商信服以及疑似非法集資的行為。

　　全時加盟商事后表示，整個解約協調過程給人一種威逼利誘盡快解除合同的感覺，所謂的委托加盟經營也就變成了非法集資。

　　加盟、聯合投資、解約、非法集資……外界看得一臉懵逼。山海藍圖對于全時的整合，似乎并沒有想象中的那么順利。

　　這主要在于全時便利店復雜的加盟模式。

　　羅森、全家、7-ELEVEn 等知名便利店的加盟模式，大致分為兩種：

　　第一，特許加盟：加盟商自有或租賃店鋪，可請專職店長經營管理。

　　第二，合作加盟：便利店提供即存店鋪，委托加盟商經營，加盟商必須自己管理。

　　除了這兩種普遍的加盟方式，還有全時還有兩種更為獨特的加盟模式：

　　第一是，內部加盟。

　　加盟商先到全時工作，從基礎員工做到店長后，提交加盟申請書給總部審核即可。

　　內部加盟年限合約期一般為 3 年，3 年之后續約不需要保證金。媒體報道，北京地區加盟費是 30 萬，而內部加盟僅需 18 萬。

　　第二是金融加盟。

　　全時與加盟商聯合投資，然后委托加盟商經營門店。

　　這要求全時將按照約定利率，按季度向加盟商支付利息。全時通過金融加盟的加盟商，當時是 69 戶，涉及資金 5000 多萬元。

　　正是這個小群體在山海藍圖收購全時之后，沒有再收到相應的季度利息。

　　04 新東家怎么了？

　　收購不到 1 年半，山海藍圖還是沒能給全時帶來新生。

　　4 月份，全時便利店透露稱，全國門店 500 多家，但還會增長，2020 年 Q4 將嘗試前置倉新業務模式，發力線上電商、深耕后臺供應鏈等。

　　4 月末，全時造物節還在繼續。

　　誰知，全時便利店幾大供應商 5 月 11 日收到消息，暫停繼續供貨。據稱，此前合作還未到貨款賬期的，全時也未結算。

　　截至 2 月 13 日，全時在北京的店鋪有 320 家左右。

　　《北京商報》援引全時工作人員消息稱，由于母公司資金鏈斷裂，京津區域內將全部撤店。

　　但當天中午，全時相關負責人回應《新京報》時就表示：

　　“不是資金鏈斷裂，而是因為疫情影響嚴重，我們進行戰略調整，便利店這塊業務先收縮，停業之后會有其他合作。”

　　一切來得太突然，全時便利店被 P2P 金融折騰之后，又遭到了疫情的蹂躪嗎？

　　2020 年 Q1，中國連鎖經營協會調研發現，疫情對便利店的影響其實并沒有旅游、餐飲等行業那么大。

　　如果非要從疫情上來找理由，我們可能需要考慮全時背后真正的買主。

　　山海藍圖的股權結構向上穿透，全時背后真正的買主歌德盈香浮出水面。

　　這是一家酒業渠道公司，其嫡系山海酒業（山海藍圖股東）早就入股了福建最大的便利店。

　　在 1919 酒類直供通過阿里零售通進入便利店后，歌德盈香顯然也打算在終端鞏固實力。

　　2018 年，這家公司不僅拿到了光大控股 10 億投資，還預計未來 3 年，全國也買酒連鎖酒行數量達到 5000 家。

　　只是疫情期間，國內酒水行業受到餐飲停擺的影響，銷售額下滑嚴重。

　　數據顯示，疫情致酒類消費需求銳減 15%，黃酒和葡萄酒上市企業的營收和凈利潤則幾近覆沒，白酒營收損失也達到 1500 億。

　　快速擴張下，歌德盈香的資金鏈是否在這場疫情受到影響？《新商業要參》暫時沒能找到可以佐證的材料。

　　本身的便利店生意沒做好，可能更具說服力。

　　《鳳凰網科技》報道中就提到，一位接近山海藍圖的人士表示，“歸根結底，是山海藍圖沒有運作便利店的經驗”。

　　一位業內人士也表示，“不排除是蔡學彥（山海藍圖大股東）借多方收購，整合便利店業態集群的先行動作。從蔡學彥本人的投資及操盤經驗來看，他未必擅長親自運作便利店。”

　　疫情似乎并不是唯一的解釋，一切的問題都要從資本、輿論回到生意本身。

　　05 該做好一家便利店？

　　連鎖便利店不那么好賺錢。

　　國內便利店的平均價格比傳統超市高 15%、毛利率多在 20%-30%，但凈利率很難超5%

　　《2018 中國便利店發展報告》顯示：中國 80% 以上便利店毛利不到 30%；有 62% 的便利店直營凈利潤率不到2%，2%-4% 占 16%，僅 23% 的便利店≥4%。

　　中國便利店發展情況，圖/CCFA

　　曾有媒體宣稱，2004 年進入北京市場的7-ELEVEn，直到 2017 年才彌補累計虧損。

　　要知道，7-Eleven 日均銷售額是紅旗連鎖的 4 倍，坪效達到紅旗連鎖的 10 倍。而后者，是A股唯一一家便利店連鎖超市上市企業。

　　可想而知，單店投入超 150 萬的全時便利店，其整體盈利的考驗甚大。

　　對于便利店的運營，除了資金能力，一般意義而言還有兩種：第一是前端門店的運營能力，第二是后端商品的供應鏈能力。

　　?首先，前端門店運營能力已然偏向數字化、信息化。

　　2017 年前后，有一群改造夫妻店的 SaaS 公司名噪一時。阿里零售通、掌合天下、中商惠民、51 訂貨網……他們打算將夫妻店帶到平臺，通過數字化運營去實現高效的供應鏈管理。

　　畢竟，他們能夠拿到用戶線上消費數據，在與線下夫妻店數據打通，就能夠預測到用戶的延伸需求，從而賦能門店。

　　但數字化是萬能的嗎？

　　朋友此前在分享調研心得時表示，人們通常認為動銷效果最好的收銀臺位子，會被放些口香糖、核桃奶、巧克力等。

　　但令人意外的是，重慶一些夫妻店的收銀臺始終放著一盒大蒜。“大蒜的動銷效果十分好，但這恐怕也只有夫妻店才會想得到的商品。”

　　而這一盒大蒜，就是數字化到不了的地方。

　　?其次，后端商品的供應鏈能力聚焦在 SKU 差異化。

　　傳統消費，是一個產業鏈上下游十分成熟的領域。

　　按照西斯國際執行總裁劉寶紅的邏輯，這樣的領域做供應鏈，大多可以借助社會分工，高效整合上游資源。

　　也即是說，從大視角來看，供應鏈能力已經出現了同質化。最終比拼的，要么是常規產品的爆款，要么就是鮮食產品的效率。

　　常規產品上，天貓小店整合夫妻店時有一個故事。

　　當時，杭州一個夫妻店掛上了天貓 LOGO 的紅色門頭。與其他門店不同的是，其貨架最底層的多了一種火雞面。

　　單價是普通泡面的 3 倍，這包產自韓國的變態辣泡面，在其他傳統小店是找不到的。這使得火雞面每個月能賣5-6 箱，銷售額超過康師傅。

　　只是，更多在猶豫加入天貓小店的店主也在猶豫，這個品牌能否給小店帶來更多“火雞面”這樣的爆款？

　　況且，到現在來看，火雞面也不再是爆款了。

　　競爭依然回到了餐飲+便利店模式。包子、壽司、飯團、米飯、面條、關東煮……便利店們如何整合這一塊供應鏈？

　　7-ELEVEn 通過聯合開發，與上游加工廠合作。在與7-Eleven 合作的 178 家加工廠中，有 163 家使用專有的原材料和食譜，專門為7-Eleven 生產便當、飯團和三明治等產品。

　　這個比例是行業內最高的。放到其他中小規模便利店那里，他們沒有這樣的話語權優勢。

　　全時便利店則在早期砸重金彌補這個板塊的弱勢，單店投入成本超過 150 萬。商業就像一道輪回，最終的競爭又回到了資金。

　　復華控股資金鏈斷裂，全時賣身；山海藍圖疫情影響現金流，全時再度關門。

　　運營經驗之外，小店真的需要大錢養。

　　參考資料：

　　[1]全時便利店北京、天津大規模關店——界面新聞

　　[2]便利店侵入餐飲成常態，熱鬧過后幾家歡喜幾家愁？——億歐

　　[3]全時便利店之死——鳳凰網財經啟陽路 4 號

　　[4]全時便利店全面敗退，疫情該背鍋嗎？——鳳凰網科技

　　[5]你家小區門口的夫妻店，可是阿里巴巴都眼饞的地方——商業模式觀察家

　　[6]北京全時背后真正收購方歌德盈香浮出水面——聯商網

　　[7]巨頭7-11 如何利用自有品牌和鮮食提升毛利——宏業評論

總結

以上是生活随笔為你收集整理的深扒中国版7-11二次倒闭的真相的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。