便利蜂執行董事薛恩遠表示，按照內部規劃，原本 3 年內開店 1000 家的目標已提前完成，便利蜂已將未來 3 年的門店目標數上調至 1 萬家。

　　中國經營報記者 魏婕 蔣政 北京報道

　　5 月 21 日，便利蜂通過媒體再次發出了“全部直營，沒有加盟店”的聲音。

　　只做直營的便利蜂，開店速度略顯“驚人”。2019 年 9 月 25 日，便利蜂宣布全國門店數已突破 1000 家，這距離該品牌 2017 年 2 月首批門店開業僅有 2 年 7 個月。

　　便利蜂執行董事薛恩遠表示，按照內部規劃，原本 3 年內開店 1000 家的目標已提前完成，便利蜂已將未來 3 年的門店目標數上調至 1 萬家。同時，便利蜂所有門店均為直營。

　　零售專家劉暉在接受《中國經營報》記者采訪時稱，直營模式需要雄厚的資本支撐，相比運營層面的風險，直營模式在資本穩定性層面的風險要大得多。“因為運營出現了失誤，后果只是關掉或調整幾個店，但是如果資本出現了問題，有可能整個品牌一瞬間就會有大的問題。”

　　直營擴張資金成命脈

　　與其他便利店品牌相比，便利蜂模式不同的一點是門店均為直營。根據知乎便利蜂官方賬號在“如何加盟便利蜂”問題下的回答，“我們還不開放加盟……一方面，便利蜂全部門店的選址、配貨、拜訪、訂貨、人員排班、變價……都是由一個統一的中臺通過算法自動設計和安排的，系統之外的人和操作方法很難適配到這套體系當中。另一方面，開放加盟的話，加盟店主的利益訴求和我們是不一致的，很難保證食品安全和品牌口碑的管控，而在便利蜂還在努力發展、做大做強的階段，任何漏洞都可能是對品牌的重大損害。”

　　“直營店與加盟店說到底是經營者的身份不同，作為總部的管理標準其實是一樣的。傳統觀念上認為加盟店的經營不如直營店，那是因為對于加盟店的管理不到位所致。”便利店資深人士吳萌認為，日本7-11 便利店的加盟比例能夠達到 90%，說明加盟店是不存在原罪問題的。而且便利蜂的優勢在于比較先進的 IT 系統，應該更能發揮其管理優勢才對。“其實很多人認為所謂重資產的便利店才是好的便利店，但我認為好的便利店企業不是一家零售公司，而是一家咨詢、管理、經營模式輸出公司，只有這樣才能做到從傳統零售業到現代服務業的進化。”

　　開放加盟是日系便利店扭虧為盈的主要路徑。觀研天下《2018 年中國連鎖便利店行業分析報告-市場深度調研與發展前景研究》顯示，日系三大便利店本土加盟比例均超過 95%，平均凈利率高于6%。在成熟市場，三大便利店統一采用高加盟比例經營模式，7-11、羅森、全家在日本本土的加盟店占比分別高達 98%、95%、97%。而在新進市場，三大便利店一方面與當地企業代理合作以實現本土化經營，另一方面也在逐步提高加盟比例。全家從 2004 年開始進入中國，2014 年起全家開始大力發展加盟門店，加盟店的比例從前一年的 43% 提升至 63%，同年即實現盈利。

　　雖然采取直營模式，但開店速度快一直是便利蜂的一大“標簽”。2017 年 2 月，便利蜂開出第一家店，2019 年 9 月 25 日，便利蜂在 2020 年策略供應伙伴交流會上宣布，全國門店數已突破 1000 家，原本 3 年的目標現已提前完成。截至今年 2 月，便利蜂已有 1500 家門店。便利蜂執行董事薛恩遠表示，按照內部規劃，便利蜂已將未來 3 年的門店目標數上調至 1 萬家。

　　而對比之下，7-11 便利店 2004 年進入北京，花了 14 年的時間開出不到 200 家店，截至目前共 279 家店；羅森 2013 年進入北京，截至 2020 年 3 月末在中國門店數超過 2500 家。

　　“用 31 個月開出了 1000 多家店鋪，相當于每月開出 32.26 家，也就是每天要開出 1.06 家。一般便利店從選址、談判、簽約到裝修開店，至少也要 3 個月的時間。”吳萌分析稱，這不僅要求便利蜂要有一個龐大的開店團隊滾動工作，要求其開店的城市有足夠而且良好的店鋪資源進行支持，除非便利蜂放寬對于單店的要求。“按照一家門店的裝修、設備至少在 60 萬元左右計算，再新增 9000 家店鋪就意味著投入 54 億元的前期資金，這對于便利蜂的財務狀況也是一個考驗。”

　　“直營模式的前提是資本雄厚。無論是加盟模式還是直營模式，其實都是資本模式。7-11 盡管是加盟模式，但是管理也是由總部統管的，只是投資人不同而已。” 劉暉告訴記者。

　　前京東新通路戰略負責人孟奇在接受記者采訪時表示，重資產運營的隱患就是從成本攤銷角度來看，盈利能力會差，靈活性也相對加盟店差一些，管理成本也更高。

　　天眼查信息顯示，2017 年 2 月 10 日，便利蜂獲得斑馬資本 3 億美元的A輪融資。2018 年 10 月 15 日，便利蜂獲得騰訊投資及高瓴資本的 2.56 億美元戰略融資，共計 5.56 億美元（39.3 億元人民幣）。2019 年初，便利蜂曝出“考數學裁員”事件后，創始人莊辰超發內部信稱，公司目前的資金儲備達到了數十億元，這是公司歷史上前所未有的高度。

　　莊辰超曾表示，便利蜂的資金全部都來自斑馬資本。根據天眼查，斑馬資本由莊辰超、趙軼璐、吳永強于 2016 年共同創立，而他們過去的身份分別為去哪兒創始人、去哪兒 CFO、去哪兒 CTO。莊辰超稱，斑馬資本創立之初想做一家控股型投資的資本，通過自有資金來撬動外部資金實施控股性收購，然后不斷通過投后管理來讓企業增值，在企業獲得利潤后用于償還債務和做進一步的投資并購擴張。“不同于其他幾年就退、需要有短期的高增長的 VC，我們對一個項目持有至少 15 年，更看重的是長期的絕對增長。”

　　在知乎平臺上，記者借便利店行業曾出現過多家巨頭最終資金鏈斷裂的慘痛教訓，向便利蜂官方賬號提問了關于便利蜂資本穩定性的問題，該賬號反問道，“我昨天路過了一座橋，晚上這座橋塌了。今天我又路過了一座橋，請問它會不會塌？一座橋會塌，可能是因為初期建筑質量不好，可能是因為年久失修，可能是因為有超重的物體通過時壓垮。”最后還補充道，便利蜂現在的門店數是 1500+，新店還在開設中，別的問題可以讓時間來回答。

　　“7-11 模仿者”專業程度幾何？

　　在過去的幾年，便利店行業上演過太多借著資本瘋狂開店，資本冷卻后一地雞毛的故事。而最近全時便利店關閉京津冀門店的消息也讓行業重新思考，到底如何經營才能讓便利店成為一門好生意。

　　便利蜂的創始團隊是以王紫為首的前7-11 管理層，因此便利蜂不免會被看做是“7-11 模仿者”。但同時，便利蜂作為互聯網產業切入便利店生意的代表，也確實有一些讓外界“看不懂”的操作。

　　2017 年，炙手可熱的風口有共享單車、無人貨架和新零售。而處于初創期的便利蜂同時布局了這三個燒錢的風口項目。至今，便利蜂官網仍然顯示，便利蜂的三大業務包括智能便利店、蜂小柜（辦公室無人貨架）、便利單車（僅在北京地區開通）。

　　而便利蜂方面似乎也并不想讓外界“看懂”，針對便利蜂三大業務的關系以及運營模式等相關問題，記者向便利蜂方面發去采訪函，但其表示“暫時不方便接受采訪”。

　　在知乎上，便利蜂的官方賬號回答過“便利蜂跟7-11 等便利店有啥區別”的問題，便利蜂稱，從表面上看，便利蜂是一家連鎖便利店，其實是一家數據科技公司。在選址時，“一般便利店是根據過往經驗，設置了一些條件來做判斷的，我們是建立了一套算法，收集周邊人群數據、附近零售業過往表現、店租、周邊房價租金……放進公式，得出結論”；至于選品，“一般便利店是通過店長的經驗來選品的，我們是通過抓取當地消費者在相關電商平臺的消費數據、在各個社交平臺的點評數據、在其他店鋪的過往銷售數據……放進公式，算收益，排名，然后選出來的”。

　　“現階段看選址的優勢不大，但是便利蜂對于地段的依賴程度要一定程度上小于傳統便利店，選品上會因為大數據的應用，從而在長期有一定的精準度優勢。”孟奇認為，從現有的信息看，便利蜂是要打造互聯網思維驅動的零售終端，重點在 O2O 服務的疊加和大數據應用上。

　　“從便利蜂的選址來看，寫字樓、住宅、商業、園區都是其選址的范圍，看來便利蜂希望更多地進行嘗試。”吳萌指出，在便利店行業，開店數和店鋪質量永遠是一個矛盾。想做到開店快質量又好是不可能的，因此在任何一個品牌的便利店中，都會存在著多開店導致的店鋪質量不好的情況，只是這種情況是否嚴重、是否能夠及時改正。而反映一家店鋪經營質量的最好指標是銷售額和客流量，而便利蜂并無這兩項數據公布，因此也無法明確判斷這一點。

　　“因為傳統的便利店已經占據了較為核心位置，所以除了部分轉租的門店外，在選址方面，便利蜂可能只能做一些次優的選擇，現階段看選址的優勢不大，但是便利蜂對于地段的依賴程度要一定程度上小于傳統便利店。”孟奇認為，現階段，技術對于選址可以起到部分參考作用，但是實際還是會參考傳統便利店的一些做法，“因為畢竟在門店經營這一塊，便利蜂還是有很多傳統便利店體系的人”。

　　便利蜂總裁陳明在接受虎嗅網采訪時稱，為了快速達到開店數量，便利蜂的策略是“重選址，不重店鋪大小”，只要位置適合，從 30 平方米到 400 平方米的鋪面都可以，哪怕一個鋪面的前身是快餐店、面包房，都無所謂。這樣的開店速度，既是為了搶占優勢鋪位，更是為了能更快地形成規模效應與協同，同時也是為“跑數據”。

　　“7-11 和其他便利店最大的差異在于鮮食，在7-11，鮮食商品占所有商品銷售的 50%。”7-11 中國董事長內田慎治此前接受《中國經營報》專訪時如是說道。而便利蜂也較為重視鮮食商品的發展。2 月 14 日，便利蜂通過公開競牌方式，獲得位于天津市武清區的 30 畝土地使用權，用于建造中國最大規模的鮮食供應基地。項目建成后，結合在北京已有的兩家供應基地，便利蜂在華北的整個供應能力將能夠滿足 5000 家便利店的需求。

　　吳萌表示，711 便利店的鮮食有相當一部分是自有工廠生產的，但也有一部分是有其他供應商供應的。便利蜂也有投資工廠，也有其他鮮食供應商。便利店和鮮食工廠合作的時候，基本上是共同研發商品的，所以這些共同研發的鮮食商品一般不向第三方供應。在這個層面上就可以稱為自有商品。自有工廠投資大，在店鋪數少的時候投資自有工廠產能浪費，所以先和第三方合作，店鋪數上來后再考慮建立自有工廠。便利蜂采用的就是這個路徑。

　　記者于 5 月 20 日晚 7 點觀察了位于北京通州區梨園地鐵站附近的便利蜂和7-11 便利店，該地區人流量約為每 10 分鐘 112 個人，在該地鐵站 2 千米范圍內，共有 3 家便利蜂，一家 711 便利店。在臨街的便利蜂便利店中，半個小時內共有 40 名顧客入店，記者記錄下了每名顧客的大致購物金額，得出平均數為 13 元，半小時的銷售額約為 520 元。在 711 便利店前，半小時共有 120 名顧客入店，期間出現過數次排隊結賬的情況，平均消費額為 15 元，半小時的銷售額約為 1800 元。而另外兩家便利蜂一家位于轉角，一家離地鐵站更遠，這兩家便利店人流情況則遠沒有這家臨街的便利蜂生意好，半小時內僅有 3 名、5 名顧客入內，客流量不到臨街店鋪的1/8。

　　記者注意到，這家臨街的便利蜂的主要客群就是下班的年輕人，消費的品類最多的就是飲品、煙、便當，而店內一進門最顯眼的蔬菜區鮮有人問津。

　　在美團外賣上面，便利蜂云景東路 51 號店（臨街店鋪）月售 73 筆訂單，711 便利店（云景東路西側店）月售 1671 筆訂單，是便利蜂的 22 倍。雖然便利蜂一直積極發展其 O2O 服務，但銷售數據卻與傳統日式便利店 711 相差懸殊。

　　吳萌分析稱，這兩家店的開業時間不同，711 開得早，可能已經形成了固定的客戶。第二，就是商品品質之間的差異了。如果是寫字樓商圈，確實生鮮蔬菜會賣得不好，但也可能便利蜂是一種嘗試，上班族下班時也可能帶蔬菜回家，這思路也是合邏輯的，至于是否成功，可能需要更長時間去檢驗。

總結

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