來源：資本偵探（ID:deep_insights）

　　文/鴻鍵

　　物流行業在今年迎來尤為熱鬧的時刻：

　　4 月 29 日，韻達財報顯示阿里巴巴已正式入股，“四通一達”全部進入阿里巴巴陣營；

　　5 月 25 日，韻達宣布戰略投資德邦，成為后者第二大股東；

　　4 月底，豐巢快遞柜宣布收費，爭議至今未解；

　　另外，上半年與拼多多關系曖昧的極兔快遞入局國內市場；京東系的眾郵快遞開始起網試運營。

　　新舊力量輪番出場，格局不斷被攪動。

　　談及物流，大眾最先聯想到的必然是快遞。據國家郵政局的統計數據，2019 年快遞服務企業業務量完成 635.2 億件，同比增長 25.3%，這是個仍在逐年增長的龐大市場，而“通達系”、順豐、京東物流是承載起海量快遞的主要力量。

　　不過，若是要問誰才是物流行業的關鍵玩家，“通達系”背后的菜鳥網絡是排名更加靠前的角色，即使它本身并不送快遞。

　　和“通達系”、順豐、京東物流等不同，菜鳥網絡的商業模式獨樹一幟，加上其業務較龐雜，因此雖然問世已有七年，外界對其認識依然比較模糊。

　　不過，由于菜鳥網絡是阿里巴巴數字經濟體中的關鍵角色，其一舉一動均會因阿里巴巴的巨頭地位而放大，牽扯著物流、電商、本地生活等多個關鍵領域。

　　換句話說，由于背靠阿里巴巴，菜鳥網絡從誕生的那一天起，就是行業里舉足輕重的角色。

　　菜鳥是什么

　　菜鳥網絡成立的出發點是解決物流行業的效率問題，在其成立前的幾年，電商發展蓬勃，但物流行業的投遞能力卻不盡人意，爆倉情況時有發生。

　　物流體驗不佳，以電商業務為基本盤的阿里巴巴很煩惱，最開始的時候，阿里巴巴也曾試水自己做物流，但由于投入產出比不佳，最后還是回到了其擅長的平臺打法。

　　2013 年 5 月，阿里巴巴集團牽頭，聯合銀泰集團、復星集團、富春集團和順豐、申通、圓通、中通、韻達等共同組建了菜鳥網絡，當時菜鳥網絡的股權結構中，天貓投資 21.5 億，占股 43%；通達系和順豐各出資 5000 萬，占股1%。

　　對于物流效率問題，菜鳥網絡的解決思路是建起基礎設施和數據應用平臺，將物流行業的數據標準進行統一，通過菜鳥網絡的數據技術為快遞公司降本提效。用現在流行的概念講，菜鳥網絡是快遞公司的技術中臺。

　　想法新穎，愿景美好，但菜鳥網絡的計劃在推行的時候并不容易。對于被拉到一塊的快遞公司來說，最令他們擔憂的是菜鳥網絡會不會搶生意，自己會不會淪為阿里系的簡單運力。

　　猜忌情緒在 2014 年尤為突出，當時菜鳥網絡推出了標準化的公共電子面單平臺，但“通達系”沒有多少參與的熱情，理由很簡單：快遞面單是指快遞行業在運送貨物的過程中用以記錄發件人、收件人以及產品重量、價格等相關信息的單據，快遞公司需要面單來管理公司經營，用別人的面單系統無異于把“半條命”交出去。

　　為了解除疑慮，時任菜鳥 COO 的童文紅向“通達系”表示，菜鳥網絡保證只提供產品工具，單號還是由快遞公司發。最終，菜鳥網絡的電子面單系統獲得推行，包裹實現數字化，原本相互隔離的數據得以打通，行業效率提高。

　　不過，菜鳥網絡的意圖遠不止在“天上”實現快遞的數字化。

　　2015 年 5 月，菜鳥網絡提出快遞、倉配、跨境、農村和驛站五大戰略，這意味著菜鳥網絡從利用數據能力協同快遞公司，升級為深入到物流各鏈路和區域市場中；到了 2019 年，菜鳥網絡公布了“一橫兩縱”戰略，“一橫”指的是用數字化穿透行業全鏈條；“兩縱”分別是匹配新零售端到端的供應鏈能力、打造全球化的供應鏈能力。

　　可以看到，菜鳥網絡的布局不斷擴大，從快遞擴張到了物流全鏈路，從國內拓展至全球，而這很可能是菜鳥網絡誕生之初就有的思路。

　　自從 2013 年問世后，菜鳥網絡在全國大量圈地，質疑聲隨之而來，外界指責阿里巴巴是借物流之名，行拿地升值之實，彼時還有官員批評菜鳥網絡“走歪路”，阿里巴巴方面的回應是，菜鳥無法解決把物流基礎設施建立在云端的難題，倉儲體系是支撐智能骨干網的“下半身”，“實在缺不了。”

　　如今回頭看，菜鳥網絡確實不是想做地產生意，質疑聲的出現更像是外界沒有意識到到菜鳥網絡的宏大意圖，只將其視為快遞公司的數據服務商。

　　截至今年 4 月，菜鳥網絡的倉儲資源覆蓋全國 72 個城市，總面積達 619 萬平方米，僅次于京東和蘇寧。如今，菜鳥網絡的倉儲體系加上其在即時配、落地配領域的布局，共同為生鮮、快消、電器等行業商家提供倉配解決方案。

　　相較菜鳥網絡的“技術中臺”形象，即時配和落地配業務更像是菜鳥網絡的“小前臺”，為后者提供更高的靈活性，代表品牌是蜂鳥配送和丹鳥，兩者都與阿里巴巴和菜鳥網絡的投資并購動作有關。

　　蜂鳥配送是由餓了么的外賣運力轉化而來，后者在 2018 年被阿里巴巴收購；丹鳥則由菜鳥網絡此前成立的“新零售配送聯盟”孵化而來，蜂鳥配送和丹鳥在時效和配送能力上占優，共同為末端物流提供靈活的解決方案。

　　以丹鳥為例，除了能幫生鮮商家提供準時配送，去年“雙十一”，丹鳥站點還被當作預售商品的前置倉使用，與快遞公司形成協同效應，大幅縮短了派件距離。

　　不難看出，菜鳥網絡作為平臺的同時，也在親自下場補齊短板，意圖進一步提高物流體驗。

　　從前端分揀運輸，到末端配送，從城市到農村再到全球布局，菜鳥網絡早已不只是協同快遞公司的數據中心，而是延伸到了物流全鏈路和毛細血管的龐然大物，不再是簡單的服務者標簽能夠概括。

　　對于合作伙伴和競爭對手來說，如何與無處不在的菜鳥網絡相處，是所有人都不得不處理的問題。

　　意在物流，也在電商

　　關于菜鳥網絡“霸權”的質疑，自其問世就相伴而生，并在菜鳥網絡壯大的過程中愈演愈烈。盡管菜鳥網絡表示自己不會做物流，并不斷強調平臺要做的是和企業共存，沒有一統江湖的意思，但外界始終不太信服。

　　對于站隊菜鳥網絡的“通達系”來說，菜鳥網絡已經成為其開展業務的必選項。早年間，“通達系”就因為包裹大部分來自淘系電商平臺而形成了對阿里巴巴的依賴。如今，“通達系”的業務環節更是處處都要牽扯到菜鳥網絡：

　　“通達系”的倉儲和運輸需要用到菜鳥網絡的倉配體系；

　　末端配送離不開菜鳥驛站，否則難以提高派件數；

　　從商家端攬件依賴淘寶天貓，用戶端的訂單也要來自菜鳥裹裹。

　　菜鳥網絡對“通達系”快遞公司的賦能毋庸置疑，但“通達系”的業務也因此和菜鳥網絡深度綁定，從而越來越離不開后者。相對應的，菜鳥網絡在關系中掌握著絕對的主動權和靈活的利潤空間，這種不對等很難不遭到外界質疑。

　　馬化騰曾經闡述過騰訊和阿里巴巴的賦能思路區別，他表示：

　　“我知道馬云也提賦能，我想借這個機會講一下我們的不同。賦能者，最終格局是要看被賦能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生態里，基本上命運就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人的手上，什么時候把你的利潤拿過來就是一句話。

　　所以騰訊推的是去中心化的賦能，我們不會讓你來我這租柜臺做生意，而是你自己建這個房子，建完以后就是你的，你的粉絲、你的客戶以后就是你的了，不需要再交月租，不需要每年漲價，這就是去中心化。”

　　馬化騰沒有明說，但他的潛臺詞不難理解：與騰訊相比，阿里巴巴的賦能更偏中心化，會擠占合作方的渠道和利潤。在這一點上，劉強東說的就直白多了，菜鳥網絡的合作伙伴被他嘲諷為“高度依賴于平臺的搬磚頭、打醬油者”，利潤微薄，因為物流公司不獨立“注定沒有好下場”。

　　一直保持獨立姿態的順豐顯然清楚和菜鳥網絡綁定的風險，但隨著菜鳥網絡的壯大，順豐自成一派的難度變得越來越大：

　　一方面，菜鳥網絡用數字化能力提高“通達系”整體效率的同時，其落地配業務又優化了末端配送。在服務體驗上，菜鳥網絡和“通達系”與順豐的差距正在縮小；

　　另一方面，順豐要加速物流智能化建設，獲取數據是關鍵，但這必然觸及菜鳥網絡的核心利益，豐巢和菜鳥網絡在 2017 年的物流數據接口之爭是矛盾的集中體現。

　　需要注意的是，“通達系”和順豐都是物流領域的玩家，但由于菜鳥網絡是阿里巴巴數字經濟體中的重要角色，其帶來的影響不局限于物流行業，對電商行業一樣沖擊巨大。

　　憑借自建物流體系帶來的優良履約體驗，京東在電商領域確立了獨特的競爭優勢，但基于菜鳥網絡的淘系快遞履約速度和體驗也在提升，這意味著在競爭中，京東相比淘寶天貓的物流吸引力存在被稀釋的風險。

　　對于仍在高速成長的電商新秀拼多多來說，發力物流是必經之路，但自建物流成本巨大，“通達系”又站隊阿里巴巴，與之合作存在競爭上的不確定性。隨著菜鳥網絡布局不斷擴大， 拼多多想要在物流領域繞開的成本也會變高。

　　可以發現，菜鳥網絡看似不送貨，實際上深入了物流和電商行業的競爭中，其通過數字化能力協同行業玩家，實現“通達系”和自己的深度綁定，物流公司想保持獨立性變得愈發困難。對于淘寶天貓來說，菜鳥網絡猶如平臺的護城河，進可侵蝕對手優勢（京東），退可保證新玩家布局物流難度增大（拼多多）。

　　阿里巴巴顯然清楚菜鳥網絡之于集團的價值，2017 年 9 月和去年 11 月，阿里巴巴對菜鳥兩次增資，持股比例從 47% 增至 51% 再到 63%，重視程度可見一斑。

　　與此同時，菜鳥網絡在數年的布局后，逐漸有了“收網”的跡象。

　　菜鳥欲收網

　　和自建物流的京東不同，菜鳥網絡更傾向用資本運作來整合物流資源。

　　目前，阿里巴巴對“四通一達”均已實現入股，除了韻達，阿里巴巴在百世、申通、圓通、中通的股東位置從第一到第三不等。阿里巴巴加碼投資快遞企業意圖明顯：增強對快遞企業的控制力，同時把控物流資源，抵御電商同行的競爭。

　　除了快遞企業，阿里巴巴還在落地配、即時配送、智能倉儲、大件物流、干線運輸、智能快遞柜、跨境物流等領域廣泛投資，并在“撒網”后收束相關力量為菜鳥網絡服務，丹鳥的孵化便是實例。

　　值得注意的是，據「資本偵探」觀察，北京部分小區里的“媽媽驛站”近期已逐漸改為“菜鳥驛站”——除了名字發生變化，普通用戶對此幾無感知。據驛站工作人員介紹，從“媽媽驛站”到“菜鳥驛站”，除了店內使用的系統，其他沒有變化。

　　媽媽驛站是圓通解決“最后一公里”難題的方案，思路和菜鳥驛站類似。品牌轉變透露出的信號是，菜鳥網絡或正收編快遞公司力量，將其轉化為自有布局。

　　不難感知到，菜鳥網絡并非單純的協同角色，其布局背后都有著符合阿里巴巴體系利益的指向，在縱橫捭闔后，菜鳥網絡坐擁了大量物流資源，但如何把這些資源最大程度地應用于增長和競爭，十分考驗菜鳥網絡接下來的策略。

　　菜鳥網絡的優勢在于不用自己干苦活累活，還能掌握行業效率提升的核心。比起“通達系”苦哈哈打價格戰，賺微薄的利潤，菜鳥網絡賺錢要輕松許多，充分詮釋了阿里巴巴的平臺思維。

　　不過，取巧的路徑也會伴隨代價。菜鳥網絡模式最大的問題是對合作伙伴的控制力不足，即使能在大面上提升效率，但履約的細節問題依然不好解決，這也是菜鳥網絡為什么要在末端孵化出丹鳥的原因之一。

　　更為關鍵的是，“通達系”之間本質上是對手，跟菜鳥網絡合作不意味著會擱置競爭。

　　盡管菜鳥網絡呼吁“通達系”要更多專注于能力和體驗升級，不要單純靠價格戰爭奪市場份額，但近年發生在義烏的快遞價格戰依然慘烈。想讓在一線火拼的“通達系”為了菜鳥網絡的愿景同心協力，難度著實不小。

　　此外，“通達系”成員也不是都全心全意認菜鳥網絡這個“大哥”。

　　從公開消息看，韻達是直到今年才讓阿里巴巴正式入股，且股權比例僅2%。近期，韻達戰略投資德邦被廣泛認為是其不愿歸附菜鳥系，試圖聯手德邦開辟獨立發展之路。

　　對于韻達以外的快遞公司來說，站隊菜鳥網絡多少有被動因素。雖然憑借菜鳥網絡的賦能能夠提高效率，但利潤空間也不可避免會被擠占，存在淪為淘系平臺管道的風險。如何平衡“通達系”之間的關系、平臺與快遞公司的關系，是菜鳥網絡需要面對的長期問題。

　　和對手相比，菜鳥網絡選了一條相對取巧的路，但要實現壁壘的加固，在平衡各方關系，進一步深化平臺思維的同時，該啃的硬骨頭還是得啃。

　　越飛越高的菜鳥，牽動著越來越多的利益關聯方，京東、拼多多、順豐等頭部玩家對其虎視眈眈。如何延續平臺模式優勢、同時提高物流體驗，不僅關系到菜鳥網絡自身，對淘寶和天貓，以及阿里巴巴的整體新零售布局均意義重大。

　　而在菜鳥不斷向前的過程中，本已激烈的物流行業，又迎來了更大變局。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的出生即巨头，马云落子七年后，菜鸟成为行业“灭霸”了吗？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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