文/郝亞洲

　　來(lái)源：大德財(cái)經(jīng)（ID：dade1816）

　　01

　　此岸與彼岸

　　2018 年夏天，一條壞新聞從華爾街傳出。

　　面對(duì)黯淡的財(cái)報(bào)，GE 不得不選擇出售其工業(yè)數(shù)字資產(chǎn)，包括工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái) Predix、MES 軟件 Proficy、管理 APM 軟件，而這些軟件正是 GE 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系的核心構(gòu)成要素。

　　此舉意味著 GE 前后投入 6 年時(shí)間，投資額累計(jì)高達(dá)百億美元的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目正式宣告失敗。雖然這次戰(zhàn)略性放棄被 GE 認(rèn)為是戰(zhàn)略收縮，從“GE for World“變成了”GE for GE“，但被杰夫·伊梅爾特（GE 前任 CEO）寄予厚望的 Predix 不就是從”GE for GE“開(kāi)始的嗎？

　　走了一圈，還是回到了原點(diǎn)。

　　2017 年，GE 股票市值損失 680 億美元，大挫 22%。這個(gè)鍋，最后還是被甩到了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上。伊梅爾特這位和前任杰克·韋爾奇一樣熱衷于變革的職業(yè)經(jīng)理人，沒(méi)能借助 Predix 實(shí)現(xiàn) GE 的再度輝煌，最終在 2017 年底黯然離職。

杰夫·伊梅爾特

　　伊梅爾特雖然離開(kāi)了，但是他留下了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“這個(gè)名詞。

　　此岸花，彼岸開(kāi)。

　　2018 年冬天，巴黎郊外，楓丹白露，在商業(yè)與管理學(xué)領(lǐng)域排名全球第二的歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD，前譯英士國(guó)際商學(xué)院），迎來(lái)了一位來(lái)自東方的客人。

　　這位東方客人就是張瑞敏。

　　張瑞敏發(fā)表了題為“創(chuàng)造世界級(jí)物聯(lián)網(wǎng)模式”的演講，這也是他第一次在中國(guó)以外的地方公開(kāi)宣講他的“世界級(jí)”夢(mèng)想。此時(shí)，距離海爾收購(gòu) GE 家電部門(mén)已經(jīng)過(guò)去了兩年多，距離我陪同張瑞敏在紐約 NBC 總部和伊梅爾特會(huì)談也過(guò)去了兩年。

　　2016 年，張瑞敏在路易斯維爾參加完青島海爾整合通用電氣家電公司的交易交割儀式后，便來(lái)到紐約拜訪伊梅爾特。伊梅爾特的辦公室不算大，尤其是相對(duì)其 190cm 的身高和橄欖球運(yùn)動(dòng)員般的體格，天花板略顯壓抑了些。

　　根據(jù)事先約定，現(xiàn)場(chǎng)不能照相，不能錄音。那是一次相對(duì)安靜的會(huì)談。我清晰記得那天伊梅爾特的表情很輕松，雖然很難揣摩出這種輕松到底是因?yàn)槭裁础?/p>

　　GE 家電是創(chuàng)始人愛(ài)迪生一手做起來(lái)的，可以說(shuō)是 GE 的家底兒。但因?yàn)榛荻衷诿绹?guó)市場(chǎng)對(duì)其進(jìn)行的長(zhǎng)期壓制，加之 GE 本身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和多變性，家電事業(yè)事實(shí)上一直處于相對(duì)尷尬的境地。

　　雖然海爾在此前和 GE 的談判具體內(nèi)容無(wú)法獲知，但能從伊梅爾特的話(huà)里話(huà)外猜出一些：海爾在世界白電領(lǐng)域內(nèi)的品牌影響力，張瑞敏賦予海爾的持續(xù)變革的基因，海爾“人單合一”的轉(zhuǎn)型思維，這三點(diǎn)恐怕是 GE 最后放心把自己的家底兒賣(mài)給海爾的主要原因。

　　要知道，在當(dāng)時(shí)的競(jìng)價(jià)過(guò)程中，海爾絕不是出價(jià)最高的公司。

　　伊梅爾特對(duì)張瑞敏說(shuō)，他相信張可以把 GE 家電塑造成一個(gè)全新的公司，因?yàn)閺埵且粋€(gè)洞悉美國(guó)大公司問(wèn)題的人，也是有辦法進(jìn)行變革的人。但這不代表伊梅爾特不是一個(gè)沒(méi)有辦法的人，他的辦法就是聚焦在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略上，通過(guò)把 Predix 打造成工業(yè)版的安卓系統(tǒng)，利用業(yè)務(wù)帶動(dòng) GE 整體流程的變革。

　　就在雙方會(huì)面的同一年，海爾推出了 COSMOPlat（后改名為“卡奧斯”），這是張瑞敏重塑海爾的另一條主線，和“人單合一”有著邏輯上的順延。如果說(shuō)“人單合一”是在改變一家公司的底層邏輯的話(huà)，卡奧斯就是處于底層邏輯之上的工業(yè)中臺(tái)邏輯。

　　“卡奧斯”是希臘神話(huà)中的混沌之神，希臘神有無(wú)數(shù)個(gè)，但是在剛剛創(chuàng)世之初神是四位，四位神中“卡奧斯”地位最高，被稱(chēng)為萬(wàn)物之神。“卡奧斯”的意思是“混沌”，即世界一切的起源。

　　卡奧斯最初和 GE 的 Predix 一樣，是服務(wù)于海爾內(nèi)部工業(yè)流程。從互聯(lián)網(wǎng)工廠開(kāi)始，便融合了“人單合一”的思維，讓海爾的供應(yīng)鏈直接面對(duì)用戶(hù)。這樣一來(lái)，用戶(hù)就會(huì)倒逼到平臺(tái)引入更多資源。

　　從工廠走向平臺(tái)，再?gòu)钠脚_(tái)走向生態(tài)，這就是卡奧斯的進(jìn)化路徑。

　　或許是卡奧斯當(dāng)時(shí)尚在啟動(dòng)成型階段，或許是伊梅爾特并沒(méi)有看到 Predix 在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還會(huì)有什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩位 CEO 并沒(méi)有談?wù)撓嚓P(guān)話(huà)題。

　　2016 年的那次會(huì)面，如今想來(lái)，有頗多值得回味的地方。

　　2018 年張瑞敏在楓丹白露演講的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)把重塑海爾的兩條線索說(shuō)明白了，以管理模式為基石，把制造業(yè)帶入到全新的生態(tài)時(shí)代，這是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必然。

　　彼時(shí)，讓德國(guó)人驕傲的工業(yè) 4.0 透明工廠因?yàn)榇蟊娸x騰的失敗，損失幾十億歐元。GE 也在做戰(zhàn)略收縮。張瑞敏和海爾，卻開(kāi)始厚積薄發(fā)了。

　　02

　　基石、運(yùn)氣和號(hào)角

　　張瑞敏是一個(gè)善于打出史詩(shī)戰(zhàn)役的人。只不過(guò)他身上的謙和與書(shū)卷氣，常常讓外界忽略掉他內(nèi)心的堅(jiān)韌和果敢。

　　外界這幾年都在喊他“張首席”，很少人記得他在 80 年代是“張廠長(zhǎng)”。他對(duì)管理的認(rèn)知是在工廠里啟蒙的，那時(shí)的廠長(zhǎng)就是整天在車(chē)間里和工人一起琢磨技術(shù)改進(jìn)。

　　長(zhǎng)期的一線經(jīng)驗(yàn)讓他具備了兩項(xiàng)超能力：戰(zhàn)略推進(jìn)力和對(duì)制造業(yè)的深刻感受力。當(dāng)外界質(zhì)疑他調(diào)子起得高，思想總在云端的時(shí)候，他卻可以實(shí)現(xiàn)完美落地。當(dāng)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)火爆一時(shí)，沒(méi)人去關(guān)注制造業(yè)的時(shí)候，他居然可以把生產(chǎn)線進(jìn)化成一個(gè)工業(yè)生態(tài)，打通需求端和供給端。

　　那幾年間我們看到的諸多概念，“智能制造”，“柔性制造”都可以在海爾找到最佳樣板。

　　近 20 多年來(lái)，張瑞敏帶領(lǐng)海爾打的每一場(chǎng)戰(zhàn)役都具有極大的時(shí)間跨度和結(jié)構(gòu)縱深度，涉及到的人力、物力、財(cái)力、利益攸關(guān)方，數(shù)量磅礴。

　　如果用戰(zhàn)術(shù)思維來(lái)評(píng)價(jià)，很可能會(huì)因?yàn)榈揭怀且坏氐牡檬ФЫ梗@恰不是張瑞敏追求的。他要做的就是用十年之功去搏未來(lái)十年，這樣才能始終和時(shí)代打出一個(gè)時(shí)間差。

　　張瑞敏的對(duì)手從來(lái)都是他自己。

　　從 1998 年的流程再造開(kāi)始，他的戰(zhàn)役一個(gè)接一個(gè)，而且愈發(fā)曠日持久。如果我們把這 22 年的時(shí)間線拉起來(lái)看，在語(yǔ)言學(xué)的角度，他做的是一場(chǎng)管理學(xué)的語(yǔ)法革命（作者注：“管理學(xué)語(yǔ)法革命”是北大教授胡泳在跟我聊天時(shí)提及的）。語(yǔ)法是思想的底座，說(shuō)其在做一場(chǎng)史無(wú)前例的管理思想大變革，也不算過(guò)分。

　　而在經(jīng)營(yíng)和管理的實(shí)踐角度，張瑞敏做的始終都是一件事：用管理革命帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)革命，從而實(shí)現(xiàn)從管理到經(jīng)營(yíng)在否定之否定層面上的閉環(huán)。這個(gè)邏輯看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)踐中，正是最不被人理解的。

　　中國(guó)從 2000 年至今，很多學(xué)者不斷用商業(yè)的各種維度來(lái)捕捉關(guān)于基業(yè)長(zhǎng)青的真理。從執(zhí)行為王到戰(zhàn)略為王，從研發(fā)之樹(shù)到商業(yè)模式的威力，每個(gè)人都希望可以用一條宇宙真理去摘取“管理大師”的頭銜。

　　但問(wèn)題接踵而來(lái)，有著最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為什么研發(fā)效率不高？有著最前衛(wèi)的商業(yè)模式，為何在市場(chǎng)層面不見(jiàn)起色？有著堪稱(chēng)世界級(jí)的戰(zhàn)略理念，為何在一個(gè)小產(chǎn)品上折戟沉沙？

　　答案只有幾個(gè)字：管理是基石。這才是窄門(mén)。

　　張瑞敏擅長(zhǎng)逆向思維。日常交流中，他聊到的都是古今中外的失敗案例。他對(duì)成功這兩個(gè)字很不感冒，即使是一家公司攢夠了所有需要成功的內(nèi)在條件，規(guī)避掉了所有可能失敗的環(huán)節(jié)，依然可能失敗，因?yàn)檫@里面還有一個(gè)運(yùn)氣的成分。

　　很多人問(wèn)過(guò)他這個(gè)問(wèn)題，“張首席是怎么總結(jié)海爾過(guò)去 30 多年的？”張瑞敏的回答一定是：

　　“運(yùn)氣好”。

　　運(yùn)氣不是等來(lái)的，它不是風(fēng)口，也不是企業(yè)愿景或者價(jià)值觀，而是基于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做出的關(guān)于未來(lái)的判斷和行動(dòng)。你相信了，看到了，然后去做了，并且做出來(lái)了，這才叫運(yùn)氣好。

　　正因?yàn)槟阋s在時(shí)代變化之前去變化，也必須會(huì)遇到不被當(dāng)下理解的情況。好在企業(yè)家不是演員，無(wú)需沒(méi)有意義的喝彩。

　　自己對(duì)自己開(kāi)戰(zhàn)，在精神層面異常艱辛。對(duì)于企業(yè)家而言，心中必須要有三條時(shí)間線：短期財(cái)務(wù)線，長(zhǎng)期戰(zhàn)略線和歷史-未來(lái)線。

　　我在研究海爾的過(guò)程中，總結(jié)出了三條屬于海爾的線索：

　　第一條線索，海爾內(nèi)部以 7 年為一個(gè)單位的戰(zhàn)略周期。

　　第二條線索，海爾的經(jīng)營(yíng)和管理在更高層面上的閉環(huán)期。在這條線上，始于張瑞敏提出過(guò)的從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)而推動(dòng)管理模式的大轉(zhuǎn)型，再到今天的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，海爾有機(jī)會(huì)進(jìn)行第二次經(jīng)營(yíng)和管理的大閉環(huán)。

　　第三條線索，以大戰(zhàn)役為單位。十年流程再造，十五年“人單合一”摸索，可以預(yù)見(jiàn)的是海爾正在進(jìn)行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必然不會(huì)比此前消耗的時(shí)間短。這幾個(gè)大戰(zhàn)役之間都有時(shí)間重疊期，而且呈現(xiàn)出了邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。

　　把這三條線索綜合在一起，基本可以看清楚，海爾正在進(jìn)行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之戰(zhàn)，時(shí)間跨度和艱苦程度很可能會(huì)超越此前的任何一次戰(zhàn)役。而且，這一戰(zhàn)沒(méi)有任何退路。如果說(shuō)此前的幾大戰(zhàn)役還是基于組織內(nèi)視角的話(huà)，這次工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之戰(zhàn)的范圍和意義都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一家公司和一個(gè)行業(yè)。

　　其一，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建本身就是生態(tài)型的。

　　其二，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是制造業(yè)在自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)化和微芯片化三大推動(dòng)力聯(lián)合之下的產(chǎn)物，是物聯(lián)網(wǎng)的必然模式。

　　其三，隨著全球化在過(guò)去 20 年的高歌猛進(jìn)，大公司一直深耕垂直一體化的模式。但這兩年國(guó)際關(guān)系走勢(shì)的巨變以及疫情這個(gè)黑天鵝的到來(lái)，全球范圍內(nèi)的垂直一體化必然遭受重創(chuàng)。取而代之的是本地化資源網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于制造業(yè)而言，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)結(jié)構(gòu)伸縮性很強(qiáng)的模式，它在激活并強(qiáng)化區(qū)域位的資源能力上，具有更大優(yōu)勢(shì)。

　　這是一場(chǎng)無(wú)法全身而退的戰(zhàn)役。

　　敗則如 GE，不但前功盡棄，而且使得這家百年標(biāo)桿公司逐漸退出時(shí)代的視野。

　　我相信張瑞敏早有準(zhǔn)備。這個(gè)準(zhǔn)備來(lái)源于他給物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式奠定了一個(gè)足夠扎實(shí)和能抵御時(shí)間侵襲的管理根基。

　　前文說(shuō)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是海爾在從制造業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)之后的管理與經(jīng)營(yíng)層面的第二次閉環(huán)機(jī)會(huì)。因?yàn)?ldquo;人單合一”是張瑞敏為海爾在未來(lái)時(shí)代打下的管理基礎(chǔ)，如果將來(lái)還要進(jìn)行管理變革，那么“人單合一”就是萬(wàn)變不離其宗的“宗”。

　　“人單合一”的精髓就是用戶(hù)需求導(dǎo)向的管理模式，先是通過(guò)組織內(nèi)部市場(chǎng)化、然后進(jìn)行內(nèi)部和外部市場(chǎng)化的結(jié)合，最后形成的是平臺(tái)型組織。這種組織本身就是支撐工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最佳架構(gòu)。

　　伊梅爾特提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的初衷在于，希望可以借助這個(gè)開(kāi)始服務(wù)于 GE 內(nèi)部的數(shù)字平臺(tái)整合更廣泛的行業(yè)資源和市場(chǎng)資源，打造出一個(gè)全新工業(yè)時(shí)代的操作系統(tǒng)。因此，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在一開(kāi)始對(duì)系統(tǒng)開(kāi)放性有著很高的要求。

　　Predix 是 GE 推出的針對(duì)整個(gè)工業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)性系統(tǒng)平臺(tái)，它可以應(yīng)用在工業(yè)制造、能源、醫(yī)療等各個(gè)領(lǐng)域。Predix 被寄予厚望時(shí)，GE 估計(jì)工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模在 2020 年可達(dá)到 2250 億美元，并希望在 2020 年成為“全球前十的軟件公司”。這個(gè)時(shí)期，GE 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略從服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部和客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)于所有工業(yè)的協(xié)作創(chuàng)新平臺(tái)。

　　更為關(guān)鍵的是，GE 在揚(yáng)帆工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，正趕上了奧巴馬政府希望通過(guò)“再工業(yè)化“，實(shí)現(xiàn)美國(guó)制造業(yè)振興的時(shí)機(jī)（關(guān)于此，我會(huì)在接下來(lái)的幾篇文章中詳細(xì)討論）。因此，當(dāng) GE 轉(zhuǎn)身投入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在很大程度上代表了美國(guó)制造業(yè)正在企及的新高度。

　　制造業(yè)從來(lái)都是關(guān)乎國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　因?yàn)橐鲂鹿I(yè)時(shí)代的操作系統(tǒng)，Predix 的技術(shù)架構(gòu)就要努力面向所有工業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)而成為通行平臺(tái)。在運(yùn)營(yíng)模式上看到了梅特卡夫定律在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)上的威力。后端形成一個(gè)由物聯(lián)網(wǎng)連接組成的機(jī)器間的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，前端面向工業(yè)用戶(hù)的定制需求。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)注定是一個(gè)比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜數(shù)十倍的資源整合模式。

　　GE 遇到的問(wèn)題恰好正在這里，低估了網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜度，以及復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)背后的復(fù)雜管理的支撐度。

　　梅特卡夫定律在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)有效，是因?yàn)橄M(fèi)用戶(hù)的需求具有可復(fù)制性，但工業(yè)用戶(hù)的需求以及數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)上，各有不同。因此，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是一個(gè)服務(wù)體系，它需要的是成熟可行的解決方案，而不僅僅是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)能力。

　　這是一個(gè)供需雙方共同努力的事情。所謂成熟的解決方案，是建立在對(duì)需方業(yè)務(wù)熟知且可以進(jìn)行縱深處理的前提之上。這樣的前提或許是需要耗費(fèi)大量時(shí)間，尤其是在具體的業(yè)務(wù)人員上。而不是采用傳統(tǒng)咨詢(xún)公司的方法，出售一個(gè)帶有強(qiáng)烈技術(shù)色彩的統(tǒng)一方案模板，過(guò)于以來(lái)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。

　　但時(shí)間恰恰是 GE 這類(lèi)美國(guó)傳統(tǒng)大公司無(wú)法給出的資產(chǎn)。在“股東第一”的公司治理理念下，資本回報(bào)率其實(shí)就是在向時(shí)間要利潤(rùn)。比如在單位時(shí)間內(nèi)增加數(shù)字資產(chǎn)的投入，這是可衡量的指標(biāo)。一旦把時(shí)間作為資產(chǎn)進(jìn)行投入，則意味著資本回報(bào)率無(wú)法得到保證。

　　就像很多分析文章所寫(xiě)的那樣，GE 沒(méi)有給出足夠的耐心，而過(guò)于關(guān)注短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　這不是伊梅爾特的問(wèn)題，而是“股東第一”理念下的必然結(jié)果。

　　其次，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的開(kāi)放平臺(tái)，但 GE 內(nèi)部的管理模式并沒(méi)有發(fā)生根本變化。GE 相對(duì)封閉的組織體系沒(méi)有實(shí)現(xiàn) Predix 向第三方應(yīng)用平臺(tái)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。本來(lái)應(yīng)該是擔(dān)負(fù)為工業(yè)用戶(hù)提供長(zhǎng)期價(jià)值的部門(mén)，卻因?yàn)橐箻I(yè)績(jī)指標(biāo)，無(wú)法邁出新的節(jié)奏。

　　試想一下，如果谷歌采用的是 GE 的管理模式，結(jié)果會(huì)是如何？

　　本來(lái)應(yīng)該扮演轉(zhuǎn)型特種部隊(duì)的數(shù)字部門(mén)，在成熟穩(wěn)定的官僚組織架構(gòu)中，勢(shì)必會(huì)遇到“組織墻”的問(wèn)題。而 GE Digital 依然沿用了傳統(tǒng)軟件研發(fā)與推廣的模式，以研發(fā)為中心而不是以用戶(hù)為中心進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)。結(jié)果就是外部伙伴無(wú)法在流程的前端進(jìn)入，最后的軟件平臺(tái)也因?yàn)槿鄙俚谌綗o(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。

　　在 GE 出售 Predix 之前半年左右的時(shí)間，張瑞敏在內(nèi)部會(huì)議上提及過(guò)多次，GE 的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)缺少的是用戶(hù)主導(dǎo)的價(jià)值觀和與之配套的全新管理模式。

　　如果你想成為工業(yè)領(lǐng)域的谷歌，你就要讓自己在靈魂上成為谷歌，而不是僅僅效仿它的平臺(tái)模式。

　　GE 在轉(zhuǎn)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)遇到的問(wèn)題，都是張瑞敏早在 2005 年推出“人單合一”時(shí)在腦子里反復(fù)假設(shè)過(guò)的。因?yàn)檫@不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，也不是一次轉(zhuǎn)型方向的問(wèn)題，而是任何一個(gè)企業(yè)在信息時(shí)代中都必須要面對(duì)和解決的問(wèn)題。

　　如果這個(gè)問(wèn)題不解決，商業(yè)模式、資本力量、增長(zhǎng)速度這些耀眼的名詞早晚會(huì)把企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上越拉越深。

　　因此，卡奧斯的正式推出是 2016 年，“人單合一”再造海爾的第十一個(gè)年頭。彼時(shí)，張瑞敏已經(jīng)用海爾獨(dú)有的“樣板理念”對(duì)互聯(lián)網(wǎng)工廠進(jìn)行了逐步改造和升級(jí)。單點(diǎn)突破之后，卡奧斯也就順勢(shì)破繭了。

　　卡奧斯破繭或許只是一個(gè)信號(hào)，一個(gè)號(hào)角。

　　張瑞敏從來(lái)不允許海爾任何一次轉(zhuǎn)型失敗，這次工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是如此。他的危機(jī)感在于，海爾或許起步早，但如果稍有怠慢，就會(huì)出局。因?yàn)樵诠I(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，海爾面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是傳統(tǒng)家電廠商，而是來(lái)自各個(gè)產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，甚至也包括互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　就在 GE 高調(diào)宣布轉(zhuǎn)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之初，也有內(nèi)部高管說(shuō)出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是 GE 不允許失敗的嘗試。

　　沒(méi)有人愿意被時(shí)代拋棄。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的基石、运气和号角 海尔张瑞敏的工业互联网之战的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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