來(lái)源：秦朔朋友圈

　　2020 年，一家制片公司獲得奧斯卡獎(jiǎng) 24 項(xiàng)大獎(jiǎng)提名，創(chuàng)下了前無(wú)古人的歷史。

　　而這家制片公司就是奈飛公司，起步于錄像帶租賃業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)于流媒體時(shí)代，現(xiàn)在又光輝閃耀，跨界競(jìng)爭(zhēng)亮瞎了好萊塢五大傳統(tǒng)制片商的眼睛。

　　領(lǐng)導(dǎo)奈飛的小威爾蒙特·里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings, Jr.）是“美國(guó)當(dāng)代商界三杰”之一，另外兩人是特斯拉的埃隆·馬斯克和貝萊德的倫斯·芬克。（延伸閱讀：《他，何以勝過(guò)蘇世民？》）

　　立國(guó)兩百多年以來(lái)，美國(guó)商界天才輩出。過(guò)去幾十年，前有比爾·蓋茨，后有喬布斯，再到當(dāng)今三杰，都是一等一的企業(yè)家。

　　為顛覆而生

　　奈飛的誕生來(lái)源于哈斯廷斯一次糟糕的消費(fèi)體驗(yàn)。他有一次因?yàn)橥洶磿r(shí)歸還《阿波羅 13 號(hào)》，被罰了 40 美元的滯納金，這讓哈斯廷斯耿耿于懷。

　　作為影視迷，哈斯廷斯經(jīng)常光顧當(dāng)時(shí)的 DVD 租賃店。DVD 租賃按件計(jì)時(shí)收費(fèi)，一旦超過(guò)了約定租賃時(shí)限，還要支付懲罰性的滯納金。當(dāng)時(shí)的 40 美元不是一個(gè)小數(shù)目，1996 年美國(guó) 20 歲以下雇員在受雇傭后連續(xù) 90 天的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為 4.25 美元/小時(shí)。一筆 40 美元的懲罰性滯納金就相當(dāng)于要耗去一個(gè) 19 歲小伙子一天的工資。

　　租賃店這么做，自有邏輯。主要是為了激勵(lì)租客盡快歸還，從而加快出租周轉(zhuǎn)率。同時(shí)可以幫助租賃店減少資本開支，如果同一部熱門電影的 DVD 能快速在不同用戶手上流轉(zhuǎn)，滿足其觀看需求，那么租賃店就沒(méi)有必要根據(jù)需求峰值來(lái)儲(chǔ)備足夠數(shù)量 DVD。

　　哈斯廷斯決心改變這個(gè)行業(yè)。他想到，既然健身房可以交 40 美元/月的會(huì)員費(fèi)，就擁有了一個(gè)月內(nèi)無(wú)限次使用健身房的權(quán)益，那為什么 DVD 租賃不可以如此？這個(gè)微小的改動(dòng)，其實(shí)是 DVD 租賃行業(yè)的顛覆性商業(yè)模式。

　　想到即行動(dòng)，哈斯廷斯與合伙人馬克·倫道夫（Marc Randolph）由此創(chuàng)立了奈飛公司，經(jīng)營(yíng)線上的會(huì)員制 DVD 租賃業(yè)務(wù)。用戶支付月費(fèi)后，就可以每月在奈飛公司的 DVD 名錄庫(kù)中選擇 6 張 DVD，并且可以保留持有 7 天，即使超過(guò) 7 天延遲歸還也不必繳納滯納金。同時(shí)，奈飛公司利用線上的方式讓用戶在家即可選定他們想看的 DVD，下單后以快遞的方式“隔夜送達(dá)”，歸還也通過(guò)快遞的方式。

　　為了提升用戶體驗(yàn)，數(shù)學(xué)高手哈斯廷斯為用戶“選碟”提供算法支持，通過(guò)專有的搜索引擎，幫助用戶從浩瀚如煙海的 DVD 碟片庫(kù)中選出適合自己口味的影片。用戶選擇的煩惱被弱化、緩釋，乃至被消除。

　　這一商業(yè)模式馬上大獲成功。“一定要把 NetFlix.com 標(biāo)注成書簽，因?yàn)樗芴峁衢T影片。”CNN 記者在電視新聞中不吝推薦，“在奈飛租碟”很快成為上世紀(jì) 90 年代美國(guó)最潮的生活方式之一。

　　顛覆自己

　　2006 年，奈飛通過(guò)網(wǎng)站累計(jì)共借出 10 億份 DVD 碟片，注冊(cè)會(huì)員則已經(jīng)超過(guò) 500 萬(wàn)人，一時(shí)風(fēng)光無(wú)二。昔日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，線下連鎖碟片租賃巨頭百視達(dá)（Blockbuster）在奈飛公司咄咄逼人的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)之下，奄奄一息。

　　哈斯廷斯卻敏銳地洞察到 DVD 租賃業(yè)的命運(yùn)實(shí)已危乎高哉。因?yàn)樗吹?2005 年創(chuàng)立的流媒體視頻網(wǎng)站 YouTube 的威脅。隨后，2008 年，流媒體音樂(lè)網(wǎng)站 Spotify 上線。流媒體以摧枯拉朽之勢(shì)破壞了音樂(lè)和影視產(chǎn)業(yè)原有的分發(fā)模式。傳統(tǒng)的分發(fā)模式（奈飛公司主營(yíng)的 DVD 租賃也是傳統(tǒng)分發(fā)渠道之一）在流媒體的競(jìng)爭(zhēng)面前顯得笨拙且脆弱。

　　院線一般僅僅適用于電影的首映，但無(wú)法滿足沒(méi)趕上檔期或重溫經(jīng)典的需求。盡管院線也嘗試著滾動(dòng)播出老片子，但效果不佳，因?yàn)楸娍陔y調(diào)，無(wú)法取得首映情景一樣的規(guī)模效應(yīng)。

　　同樣，HBO 電視網(wǎng)（Home Box Office）滾動(dòng)播出存量影視內(nèi)容的分發(fā)方式也不盡如人意。因?yàn)橐馕吨脩魹榱擞^看自己心儀的節(jié)目，必須跟隨電視網(wǎng)的時(shí)間表，這無(wú)疑束縛了用戶的自由。

　　傳統(tǒng)電視的弱點(diǎn)更是難以忍受：

　　選擇的低效性。打開電視不能立刻得到自己想要的內(nèi)容；

　　廣告干擾體驗(yàn)。電視臺(tái)收入主要靠廣告，插入廣告損害了用戶體驗(yàn)和感受；

　　區(qū)分度不夠。雖然電視臺(tái)分類出體育臺(tái)、兒童臺(tái)等專業(yè)頻道，但仍無(wú)法精準(zhǔn)地區(qū)分用戶需求，無(wú)延時(shí)地提供用戶想看的內(nèi)容。

　　至于 DVD 租賃，雖然可以增強(qiáng)用戶擇時(shí)的自由度，但手續(xù)繁瑣，與流媒體點(diǎn)擊即可享受服務(wù)無(wú)法相比。如果遇到租到了不誠(chéng)心的碟片，意味著精心安排的時(shí)段可能無(wú)所事事，沒(méi)有替代的選擇。

　　而流媒體卻幾乎在這些所有維度，都有完勝其他分發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)。哈斯廷斯明白，流媒體一定會(huì)革掉 DVD 租賃業(yè)的命，成為引領(lǐng)內(nèi)容分發(fā)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2007 年，奈飛宣布全力進(jìn)軍流媒體業(yè)務(wù)，為用戶提供流媒體訂閱服務(wù)，從 2006 年如日中天的 DVD 中抽身退出。

　　每個(gè)用戶只須每月支付 7.99 美元的訂閱服務(wù)費(fèi)，就可以免費(fèi)觀看 Netflix 的海量視頻庫(kù)，沒(méi)有任何廣告的打擾。哈斯廷斯和版權(quán)公司 Starz 緊密合作，全力拓展奈飛公司的線上視頻資源庫(kù)。

　　到了 2011 年，哈斯廷斯進(jìn)一步做出決策：奈飛 All in 流媒體業(yè)務(wù)，將起家的 DVD 租賃業(yè)務(wù)全部分拆出去。

　　顛覆影視劇制作業(yè)

　　All in 流媒體的戰(zhàn)略大獲成功。2014 年訂閱奈飛流媒體服務(wù)的用戶首度突破 5000 萬(wàn)人次大關(guān)，同時(shí)業(yè)務(wù)拓展到了英國(guó)、加拿大、巴西、澳大利亞等美國(guó)之外的 20 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，實(shí)現(xiàn)了漂亮轉(zhuǎn)型。

　　公司股價(jià)從 2011 年底收盤 138 美元上漲至 2014 年底的 683 美元（后復(fù)權(quán)價(jià)格），進(jìn)入了美國(guó)五大科技股 FAANG（Facebook、蘋果、亞馬遜、奈飛、谷歌）的黃金隊(duì)列。

　　“我們不想成為下一個(gè)柯達(dá)或是美國(guó)在線”，哈斯廷斯時(shí)刻在警醒自己，他絕不想讓奈飛成為一家因?yàn)樗朗乇緲I(yè)而錯(cuò)過(guò)歷史大趨勢(shì)的公司。他進(jìn)一步洞察到流媒體訂閱服務(wù)商的軟肋。

　　從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈看，美股五大制片商是流媒體產(chǎn)業(yè)的上游供貨商，雇傭院線、電視業(yè)、DVD 租賃業(yè)、流媒體分發(fā)網(wǎng)站等多個(gè)渠道來(lái)分銷自己的音頻和視頻內(nèi)容。奈飛公司固然有了局部?jī)?yōu)勢(shì)，但也只能算是一時(shí)搶到最多戲份的代理商罷了。一旦老板不高興，隨時(shí)可以更換代理商，甚至自己掀桌子自己搞。

　　流媒體雖然殘酷地打擊了院線、電視和 DVD 等音頻和視頻內(nèi)容分發(fā)渠道的舊有業(yè)態(tài)，但流媒體的商業(yè)模式自身也存在致命缺陷，那就是行業(yè)準(zhǔn)入門檻太低了，誰(shuí)都可能成為新的進(jìn)入者。

　　尤其是相對(duì)于產(chǎn)業(yè)上游的迪斯尼、時(shí)代華納、索尼等公司而言，手中握有無(wú)數(shù)的影視劇 IP，完全可以自建庫(kù)容更大的在線視頻庫(kù)。由于不用購(gòu)買版權(quán)，意味著更有能力挑起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)。

　　哈斯廷斯認(rèn)識(shí)到：在版權(quán)保護(hù)相對(duì)完善的美國(guó)，視頻庫(kù)的庫(kù)容和質(zhì)量或許才是吸引用戶的決定性因素。所以，哈斯廷斯決定自建影視劇 IP 系統(tǒng)，殺入制片行業(yè)，以此反制制片商進(jìn)軍流媒體行業(yè)。

　　事實(shí)很快驗(yàn)證了哈斯廷斯的預(yù)見(jiàn)。隨后幾年，美國(guó)流媒體市場(chǎng)陷入巨頭混戰(zhàn)時(shí)期，各路勢(shì)力都想分得一杯羹。

　　迪士尼公司從 2019 年 8 月 19 日上線流媒體服務(wù) Disney+，到 2020 年第一季度短短幾個(gè)月就已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有了 5450 萬(wàn)用戶。

　　AT&T（收購(gòu)了時(shí)代華納，旗下?lián)碛?HBO Max 流媒體服務(wù)提供商）、蘋果和亞馬遜等等行業(yè)巨頭都在不斷加大對(duì)流媒體業(yè)務(wù)的投入，該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)烈度直線飆升。

　　2011 年，奈飛公司開始拍攝自制劇，制作了凱文·史派西主演的美國(guó)政治劇《紙牌屋》。Netflix 在這部電視劇上投入了 1 億美元的制作費(fèi)，這個(gè)預(yù)算秒殺了歷史上 99% 電視劇的預(yù)算（2011 年即便是一個(gè)億美元對(duì)于電影也算是很大的投入），從而獲得了精良的制作水準(zhǔn)而一炮而紅。

　　據(jù)說(shuō)，在《紙牌屋》創(chuàng)意產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，奈飛利用自己積累的用戶數(shù)據(jù)計(jì)算出“喜歡 BBC 劇、大衛(wèi)·芬奇和凱文·史派西的用戶有交集”，從而將三個(gè)資源組合在一起以提高成功率。

　　隨后，《女子監(jiān)獄》《制造殺人犯》《黑鏡》《王冠》等眾多制作精良的電視劇，以介于傳統(tǒng)電視劇和電影之間的內(nèi)容新形式贏得了廣大用戶的認(rèn)同。這些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容一方面鞏固了存量客戶的忠誠(chéng)度，另一方面成為拉新的利器，在邊際上成為促動(dòng)用戶訂閱的關(guān)鍵因素。

　　這種邊際上四兩撥千斤的投資，令奈飛欲罷不能，在原創(chuàng)內(nèi)容上的投資預(yù)算不斷增加。2017 年，奈飛用于原創(chuàng)內(nèi)容的現(xiàn)金投入為 89 億美元，接近全行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2019 年，奈飛在原創(chuàng)影視領(lǐng)域的投入高達(dá) 150 億美元，超過(guò)亞馬遜、迪士尼、蘋果視頻等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　如此高投入之下，奈飛對(duì)傳統(tǒng)制片業(yè)形成了強(qiáng)烈的沖擊。2019 年奈飛制作的電影《羅馬》獲奧斯卡最佳攝影和最佳外語(yǔ)片獎(jiǎng)。根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，2018 年奈飛憑借自制內(nèi)容使其用戶觀看時(shí)長(zhǎng)占據(jù)了互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)的 40%，超過(guò)了亞馬遜（7%）、Hulu（14%）和 YouTube（18%）等競(jìng)爭(zhēng)公司。

　　就這樣，在群雄環(huán)伺之下，奈飛依然保持著領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)。

　　企業(yè)文化密碼

　　老實(shí)講，奈飛公司的命途真不坦蕩，一直處于一個(gè)高度變革且高競(jìng)爭(zhēng)烈度的行業(yè)，本該九死一生。但奈飛公司卻依靠著一次次顛覆性的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型立于不敗之地，到了今天更成為市值超過(guò) 2000 億美元的超級(jí)科技公司，堪稱商業(yè)奇跡。

　　尤其是 2006 年線上 DVD 租賃業(yè)務(wù)登頂之時(shí)，市值已經(jīng)有幾十億美元，已經(jīng)不是一家初創(chuàng)型小公司，還能進(jìn)行革命性的轉(zhuǎn)型，拋棄舊業(yè)務(wù)，擁抱新模式，殊為不易。小舢板都未必能這樣如臂使指，但奈飛卻做到了。

　　這固然和哈斯廷斯敏銳的商業(yè)洞察力和卓越的風(fēng)險(xiǎn)決策能力分不開，但更與奈飛公司整體超常的執(zhí)行力和創(chuàng)造力有關(guān)。這背后隱藏著奈飛公司的企業(yè)文化密碼。

　　而且，哈斯廷斯維持和發(fā)展洞察力和決策力的部分秘密也來(lái)源于奈飛公司與眾不同的企業(yè)文化。哈斯廷斯曾這樣評(píng)價(jià)：“奈飛的成功如果要說(shuō)有什么秘訣，那可能就是我們獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化。”

　　9 年前，奈飛內(nèi)部流傳出的一份 PPT，曾在硅谷引起瘋狂傳播。Facebook 首席運(yùn)營(yíng)官桑德伯格甚至說(shuō)：“這是硅谷最重要的文件。”

　　這個(gè) PPT 由奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯和奈飛首席人才官的帕蒂·麥考德共同編制，揭秘了奈飛的文化基因密碼。

　　比如說(shuō)：絕對(duì)坦誠(chéng)。

　　在奈飛開會(huì)討論工作，永遠(yuǎn)可以直抒胸臆，坦率地表達(dá)觀點(diǎn)，不用拐彎抹角，不用考慮與會(huì)者的微妙心理。因?yàn)槟物w的信念相信，唯有絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋。

　　帕蒂·麥考德在后來(lái)成書的《奈飛文化手冊(cè)》中寫到：奈飛最重要的要求之一就是要員工公開討論問(wèn)題。不管對(duì)基層員工還是高層管理者，均是同樣要求，希望所有員工在公司里隨時(shí)隨地都可以做到坦誠(chéng)溝通。

　　奈飛文化的支柱之一是如果誰(shuí)對(duì)某個(gè)員工有意見(jiàn)，對(duì)本部門的某個(gè)同事或公司里其他同事的工作方式有意見(jiàn)，他們就應(yīng)該和當(dāng)事人開誠(chéng)布公地溝通，最好是當(dāng)面溝通。

　　奈飛不希望有人在背后批評(píng)別人。

　　“因?yàn)槲遥物w文化手冊(cè)作者麥考德）是人力資源部門負(fù)責(zé)人，所以管理者經(jīng)常向我抱怨自己的下屬或其他部門的員工，我總會(huì)問(wèn)管理者：‘你有跟他本人談過(guò)嗎?’

　　“用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工有諸多好處。其中一個(gè)好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說(shuō)我痛恨辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托А?rdquo;

　　可以想見(jiàn)，這種文化準(zhǔn)則使得創(chuàng)始人哈斯廷斯毫無(wú)阻礙地聽(tīng)取員工的一切意見(jiàn)，包括對(duì)未來(lái)的種種洞見(jiàn)。也只有在這種氛圍中，三個(gè)臭皮匠，才能集成眾人之智，抵過(guò)一個(gè)諸葛亮。

　　再比如說(shuō)：只招成年人。

　　這里隱含了自由和責(zé)任的完美對(duì)稱關(guān)系。

　　把員工當(dāng)作成年人，相信他們有能力自我管理，給予他們足夠的空間，他們就能成長(zhǎng)和騰飛。所以，奈飛公司沒(méi)有休假制度，員工可以在自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)候休假，只要和經(jīng)理商量即可。自由能使得人更有創(chuàng)造力、更愉快地履行責(zé)任，但享有自由的人必須自律，能承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任。

　　這就是奈飛公司追求的雇傭關(guān)系。

　　然而，關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，絕對(duì)是一件知易行難的事情。通讀《奈飛文化手冊(cè)》所有準(zhǔn)則，感覺(jué)非常簡(jiǎn)明通暢，沒(méi)有晦澀難懂之處。但肯定會(huì)讓一個(gè)資深的管理者望而生畏。就拿絕對(duì)坦誠(chéng)而言，恐怕沒(méi)有幾家公司敢如此行事，并且孜孜以求達(dá)成不錯(cuò)的效果。

　　試問(wèn)：有多少上司愿意員工與之絕對(duì)坦誠(chéng)的溝通？因?yàn)槟呛苋菀讜?huì)暴露出上司的愚蠢和軟弱。同樣，又有多少老板愿意高級(jí)管理層與之絕對(duì)坦誠(chéng)的溝通？因?yàn)槔习逡才略獾劫|(zhì)疑和不尊重。溝通是雙向的，員工也未必愿意和 boss 們坦誠(chéng)相待，同樣會(huì)擔(dān)心人際關(guān)系惡化，擔(dān)心自己的不稱職暴露在眾目睽睽之下。

　　這或許也是，為何很多智慧只容鑒賞，卻不能運(yùn)用的緣故。

　　永無(wú)止境

　　競(jìng)爭(zhēng)，永無(wú)止境。

　　奈飛公司過(guò)去三十年的巨大商業(yè)成功，并沒(méi)有為公司鑄就出一勞永逸的護(hù)城河。相反，流媒體服務(wù)市場(chǎng)的機(jī)遇引來(lái)了更強(qiáng)烈度的競(jìng)爭(zhēng)，奈飛的前景真變得晦暗難明。

　　首先，至今仍在燒錢不止，而且似乎看不到盡頭；奈飛的自有現(xiàn)金流已經(jīng)多年為負(fù)，這對(duì)一個(gè)市值 2000 億美元的龐然大物而言，有些不可思議；

　　其次，競(jìng)品們正積極占據(jù)市場(chǎng)份額，這抑制了奈飛的增長(zhǎng)勢(shì)頭；

　　最后，奈飛現(xiàn)在的有息負(fù)債超過(guò)了 400 億美元，遠(yuǎn)期償債壓力如山壓頂。

　　當(dāng)然也有好消息，摩根大通分析師道格·安穆斯引用 Apptopia 的第三方數(shù)據(jù)稱，由于疫情的原因，奈飛的日活用戶增長(zhǎng)率較疫情前水平增長(zhǎng) 20%，給奈飛帶來(lái)了喘息之機(jī)。

　　下一步，我們拭目以待，看看哈斯廷斯會(huì)否帶著奈飛這個(gè)充滿顛覆性基因的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出新的奇跡。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的他可能比马斯克更具颠覆精神？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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