文丨水滴產品進化營

　　星巴克為什么給你三種杯型選擇？

　　你覺得中杯好像不值，太貴，于是就買了大杯，這是消費上的行為誘導。

　　這其實都跟用戶調研息息相關，用戶調研的核心目的是為了實現產品增長和用戶增長，怎么做用戶調研，關鍵是要以“增長思維下的用戶洞察”為基本原則，明確三個目標，并且實施五個步驟。

　　在水滴產品學院的課堂上，灰度認知社創始人曹升以“用戶調研—增長思維下的用戶洞察”為題，系統講解了做用戶調查的方法，水滴君特根據課堂實錄進行整理。

　　用戶調研的三個目標

　　用戶調研要達到三個目標：弄清用戶是誰，知道用戶為什么要買，明白用戶買的是什么。

　　用戶是誰，對用戶一定要畫像，不管是定量還是定性，一定要畫像。用戶為什么買，是因為他們有需求。買的是什么？是需求匹配。

　　先以蘋果手機的用戶說一說。做用戶調研最大的麻煩在于我們經常認為自己就是用戶，經常把我們自己的觀點認為是用戶的觀點。

　　你認為買蘋果手機的用戶是誰，為什么買，買的是什么？

　　用戶多是追求時尚生活的人。

　　時尚產品往往帶有什么屬性？

　　裝。

　　“裝”，是要拿給別人看的，所以時尚類產品一定包含炫耀式的消費，好比我們看到有些女性朋友自拍的時候，她要有一個比較好的包，那個包一定放在非常顯眼的位置，甚至比她的臉還要大，告訴你這是 LV。

　　為什么買呢？炫耀。不是因為蘋果好才買它，是因為我這個人時尚，蘋果只是凸顯我時尚的特點之一。

　　所以不要產生錯覺，第一個錯覺就是容易把自己理解成用戶；第二，容易把產品的品牌理解成用戶買的地方，其實用戶永遠是自戀的，用戶買的是自己的需求、自己的品牌，表面上，買的是手機，實質上是告訴你，我是時尚的人。

　　時尚有了，炫耀有了，買的是什么？買的是內容和服務。

　　最后一定也要到具像的東西。人是非理性的，決策的時候經常被短路，但是真正買過之后，消費類電子品買的時候重要性不如用的時候重要性更強，用的時候他就發現他用的是內容，用的是服務。

　　這就是蘋果，年輕時尚用戶買的是炫耀式消費，最后買的是符合年輕人特點的內容消費和服務消費，就是游戲和音樂。

　　我們再看華為，華為的用戶是誰？商務人士。

　　商務人士為什么買呢？

　　拍照好。

　　現在拍照已經成了整個手機行業里面單一最大用戶利益點，手機有上百種功能，可以上網、訂房間、查機票、續航、不發燙，摔了之后不容易碎等，最后都被轉入到一個——自拍好。

　　在華為手機沒有出來之前，我們用美圖秀秀，倆閨密一起拍照發朋友圈，兩個朋友圈都看過之后，你會誤以為是四個人，其中有兩個都似曾相識，好像是我同事，因為美圖完之后把自己美顏得很好，把同事給美顏得變形，不太容易區分。

　　從軟件做成硬件，華為手機為什么多半都會說自拍好，買的是什么？

　　買的是方便。現在我們在拍照場景下，我們有時會說，用我的華為手機拍照，這也有一種商務的炫耀和滿足感，買的是這個照相功能。以前我們出去的時候，帶一個手機，屁股后面帶個單反或者前面掛個單反，再加一個常用的鏡頭，現在不用帶單反了，買的是方便，圍繞著照相為主的方便。

　　線下如果沒有養成帶單反相機的習慣，如果用的還是老式傳統的相機，華為手機就賣不動。一個比較好賣的原則是，產品A大家都熟悉，經常用的一種場景，我另外出來一個產品B，B比A要好，我只要把中間差額部分C講清楚，我的產品就好賣了。就怕這個產品B完全是新的，要講一百條完全新的概念，用戶才能理解你的產品，好比我到山西去賣大蔥，完蛋了，大家不接受，用戶教育成本特別高。你要想大家認可你，你要說這大蔥是在山東大蔥基礎上改良的，大家對山東大蔥有認知，對你的大蔥毫無感覺。

　　用戶是誰，你需要做用戶畫像。

　　用戶畫像，就是用戶信息和用戶行為的海量標簽和聚類建模。

　　用戶需求，就是用戶有支付能力購買具體商品的欲望。欲望是用戶理想與現實之間的沖突與落差。

　　需求匹配，是隱性需求顯性產品化的過程。

　　目標客戶就是用戶決策最大利益點和產品最大的賣點恰好是匹配的。

　　產品經理容易犯的毛病就是，我產品有一百種功能都端給你，好比說我家里什么菜都有，有土豆絲、青菜、辣椒、肉等等，但你都不如說，我今天請你吃川菜。

　　其實在做用戶調研的時候，一種是做用戶顆粒度特別細的；另一種恰好相反，是做宏觀聚類的，顆粒度特別不細。用戶調研是先宏觀還是先微觀，哪個在先？

　　如果你是中級產品經理，先往細了做，總結，歸納，往上拔。如果你是高級產品經理，先做宏觀聚類，再拆分，這兩個套路是不一樣的。如果你是頂級產品經理，就和喬布斯一樣，坐著想就是，千萬不要告訴別人你為什么選擇這個不選那個，因為你也沒有邏輯。

　　如何做用戶調研的五個步驟

　　第一步：用戶定位

　　STP 模型和四種定位法

　　你看見什么，你就知道你自己的目標客戶在哪里。

　　STP 模型：市場細分（Segmenting）、目標市場（Targeting）、市場定位（Position）。

　　一定要畫出所有的品類區隔，你的邏輯可以跟別人不一樣，不見得擁有和大家都一樣的邏輯，但一定要畫出所有的品類區隔，找準品類區隔里面我是哪個品類，在這個品類里面提供什么服務

　　四種定位法：

　　需求定位法：到處去找用戶的需求，聚焦在一個需求，滿足一個需求，不貪多，因為產品每多一種功能，你的競爭對手就會多一串，盡量去找需求的增量，找到一個，打穿打透。

　　競爭定位法：到處找競品，最終盯住一個競品。這種方法適用于存量競爭市場，不斷讓別人知道你比競爭對手好在哪里，打穿打透。

　　成本定位法：不管干什么事，成本要最低。

　　場景定位法：場景就是別人能替代你的機會少。你能替代別人的機會多，因為你是專而精，通用產品替代你的機會少，消費者選擇的機會少。

　　第二步：用戶畫像

　　五步畫像法

　　五步畫像法，第一步，最重要的是身份要識別，動一個數據，西一個數據，不能定位到一個人身上，做不到身份識別就會很麻煩。百度搜索最大的敗筆就是沒有一個賬戶系統，記錄搜索用戶的行為習慣，從而進行更具個性化的搜索服務。

　　第二就是分析市場-路徑，核心是流量。不分析市場-路徑，就不知道流量在哪里，不知道在哪里可以接觸到用戶。如果用很高的營銷成本去獲客，可能的結果是用戶價值減去營銷成本為負，商業模式就不成立了。

　　第三是分析場景和行為，要注意的是，不能單看行為，一定要想象場景。流量來了，他是什么情況下來的，他正在干什么，線下正在干什么，到線上之后又做了哪幾個行為，在點什么，為什么點進來之后五秒鐘就跑了，如果單看行為根本分析不出為什么跑了，行為分析要結合場景。

　　最后兩步是設置標簽和聚類建模，不按照一定的屬性打標簽，產品設計出來后，就會累死做運營的人，也不知道究竟要到哪里找用戶，瞎子狀態。標簽打完了，開始聚類建模，進一步，就可以分層分群運營了。所有的互聯網用戶，最后的核心都是千人千面，終極都是千人千面，一千個人進來是一千種不同的價格，看見的是一千個不同的截面，買的是一千種不同的東西，這是互聯網的終極。

　　第三步：需求調研

　　用戶行為和體驗地圖

　　第三步是需求調研，我們要畫用戶行為地圖和體驗地圖。

　　先請大家看一看下方的“需求調研：用戶行為地圖1”，如果按照這種用戶行為地圖來做的話，好不好？

　　需求調研：用戶行為地圖1

　　上方的用戶行為地圖，從流程上看，非常好，每一個用戶從準備到進入，到參與，退出，到反饋，也有場景，一連串的消費行為都考慮到畫出來了，畫出這張圖是一個合格的水平。但是它有一個缺陷， 有待完善，這張圖隱含了一個假設，假設了用戶是知道這家咖啡店的，用戶也愿意來這家咖啡店消費，但實際上，更多的情況是，用戶根本不知道你這家店，你怎么讓用戶進來到你的店，這才是用戶行為的起點。

　　下方的這張圖，比上一張就好了一點，好在哪里？在于把入口的流量也加上了，搜索完了之后給你一個 LBS（基于位置服務）。

　　需求調研：用戶行為地2

　　用戶行為地圖1，用戶行為真實、關鍵節點都畫出來了；用戶行為地圖2，更近一步的是加流量，加行為，如果不加入口流量，就會出現幸存者偏差效應，熟悉你的產品，對你的產品有好感的，就一直用你的，但是不知道你的，永遠不知道你，難以獲得新的客源。

　　用戶行為地圖的改進方向是什么？

　　以外賣 App 為例，一句話概括就是要抓住三種注意力，滿足四種客戶利益， 提供六種消費理由，想清三個記憶問題，并且做好四種首單引導。

　　三種注意力，首先是視覺效果，一定是高度抽象化的東西才能記得住，才能傳播；第二是店名，得好記；第三是搜索，一定要做搜索優化，搜索是滿足對某個品類有需求的人，不做搜索優化，就死定了。

　　四種客戶利益，第一個是評分，第二個是每月銷量，第三個是平均價格，第四個是配送時間，這有先后順序，這四個才能把關注變成感興趣。一步一步來，再往下就是欲望，點進去某家餐館。

　　欲望有很多種，構成六種消費理由，我講其中兩種。很多人誤以為消費是在點開產品頁面去完成整個決策的，這是錯誤的。消費理由越是深層次，越是發自內心的，越是潛意識，也就是說，你買賣東西的時候，越來越是非理性的。

　　第一種是行為誘導，星巴克為什么給你三個杯子？三個杯子就是行為誘導，你覺得中杯好像不值，有點貴，于是我就買大杯，這是行為誘導。

　　還有一種是決策誘導，北京賣的最好的小龍蝦是麻小外賣的。它給你一個概念叫“白鰓才是干凈蝦”，長期給你進行用戶教育，在你做決策的時候，很可能產品頁面里面沒有寫，但打的是一群愛干凈的，消費能力又不錯的中產階級，所以大家買的時候，愿意額外多支付一點價錢，給你一個標準—白鰓才是干凈蝦，“干凈”，客戶利益的可視化，這才是真正的消費理由。你把消費者帶到一個理性的環境下買你的東西，你的東西就越賣不動。

　　三種記憶，消費者能在什么場景下想到你，想到你的時候他想到什么關鍵詞，關鍵詞能促進什么決策，這就是記憶，你要不斷強化這個東西。

　　首單引導，用戶是一步一步來的，用戶即使有需求，也不會直奔你而來，用戶是被誘導過來的，在競爭中抓住用戶注意力，繼而產生興趣，最后還記住你。售賣的時候，還要來一點滿減，來一點套路，價格并不是唯一因素，賣得貴，只要有理由也可以，不管是賣得貴，還是賣得便宜，就怕沒有理由，沒有理由，無論昂貴還是便宜，都將賣不動。

　　第四步——需求建模

　　需求分三類，生死需求、行為需求和支付需求。

　　生死需求，就是商業物種能不能存活。

　　行為需求，通過行為誘導拉升消費欲望。

　　支付需求，指客戶支付意愿和消費決策依據。

　　對一個產品經理來說，沒有解決生死需求就死定了，奔跑越快，死亡越快。以共享單車為例，共享單車都在找用戶，騎自行車的不就是用戶嘛，都在想辦法拉升用戶價值，你是這么想的，但用戶不這么想，用戶想的是，共享單車是公共出行的一部分，價格是和公共汽車、地鐵相比較的，而公共汽車和地鐵都有國家補貼，所以騎一次共享單車付五塊錢那是不可能的，整個共享單車就沒有商業模式，你看行業最早的老大和老二現在都不見了，這就是沒有解決生死需求。

　　第五步——需求開發

　　用戶調研的五個步驟的最后一個，是需求開發，我們看 KANO 模型。KANO 模型是東京理工大學教授狩野紀昭（Noriaki Kano）發明的，是一種對用戶需求進行分類和優先排序的需求管理工具。

　　如上圖所示，一個功能如果提供或者不提供，得到的都是“喜歡”或者“不喜歡”的評價，這都是不成立的。

　　一個功能若不提供，得到的是“不喜歡”評價，提供該功能，得到的是“喜歡”評價，那么該功能就是用戶的期望需求，這種需求就必須滿足。

　　一個功能無論提供與否，得到的評價是“無所謂”，那這種需求就是無差異需求。

　　反向需求，則是提供某種功能，用戶反而不喜歡，或者無所謂，但是不提供該功能，用戶反而喜歡，這樣的需求就是反向需求，就一定不要提供這些功能了。

　　還有必備需求，不提供肯定不行，但提供了，在用戶看來，也是無所謂的評價。

　　最后一種是魅力需求，不提供是無所謂，因為用戶還不知道這種功能，從來沒有用過，但一旦提供，用戶會給予“喜歡”評價。喬布斯發布 iphone4 時介紹的視網膜屏幕，就是一個魅力需求，因為以前的手機沒有這樣的功能，并且又招人喜歡。人無我有，還讓你產生魅力感，這才是 KANO 模型的應用。

　　舉個例子，我有一位朋友做科技成果轉化，他們發明了一種產品，在墻面噴上一種漆，可以把甲醛給吸收了。他們找汽車廠家做了實驗，研究完了之后發現，對甲醛的吸收能力，真比活性炭好，安全且成本不高，才一百多塊錢。然后找汽車公司去賣，一百塊錢一輛車，按理說，應該很容易賣出去，結果卻賣不動。

　　為什么呢？因為用戶還不認知。在用戶對汽車的關注優先級里，汽車里面有異味排在第 23 位，所以用戶根本還沒把心思放在汽車異味上，前面還有 22 個需求，用戶還沒滿足呢。所以，很多需求是你認為的，但并不是用戶真實的需求，先滿足哪些需求，后再滿足哪些需求，這一定是要做優先級的，因為你的資源有限。用戶只有看見了落差和沖突，它才有消費的需求。

　　最終，用戶調研的成效用三個檢驗指標來衡量：轉化率、流失率和復購率。

　　如上圖所示，我們以“用戶價值”和“用戶認知”兩個維度來分析轉化率、流失率和復購率。

　　用戶價值高，用戶認知低，就是產品好，但用戶不買賬，什么原因？

　　第一個原因，你沒有找準目標客戶，當然轉化率低了；第二個有可能是找到了目標客戶，但是目標客戶傳統認知太強了，就像你給山東人賣山西大蔥這是不可能的，即使產品各項指標都好，你也不能找山東人去賣，但是可以想辦法找云南人、四川人或者廣東人去賣，你可能要開發蔥和湯煲在一起，或者說蔥和辣椒在一起，這是第二種，用戶教育成本特別高；第三種，你的蔥也特別好，但對不起，河南大蔥比你的還好，競爭對手比你還要會吆喝，你也沒戲。整體表現上，就是轉化率低，流失率高，復購率可能高但量小。

　　用戶價值低，用戶認知卻高，也就是產品并不怎么樣，但用戶認，這是什么情況？

　　這主要就是網紅效應、廣告效應和杠桿效應。因為擅長做營銷，可以把第一波客戶迅速拉過來，轉化率很高，但流失率也很高，復購率則非常低。

　　如果雙高（用戶價值高，用戶認知高），就進入到了增長軌道，這個時候往下跑，就上預算，規模復制了。

　　最后別忘了，用戶調研是手段，目的是產品增長和用戶增長。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的星巴克为什么要设计三种杯型？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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