這是曾承第四次創業。

作為一名連續創業者，從2005年開始，曾承就以聯合創始人的身份參與過三個創業項目，涉及大數據分析、智能穿戴設備等領域，這也為他后來的創業積累了經驗。

2014年，曾承首次以CEO的身份主導項目，他認為當時切入醫療教育領域占據“天時地利人和”，于是創辦了治趣，為醫療健康從業者賦能。那一年也被稱為互聯網醫療的元年，在政策推動與資本追逐下，互聯網醫療進入噴發期。

然而在成立后的三年內，治趣幾乎沒有產生任何盈利，2015年底，賬上的資金僅夠支撐一個月，公司一度面臨解散的風險。

作為一名標準的“學霸”，曾承本碩博均就讀于武漢大學計算機專業，在博士二年級時候被破格選留武漢大學擔任教師，后來赴美國普渡大學繼續深造，回國后又在清華大學從事博士后研究。

不同于學術之路走得那么順利，曾承在創業之路上可謂是跌跌撞撞。

“我們踩過很多坑。”曾承后來才知道，CEO需要更多地去思考戰略和進行宏觀把控、篩選投資者很關鍵……

坎坷過后，便是坦途。帶著“賦能醫療健康從業者”的初衷，治趣通過數據與AI在模擬醫療、醫健人力資源、輔助診療等領域為中國醫療價值創造做增量，終于在2018年走出了商業化的一大步，并先后獲得包括國資委控股的上市公司、AI獨角獸在內的三輪共計6000萬元的風險投資。

近期，治趣即將完成數千萬的新一輪融資。

來源：企業供圖

方向很重要讓曾承決定創業的是一場講座。

2013年，美國一個虛擬病人廠商的亞太區老總去武漢大學做推銷，那是曾承第一次聽說虛擬病人，用計算機的手法模擬病人，讓醫生和虛擬病人交互提升自己的能力，這讓曾承感到很興奮。

在做了大半年市場調研后，曾承發現國內沒有類似產品，全球做類似方向的也不是很多，做這個項目可以彌補國內空白，此外，這是一個有技術壁壘的創業項目，而剛好曾承的優勢在于技術，他覺得可以一試。

知己知彼方能百戰不殆。曾承深度分析了美國的虛擬病人產品，發現了很多不足，高達數百萬的虛擬病人，也不適合中國國情，他當即就定了創業方向——做符合中國國情的虛擬病人。

“優勢和趨勢缺一不可。”曾承認為，在選擇創業方向的時候要找一個和自己優勢契合的方向，才能有一加一大于二的效果；其次，趨勢也很重要，不要找很冷門的領域，要瞄準大趨勢，但前提是你能承受得住這個趨勢。

2014年，在互聯網醫療領域，創業者和大量資本蜂擁而至，國內外互聯網醫療領域的投資都達到歷史最高。美國2014年互聯網醫療領域風險投資達到41億美元，比2013年增長了125%，投資總額是過去三年的總和；中國互聯網醫療領域風險投資達到6.9億美元，比2013年增長了226%，投資總額是過去三年的2.5倍。

2014年，注定了它的不平凡。從這年開始，曾承首次以CEO的身份主導項目，他認為當時切入醫療教育領域占據“天時地利人和”，于是創辦了治趣，為醫療健康從業者賦能。那一年也被稱為互聯網醫療的元年，在政策推動與資本追逐下，互聯網醫療進入噴發期。

帶著“賦能醫療健康從業者”的初衷，治趣通過數據與AI在模擬醫療、醫健人力資源、輔助診療等領域為中國醫療價值創造做增量，終于在2017年走出了商業化的一大步，并先后獲得包括國資委控股的上市公司、AI獨角獸在內的共計6000萬元的風險投資。

在技術和商業中間找到平衡

曾承在2005年做過專利大數據分析，2009年做過穿戴設備，2010年做過室內定位，在這三個創業項目里，曾承扮演的都是CTO的角色，負責技術實踐。而后卻以每個項目的失敗而告終，也都成為后來創業道路上的寶貴經歷。

“我們踩過很多坑。”曾承后來才知道，這三個項目失敗原因主要歸結于商業模式和團隊。需要更多地去思考戰略和宏觀把控、不斷尋找合適的人才很關鍵……

在此前的幾次創業中，公司的商業模式并不清晰，曾承一心認為，只要埋頭做好技術，就一定會有市場，對于商業模式并沒有思考太多。“再加上我們的合伙人同質化有些嚴重，大部分都是技術出身。其實合伙人應該是互補關系，商務、管理、技術都要有人負責，純技術的團隊，風險會很大。”

剛開始做治趣的時候，從CTO到CEO的轉變讓曾承有些不習慣，他花了一兩年的時間才逐漸適應CEO的身份。

曾承坦言，“我一開始特別看重技術、產品，后來我才明白，CEO應該多考慮戰略層面的事情，不僅僅聚焦在細節和產品上。”

做科研時候的曾承基本上是單兵作戰，以技術為導向，創業讓曾承明白了以商業為導向的重要性。“很多科研工作者在創業之后會陷入各種誤區，認為是金子就會發光，有些自命清高，但技術牛和社會是否需要是兩碼事，很多技術研發之后沒有市場，所以要找到技術和商業之間的平衡點。”

焦慮一直都在

創業之后，曾承有無數次的徹夜難眠。

2015年底，是公司最難熬的時刻，曾承看了下公司賬戶上的錢，最多只能撐一個月。

“馬上就要發不出工資了，公司有三十多個人，一個月有三十多萬的開銷，那個時候我已經東拼西湊借了一部分錢，再借也借不到了。”

在公司的生死存亡之際，曾承想到了融資，但他對融資一竅不通。在朋友的建議下，曾承報名參加了路演，當時，虛擬病人的概念讓在場的投資人眼前一亮。第一次路演，曾承就獲得了湖北省創業大賽第一名，并接到了30多家投資機構的橄欖枝。

“當時公司馬上就要運行不下去了，為了保命，我選擇投資人的標準就是誰先打錢就與誰合作。”拿到500萬元的天使輪融資后，曾承也簽下了“對賭協議”，這意味著如果完不成業績就需要強制性回購。回購的價格對曾承來說是一個天文數字，這使他焦慮不已。

2016年底，公司資金鏈吃緊，但幸運的是曾承遇到了一位醫療行業的投資人，他們一拍即合，治趣完成了4000萬人民幣的pre-A輪融資，再次度過危機。“雖然賬上有幾千萬，但我知道這是別人的錢，錢燒完了怎么辦，越往后公司的估值上去了，融資會越難，如何造血去養活自己。”

到了2018年，公司已經有了足夠的造血能力，商業化邁出了一大步，再也不會面臨公司生死存亡的曾承又有了新的焦慮點——公司如何才能發展更快、可持續性發展、怎樣提高執行力。

在創業的整個過程中，客觀環境也會時不時地讓曾承產生無力感。武漢的創業環境與北上廣相比有較大差距，缺乏足夠多的人才，同時本土的投資機構的格局和包容性也相對欠缺。

“本土投資機構的投資方式不能叫做風險投資，它像一種類似于買基金方式的投資，要么投小規模的公司多占股份，要么投盈利不錯的企業錦上添花，而中間這部分企業，很少有投資機構去關注。”曾承坦言，他希望本土的投資機構能有更多的冒險精神，在投后管理上有所突破。

從“清高”到“接地氣”

如果10分是滿分，曾承給自己的產品打7分，“7分意味著及格了，但還有大量需要完善的地方。”

技術出身的曾承，身上有一個重要的標簽那就是“工匠精神”，在讀書時，總是第一個到實驗室最后一個離開，認準之后很投入和忘我，別人給他起外號叫拼命三郎，“我一直都覺得沒有最好只有更好”。

在曾承看來，創業也是一場對自己的修煉。大多數做學術出身的人都有些“清高”，曾承也不例外，但創業之后的他也開始逐漸變得“接地氣”。

創業之前，曾承一直都是評審別人項目的那個人，創業之后，他不得不帶著產品去尋找客戶，從“甲方”變成了“乙方”。

虛擬病人的概念在國外早已不是什么新鮮事，在歐美，95%醫學院校會使用，虛擬病人也已經納入美國執業醫師考試，成為了痛點，但中國的醫學教育理念要落后歐美二三十年，如何提高虛擬病人在國內的認知度成為了讓曾承頭疼的問題。

“毋庸置疑，我們做的是一款好產品，也搶占了國內的市場先機，但是做的太早了，社會對此難以接受，客戶覺得太遙遠、太先進，傳統方法就足夠。”

對于創業者來講，入局的時間很重要。移動支付在十幾年前就已經萌芽，但當時并未實現大規模的推廣；在第一波團購“團滅”了之后，美團才出現，并且迅速發展壯大。這意味著，起個大早也有可能趕了晚集。

為了提高客戶對產品的認知，在做產品推廣的時候，曾承改變了思路，他找到國內最好的醫學院校——華西醫學院，作為入口。

曾承已經記不清當時被拒絕了多少次，2016年的時候，治趣規模不大，也沒有產生營收，醫學院的老師不愿意見曾承，他聽到最多的說辭就是“對不起，我很忙，你明天再來吧！”

等第二天曾承去了，別人依然是這套說辭。

“在當老師的時候都是我評價別人，現在需要我去主動求別人，由于不信任，他們會想方設法把你往外推。”反反復復跑了很多次，曾承終于得到了一次演示產品的機會。

華西醫學院在一次學生考試中，試用了治趣的系統，考完之后學校做了關于虛擬病人系統的調查問卷，得到了相當不錯的反饋。“華西用了美國虛擬病人產品兩年，學校對這個方向是認可的，連續三次試用我們的產品后，就和我們簽了戰略合作協議，我們免費提供使用，他們幫助我們進一步完善系統。”

在攻下華西醫學院之后，治趣拿到了更多的敲門磚，陸續走進了湘雅、協和、同濟等學校，逐漸培養了用戶的使用習慣。

站在腳底板思考

隔行如隔山，醫療行業更是如此，門檻很高。創業的第三年，治趣在商業化的過程中仍然面臨著每攻下一家三甲醫院都異常艱難的困境。

“產品很好，但和醫院需求之間還是有一個gap，硬塞產品是行不通的，必須了解醫療領域的玩法和邏輯，站在醫院的腳底板去思考怎么為其提供更貼切的服務。”為此，曾承特地找到一位醫療領域的合伙人尋求幫助。

對于醫院來講產品只是一方面，信任度的建立也是醫療領域很重要的一部分。于是曾承放棄了先前做直銷的方法，轉為分銷，尋找與院方有長期合作關系的經銷商。通過經銷商去銷售產品會喪失一部分利益，但曾承覺得，如果不和經銷商合作那一分錢也賺不到，喪失很多的同時，得到的也很多。

“創業千萬不能死磕，別人無法適應我們，我們就要主動去適應別人。分銷的玩法，使所有人都成了我的朋友而不是敵人，要學會轉變思路。”曾承認為這就是一種商業思維的轉變，把利益放出去，才會有更多的利益進來。

到2017年下半年，治趣的產品走進了兩百多家機構，在早期免費服務的同時也終于有了300多萬的營收；2018年業務跳躍式發展，營收達到了2000多萬；2019年又是成倍增長實現了盈利；今年有望破億。

如今，治趣的發展已經從虛擬病人，拓展到國家執業醫師考試的智能化服務，再到醫教云平臺--為全國百萬醫療機構提供醫學人才培養的整體解決方案。目前，治趣已擁有用戶數近百萬，北京協和、四川華西、北京大學、湖南湘雅、華科同濟等700多家三級醫院/醫學院校、1000多家基層醫療機構選擇使用“治趣”。

近期，治趣即將完成數千萬的新一輪融資。

馬云和任正非是曾承最敬佩的兩位企業家，“馬云有很強的個人魅力，他講話時分寸拿捏的很好；任正非的前瞻性、危機意識，以及在公司文化培養上，有很多值得學習的地方。”曾承認為民族企業要有社會責任感，在賺錢壯大自己的同時，更重要的能夠解決一些社會問題，甚至將自身優勢極大化，在國際上拿到話語權，為國爭光，“不管是否做得到，但我覺得做企業家得有這個抱負！”

曾承依然很喜歡老師這個身份，如果未來有一天不做創業者了，他希望自己成為一名創業導師，他調侃道“我自己成功的經驗可能不多，但可以給到大家很多經驗教訓，少踩坑！”

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總結

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