文/金梅

　　來源：礪石商業(yè)評論（ID：libusiness）

　　礪石導(dǎo)言

　　在顛覆了蘋果 iTunes 在網(wǎng)絡(luò)音樂領(lǐng)域的霸主地位后，Spotify 未來有著什么樣的天花板？

　　作為全球最大音樂流媒體平臺，Spotify 股價漲勢驚人，今年以來已飆漲 80% 以上。從瑞典起家的創(chuàng)業(yè)公司成長為行業(yè)龍頭，它的成長速度震驚世人，而且還開了納斯達(dá)克直接上市的先河。

　　各個券商的分析師也非常看好 Spotify 業(yè)務(wù)前景，他們認(rèn)為 Spotify 有望復(fù)制 Netflix 的成功之路，成為與尖牙股（簡稱 FANG，是 Facebook、亞馬遜、奈飛和谷歌母公司 Alphabet 四家公司的統(tǒng)稱）齊名的市場寵兒。原因是 Spotify“正迅速成為音樂界的壟斷者”。

　　其實(shí)，從用戶量上 Spotify 并非絕對的領(lǐng)先者，但市場還是給了它極高的期許。

　　Spotify 第一季度在全球擁有 2.86 億月活躍用戶，與之對比，國內(nèi)的騰訊音樂一季度月活為 6.57 億。但騰訊音樂的市值僅為 263.38 億美金，Spotify 的市值卻高達(dá) 483.97 億美金，幾乎是騰訊音樂的兩倍。資本市場給出這樣的股價，除了國家、經(jīng)濟(jì)、市場差異等復(fù)雜因素外，Spotify 的付費(fèi)用戶有 1.3 億，付費(fèi)率為 45%，而騰訊音樂僅有 6.2%。高付費(fèi)率成為 Spotify 的殺手锏。

　　其實(shí)早先，Spotify 看上去并沒有做大的機(jī)會，因?yàn)樗鎸Φ氖翘O果近 10 億的硬件用戶以及 iTunes 在音樂流媒體市場的霸主地位。想挑戰(zhàn)蘋果的地位，在很多人看來，無異于癡人說夢。但它卻硬是在看上去沒有地方的市場撕開了一個大口子，并快速成長為行業(yè)霸主。Spotify 是如何后來者居上的？

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　　發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求

　　1999 年，19 歲的 Shawn Fanning 設(shè)計(jì)了一款將音樂 CD 轉(zhuǎn)化成 MP3 格式供用戶上傳、檢索和下載的網(wǎng)站——Napster。它迅速在大學(xué)里竄紅，不過也很快因國際五大唱片公司的起訴索賠，在 2002 年破產(chǎn)。雖然 Napster 以破產(chǎn)告終，但它卻吹響了傳統(tǒng)唱片行業(yè)潰敗的序曲。

　　2003 年 iTunes 橫空出世，喬布斯說“消費(fèi)者不想被人當(dāng)成罪犯，藝術(shù)家也不想自己的作品被人剽竊。”用戶可以用 99 美分購買一首數(shù)字歌曲，在 iPod 上收聽，蘋果將其中的 60% 支付給版權(quán)方。iTunes 為行業(yè)提供了數(shù)字音樂的購買渠道，想要解決用戶和版權(quán)方兩端的問題。可現(xiàn)實(shí)情況是，版權(quán)方專輯捆綁行為被打破，實(shí)體唱片行業(yè)雪上加霜。

　　美國唱片產(chǎn)業(yè) 1999 年的營收額為 146 億美元，iTunes 上市次年的 2004 年降到 123 億美元，2008 年又下降到了 74 億美元（包括流媒體音樂收入）。

　　除了上述原因，在這部分被吃掉的銷售額中，還包含了很大份額的音樂盜版。音樂市場急需這樣一個人的出現(xiàn)，一方面他能創(chuàng)造出比盜版產(chǎn)品更有吸引力的東西，同時還可以提供一套可持續(xù)的盈利模式。

　　2006 年，兩位財(cái)務(wù)自由的大公司高管丹尼爾·埃克和馬丁·洛倫松，決定創(chuàng)立 Spotify。彼時 iTunes 已經(jīng)問世 3 年，售出了 10 億首歌曲，是網(wǎng)絡(luò)音像店的代名詞，占據(jù)著美國數(shù)字音樂銷量近 69% 的份額。但作為曾經(jīng)的 Napster 用戶，埃克和洛倫松對免費(fèi)音樂“情有獨(dú)鐘”。雖然 iTunes 已經(jīng)是絕對的王者，但他們依然看到了機(jī)會。

　　iTunes 雖然占據(jù)了較大的市場份額，但顯然沒有免費(fèi)更吸引人，而這正是 Spotify 的機(jī)會。2008 年，Spotify 在瑞典斯德哥爾摩正式上線。受 Napster 的影響，他們提供免費(fèi)的音樂庫，只要對方可以接受收聽廣告。同時他們設(shè)置了包月 10 美元的付費(fèi)用戶，并根據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算為用戶推送音樂。

　　用戶不是為某一個歌曲買單，而是可以 10 美元無限量“暢聽”，對很多用戶來說這是個非常劃算的買賣。利用“廣告+付費(fèi)”相結(jié)合的模式，廣告商成為音樂付費(fèi)者，而互聯(lián)網(wǎng)帶來的強(qiáng)大輻射力讓 10 美元的價值被無限放大，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。Spotify 會把 70% 的訂閱收入貢獻(xiàn)給音樂版權(quán)方，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。

　　Spotify 帶著“修復(fù)行業(yè)”的理想主義和長期主義追求，開始了對唱片公司的游說，但卻走得非常坎坷。

　　埃克試圖說服唱片公司高層：Spotify 免費(fèi)，但基于廣告的盈利模式必將促進(jìn)唱片銷售。可惜沒有一個人愿意買單。埃克只好將目標(biāo)縮小到歐洲授權(quán)許可上，本來以為三個月就能搞定的事情，結(jié)果花了兩年才辦成。

　　在這期間，Spotify 一度耗盡了資金，而且沒有風(fēng)險投資人對他們感興趣。為了繼續(xù)維持 Spotify，除去聯(lián)合創(chuàng)始人洛倫松最初投入的 100 萬歐元種子資金，他們又投入了將近 450 萬歐元。“我們賭上了自己的全部家當(dāng)，有時我們甚至賭上整個公司”，埃克說，“我們被信念而非理性指引，因?yàn)槔硇愿嬖V我們，這一切幾乎是不可能的”。

　　2008 年 10 月，Spotify 先在斯堪的納維亞半島、法國、英國和西班牙上線運(yùn)營，此后又花費(fèi)了近三年時間，最終與美國相關(guān)方面達(dá)成運(yùn)營協(xié)議。盡管這些版權(quán)方行動遲緩，不過他們不得不承認(rèn)這個事實(shí)：流媒體席卷音樂產(chǎn)業(yè)是“必然”。

　　通過購買版權(quán)的方式，Spotify 實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，被稱為是音樂界的 Netflix，并被寄予厚望。因?yàn)榭瓷先ミ@確實(shí)是個不錯的商業(yè)模式：可以既讓用戶免費(fèi)，又不讓版權(quán)方吃虧。Spotify 開始在數(shù)字音樂的路上一騎絕塵。iTunes 彼時一定不會想到，自己會被這個“毛頭小子”拋在腦后。

　　索尼音樂瑞典公司負(fù)責(zé)人表示，Spotify 的確遏制了瑞典音樂產(chǎn)業(yè)十多年來持續(xù)走低的營收趨勢。到 2011 年，瑞典音樂產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了自 20 世紀(jì) 90 年代以來的首次營收增長，其中，Spotify 占到 50% 的銷售份額，相比 2010 年的 25% 有明顯增長。瑞典長期以來一直都是盜版音樂的溫床，這說明 Spotify 在盜版市場那里爭奪市場空間的戰(zhàn)略有效。

　　截至 2020 年，Spotify 的付費(fèi)用戶達(dá)到 1.2 億。音樂行業(yè)從最初對 Spotify 的不信任，到現(xiàn)在與 Spotify 互利共生，并對它產(chǎn)生了深深的依賴。

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　　如何讓特色成為優(yōu)勢

　　讓用戶喜歡是第一原則，而免費(fèi)和低價顯然是 Spotify 最大的殺手锏。訂閱 Spotify 一個月只需要 9.99 美元，而一張 Taylor Swift 最新專輯的下載就需要 12.99 美元。

　　免費(fèi)的模式并不好做，企業(yè)選擇成本領(lǐng)先策略，就需要與之相對應(yīng)的戰(zhàn)略布局。Spotify 讓美國人從購買音樂、收聽盜版音樂，轉(zhuǎn)向付月費(fèi)聽所有的音樂。“所有”這個詞很重要，決定了 Spotify 的誘惑力。要擴(kuò)大曲庫，跟像索尼、環(huán)球、華納這樣的超大型音樂公司的簽約是關(guān)鍵。如果失去任何一個公司，就失去了近三分之一的音樂庫，那用戶就無法聽到“所有”音樂。

　　創(chuàng)業(yè)初始的艱難階段，Spotify 攻克了這個難題，但版權(quán)成本使它背負(fù)巨大壓力。如何降低對大公司的依賴？首先，Spotify 在產(chǎn)品里把備受歡迎的 Top40 榜單做得很成功。通過平臺的引導(dǎo)，將好聽又有滿足感的音樂推薦給用戶，增強(qiáng)他們的滿足感也降低內(nèi)容成本。

　　其次，Spotify 開始推廣除了音樂之外的內(nèi)容，比如視頻、博客、輕音樂，甚至是原創(chuàng)內(nèi)容。近一年多來，Spotify 斥資超過 6 億美元收購 Podcast 制作公司和節(jié)目內(nèi)容，借此甩開競爭對手蘋果和 Google。今年 5 月，Spotify 還斥資一億美金，簽下《The Joe Rogan Experience》（馬斯克曾做客的節(jié)目）主持人 Joe Rogan。據(jù)尼爾森估計(jì)，Podcast 聽眾人數(shù)將以每年 20% 的速度快速增長，在 2023 年前將增加一倍，還是很有前景的。

　　如何建立音樂企業(yè)的反向依賴呢？Spotify for artists 是它們推出的 2b 的產(chǎn)品，它可以幫助藝人團(tuán)隊(duì)了解自己在平臺上的表現(xiàn)，以制訂巡演、商演策略，使音樂公司也依賴這些內(nèi)容分發(fā)平臺的信息。從根本上來說，埃克需要改變音樂行業(yè)的權(quán)力格局，并且把 Spotify 打造成一個主導(dǎo)全球音樂業(yè)的資源庫，成為具有巨大影響力、足以使得任何唱片公司和藝人無法回避的熱門網(wǎng)站。

　　Spotify 對于受眾的價值，不只是免費(fèi)音樂平臺，它的長期價值體現(xiàn)在與用戶的深度互動，讓用戶欲罷不能。Spotify 從誕生之初就具備了社交網(wǎng)絡(luò)的功能，用戶可以通過網(wǎng)站工具與朋友分享自己的播放列表——在 Spotify 推出 Facebook 版本后的第一個月，就有超過 10 億首歌曲得到分享和傳播。在信息過載的時代，它是你優(yōu)質(zhì)的音樂推薦官，讓音樂走向了個性化。自 2015 年 6 月發(fā)布“每周新發(fā)現(xiàn)”的 6 個月內(nèi)，Spotify 的訪問量就超過了 17 億次。

　　Spotify 雖然聘請了音樂專家來手工管理公共的播放推薦列表，但技術(shù)能力才是它的殺手锏。

　　大數(shù)據(jù)會告訴 Spotify 什么是它應(yīng)該給用戶的，什么是該為用戶拋棄的。而非像傳統(tǒng)版權(quán)方，兜售旗下歌手的所有產(chǎn)品。Spotify 會利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲抓取有關(guān)音樂的文章和討論內(nèi)容，提取描述性語作為音樂的標(biāo)簽。為避免小眾歌曲沒有討論的問題，Spotify 還使用機(jī)器學(xué)習(xí)算法分析歌曲的音頻信號，提取速度、音量、調(diào)子和調(diào)性等特征信息，形成 Spotify 的“每周新發(fā)現(xiàn)（Discover Weekly）”個性化的每周歌單。

　　Spotify 推出一個歌單后，會根據(jù)用戶對歌曲的喜愛程度、保存情況、跳過和刪除情況，以及因?yàn)槟呈赘瓒艞壵麄€歌單的情況，及時調(diào)整并更新播放列表。Spotify 還根據(jù)人們生活中的特定情境提供相應(yīng)的服務(wù)，基于用戶的情緒因素、身體因素進(jìn)行推薦。另外，它們通過找到與你有同樣喜好的人，聽過同樣的音樂且評價近似，然后推斷出你對沒有聽過的音樂的喜好。通過復(fù)雜的運(yùn)算，讓內(nèi)容在你想要的時候，就巧合地出現(xiàn)在你面前，刻意給用戶營造一種“無心插柳”的美好體驗(yàn)。

　　雇用工程師來構(gòu)建這個推薦引擎是非常昂貴的。Spotify 的工程師每年的收入是數(shù)十萬美元。但時間證明了，優(yōu)秀的推薦系統(tǒng)本身就是一個重要的賣點(diǎn)，它幫助 Spotify 從 Apple Music 等競爭對手中脫穎而出，而且隨著時間的累積，它的優(yōu)勢會越來越明顯。埃克曾表示，Spotify 公司搜集的數(shù)據(jù)已經(jīng)給公司帶來了極大的比較優(yōu)勢：“這項(xiàng)工作我們已經(jīng)做了很多年了，我們搜集到的是關(guān)于最熱愛音樂的消費(fèi)者的最大規(guī)模的數(shù)據(jù)。”用戶在 APP 上貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)越多，轉(zhuǎn)移成本就越高。

　　Spotify 誘人的服務(wù)為用戶提供了奇妙的體驗(yàn)，讓他們無法拒絕在試用免費(fèi)服務(wù)后，成為付費(fèi)用戶。2010 年，Spotify 的歐洲用戶人數(shù)為 700 萬，其中包括 25 萬付費(fèi)用戶；到 2015 年，它的全球用戶人數(shù)達(dá)到 7500 萬，其中付費(fèi)用戶占 2000 萬；2020 年，其付費(fèi)用戶增長到 1.3 億，付費(fèi)率達(dá)到了 60%。

　　雖然增長迅猛，不過，虧損是它的死穴。2015 年到 2019 年，Spotify 的營收分別為 19.4 億（歐元，以下均為歐元）、29.52 億、40.9 億、11.39 億、76.64 億，但運(yùn)營虧損分別為 2.35 億、5.39 億、12.35 億、7800 萬、1.86 億。飄忽不定的營收和虧損讓它的成績差強(qiáng)人意。

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　　支撐創(chuàng)新的組織與觀念

　　成功的企業(yè)始終以清晰的愿景作為“為什么”，并將其保持于中心位置。Spotify 的使命是將音樂帶給全世界。這樣員工知道為什么一早要起床去工作，也可以讓企業(yè)的所有部門之間，保持步調(diào)一致。Spotify 向應(yīng)用程序開發(fā)者們開放，它希望開發(fā)者們能夠?qū)?Spotify 轉(zhuǎn)變成為一個全球音樂平臺。這樣，Spotify 的全職團(tuán)隊(duì)就可以把精力集中在產(chǎn)品研發(fā)上。

　　如何讓企業(yè)在快速規(guī)模化的同時，對外界保持敏捷性呢？在清晰的公司使命之下，Spotify 形成了一個非常特殊的組織結(jié)構(gòu)，這就是 Spotify 的規(guī)模化敏捷框架。

　　Spotify 的研發(fā)組織分成了多個“Tribe 部落”，分別負(fù)責(zé)共享的產(chǎn)品或顧客細(xì)分檔案（音樂播放器、后臺基礎(chǔ)架構(gòu)等）。每個部落的業(yè)務(wù)又被分成若干“Squad 小隊(duì)”（如搜索功能等功能特性小隊(duì)、iOS 等客戶端 APP 小隊(duì)、監(jiān)控和運(yùn)維等基礎(chǔ)設(shè)施小隊(duì)）。小隊(duì)由5～7 人自由組成，類似于一個“迷你的創(chuàng)業(yè)公司”，公司不任命管理者。他們對自己負(fù)責(zé)的那塊產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)、迭代以及發(fā)布更新版本。

　　酋長是部落的總管，他負(fù)責(zé)為部落內(nèi)的各小隊(duì)提供最好的棲息（Habitat），充當(dāng)好創(chuàng)業(yè)孵化器的職責(zé)。根據(jù)“鄧巴數(shù)（Dunbar Number）理論”，人類允許擁有的穩(wěn)定社交人數(shù)是 148。為了避免官僚主義、政治斗爭，Spotify 將部落人數(shù)定位在 100 以內(nèi)。每個季度，部落會對每個小隊(duì)做一次調(diào)查，以確定小隊(duì)需要在哪些方面改善，以及需要在組織層面提供哪些支持。

　　從橫向的維度，公司還把擁有類似技能的人放在一起形成“Chapter 分會”和“Guild 協(xié)會”。部落間可以跨職能、自由組織同時以分會的形式保證技術(shù)層面的交流，也能組織跨部門的協(xié)作和討論。分會領(lǐng)導(dǎo)是“教授”，關(guān)注于技術(shù)卓越。這種組織是具有扁平層級的網(wǎng)絡(luò)，并且他們之間的界限是流動的。利用臨時組建的深度協(xié)作，形成網(wǎng)絡(luò)化組織。既能充分發(fā)揮每個人的激情和價值，又能進(jìn)行有效的協(xié)作。在知識為第一生產(chǎn)力的時代，組織的促進(jìn)作用至關(guān)重要。

　　有了創(chuàng)新的組織，也少不了創(chuàng)新的氛圍。迪士尼的皮克斯工作室，是敏捷組織的杰出代表。它的創(chuàng)始人艾德文·卡特姆曾說：“恐懼是創(chuàng)意之路上最大的阻礙之一。我們要將失敗與恐懼拆分開來，讓員工不為犯錯而擔(dān)驚受怕。”Spotify 打造的也是這種“無懼犯錯”的文化，“既然錯誤不可避免，那我們就只需要比其他人更快地犯錯并更快地改正錯誤。我們無須對犯錯恐懼。”這是建立團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是打造高績效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

　　與谷歌、亞馬遜等巨頭一樣，Spotify 的決策是由數(shù)據(jù)驅(qū)動，而不再基于直覺和經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)員工的數(shù)字應(yīng)用能力，就需要讓他們在試錯中探索。員工要在不完整的數(shù)據(jù)中建立假設(shè)，將其轉(zhuǎn)化為不完善的產(chǎn)品放到市場上測試，收集提煉客戶反饋進(jìn)行快速的概念迭代，并分析該款產(chǎn)品的前景。創(chuàng)新需要這樣的機(jī)制和心理保障。沒有企業(yè)搭建的安全、支撐網(wǎng)，讓員工嘗試蹦極式的創(chuàng)新，幾乎不可能成功。

　　Spotify 的員工不多，但工資待遇很好，員工的創(chuàng)新熱情很高。“谷歌有 3 萬名員工”，埃克說，“如果這些員工全都致力于解決搜索問題呢？”他拿出 iPhone 詢問 Siri，明天第一個約會是什么時候。數(shù)秒鐘后語音傳來：上午 11 時。“試想一下，如果這個軟件的反應(yīng)速度提高三倍，并且能夠真正理解我說話的意圖”，埃克說，“這將有可能形成對谷歌最大的威脅。”

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　　結(jié)語

　　正如埃克所說：“要真正了解音頻在未來的機(jī)會，就要先了解視頻行業(yè)當(dāng)前的價值。消費(fèi)者在視頻上花費(fèi)的時間與在音頻上花費(fèi)的時間大致相同，但視頻市場價值約一萬億美元，音樂和廣播產(chǎn)業(yè)價值約 1000 億美元。難道我們的眼睛真的比耳朵值錢 10 倍嗎？我堅(jiān)信事實(shí)并非如此。人們每天仍要花兩個多小時收聽廣播——我們希望能把這些時間帶到 Spotify，在那里我們可以加深參與，以新的方式創(chuàng)造價值。”

　　從音樂到如今加入博客，在音頻的賽道上 Spotify 在探索更多的可能性。比起音樂，播客是語言類音頻內(nèi)容，其信息傳遞更直接，應(yīng)用場景亦廣泛。播客市場仍然屬于增量市場，是未來廣告商宣傳的重要陣地。從音頻界的奈飛到奈飛 +YouTube，這是很重要的一環(huán)。播客創(chuàng)作者的內(nèi)容分發(fā)和廣告收入方式亟待創(chuàng)新，Spotify 可以填補(bǔ)空缺。不過博客內(nèi)容會不會讓 Spotify 的定位混亂，對它來說也是個考驗(yàn)。

　　今年新冠疫情爆發(fā)，線上消費(fèi)產(chǎn)業(yè)賺得盆滿缽滿，亞馬遜的貝索斯、拼多多的黃崢成了最大的受益者，個人財(cái)富節(jié)節(jié)攀升。同為線上消費(fèi)，Spotify 的用戶時長不增反降，平臺熱播歌曲前 200 的總播放量下降 12%。不過這并不是 Spotify 的問題，音頻作為伴隨性較強(qiáng)的媒體，人越“忙”的時候，價值有可能更明顯。當(dāng)視頻內(nèi)容消費(fèi)增多確實(shí)會形成對音頻的挑戰(zhàn)。因此，Spotify 作為傳統(tǒng)唱片行業(yè)的變革者，在賽道里不但要警惕音頻玩家。也要警惕未來 5G 時代，眼睛對耳朵的不斷侵蝕。

　　保持既有的規(guī)模優(yōu)勢，并不斷通過與用戶的深度互動建立與用戶的親密感，這一點(diǎn) Spotify 做得很好。但未來要做到與 FANG 齊名，Spotify 要不斷提升自己的天花板。到底是打破音樂的界限，在音頻的領(lǐng)域去拓展各種形態(tài)？還是打破音頻的界限，提供可看、可聽的多種音樂形態(tài)？抑或兩者兼得？Spotify 需要審慎的思考。

　　音頻的想象力、信息呈現(xiàn)度的確不及視頻，資本市場肯定無法給出近似的股價。而音樂在細(xì)分賽道上，作為單一的門類也的確無法與 FANG 抗?fàn)帯４蠖直厝蛔?Spotify 失去品牌的單純性和清晰的用戶認(rèn)知。如何打破這個死局，是 Spotify 突圍的關(guān)鍵。這個答案只能交給時間解答了。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的打败苹果iTunes的Spotify的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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