出品虎嗅大商業組

　　作者格根坦娜

　　題圖 CFP

　　最近半年，陳向東成了中概股“紅人”。

　　這“紅”令他煩惱。

　　他創立的公司——跟誰學在過去四個多月的時間里，共經歷了來自 4 家做空機構的 12 次做空，空方包括知名做空機構渾水、香櫞、灰熊等等。無論是被做空次數還是頻率，都是中概股歷史上空前的數字。今年內，因公司財務狀況被質疑而成為輿論焦點的創始人，一個是他，一個是瑞幸的陸正耀。

　　這家業績“好得難以置信”（香櫞語）的公司被質疑的問題包括虛構營收、虛增用戶數據、使用多個未披露關聯方來捏造收入及利潤等等。據公司財報披露，2019 年跟誰學營收 21 億元人民幣，凈利潤 2.26 億元，后者比 2018 年同比增長 1050%。針對做空，跟誰學先后發布了五次聲明，對做空報告進行逐條回應，稱公司是“極為通透的”。

　　到目前為止，跟誰學沒讓空頭撈著好處。除了 4 月初瑞幸咖啡自曝財務造假、引起了中概股股價的集體下跌外，跟誰學在后續三個月中股價一直保持堅挺，甚至一路向上。

　　6 月 30 日，跟誰學股價報收 59.99 美元，市值達到 143.22 億美元，按當日匯率計算，市值突破千億元人民幣，成為繼新東方、好未來、中公教育后第四家市值超千億的中國教育公司。到了 7 月 20 日，跟誰學股價達到 84.11 美元，市值突破 200 億美元（約合 1403 億人民幣），和成立 27 年的新東方市值相差不到 35 億美元。

　　由于在業務發展上走過彎路，自 2014 年創建之后很長一段時間里，跟誰學幾無聲響，直到 2019 年以“首個實現規模盈利的 K12 在線教育公司”身份上市時，外界才對它有更多關注。而和陳向東同期投身在線教育行業的創業者，大多已銷聲匿跡。

　　網傳的跟誰學辦公室的帳篷，圖片來源：微博@北京人不知道的北京事兒

　　幸存固然值得慶賀，也意味著將得到更嚴格的審視。大到收入造假，小到員工工位旁邊的午休帳篷。

　　面對做空聲音，跟誰學對外堅決否認：跟誰學絕不是瑞幸。那么，陳向東也絕不是陸正耀。

　　那陳向東是誰？

　　高起點

　　跟誰學是陳向東第一次創業。在那之前，他是新東方執行總裁，新東方里僅次于俞敏洪的二號人物。

　　2013 年 11 月 16 號，北京人民大會堂，新東方 20 周年慶典——陳向東對這個重要的日子和場景記憶很深，走出會場時，有來自全國各地的新東方老師來找他合照，“光照相就照了半個小時”。在場的陳向東父母感到不解，為什么這些人要像跟明星合影一樣與自己的兒子合影。

　　“爸，他們不是跟你兒子合影，是跟新東方總裁啊！”陳向東這么對來自農村的父母解釋。

　　那是他在新東方的高光時刻，只是他已做好離開新東方自行創業的準備，還沒跟團隊講。

　　次年（2014 年），陳創辦“跟誰學”。那兩年，在線教育創業風潮漸起，最紅的模式就是打破線上與線下教育隔閡的 O2O。跟誰學在一開始也想要做成一個 O2O 教育平臺，后來因為發展不順、幾近失敗，轉做在線直播大班課——這才一招救命。

　　“坦率來說，我當年創業有點稀里糊涂的，”陳向東說。

　　陳向東在新東方的工作時間超過 14 年。在新東方后期時，他想做一個類似淘寶的教育電商平臺，連接老師和學生。最開始，他計劃組個團隊來做這件事，但在尋覓投資方的過程中，陳向東被每個投資人問及，“你是要自己親自做，還是只是投資？”

圖片來源：視覺中國

　　由于投資人和自己屬意的技術人才都表達了“你自己做，我們才加入”的意向，陳向東發現，如果自己不親自上手，這個項目很可能就沒了。于是他決定，辭職創業。

　　“跟誰學”這個項目擁有一個金光閃閃的開局：陳向東在新東方時就痛感技術基因的缺失有多難受，于是一門心思要讓自己創立的公司更像“技術公司”而不是“教育公司”。他找來前百度鳳巢團隊的核心成員作為跟誰學的技術核心（除他以外的七位聯合創始人里有四人擁有技術背景），再加上他自己與少部分高管的新東方背景，公司還未注冊，就拿到了啟賦資本的 200 萬美元天使輪融資。

　　2015 年 4 月，跟誰學宣布拿到 5000 萬美元A輪融資，由高榕資本領投，公司估值達 2.5 億美元。這是在線教育行業、甚至是當時互聯網行業中金額最高的A輪融資——沒承想，這竟成了跟誰學在美股上市前完成的唯一一輪融資，這是后話。

　　拿了大錢就要拉開架勢干。

　　2016 年，跟誰學從最開始的 O2O 找老師切入 To B 領域，新業務包括服務教育機構的“天校”、面向教培從業者的“成蹊商學院”、視頻技術服務提供商“百家云”、為教育機構提供分銷服務的“U盟”等等——一個A輪創業公司，多達五條業務線。

　　至于為什么要開啟這么多業務，跟誰學團隊回憶，當時由于平臺模式一直無法跑通，所以團隊希望靠B端業務來賺錢。

　　錯誤

　　陳向東如今承認，跟誰學初期犯的第一個錯誤就是“做了太多的業務”，卻沒有真正找到“從零到一”的路徑。

　　公司副總裁、聯合創始人羅斌也認為，當時的平臺模式沒有完備的供應鏈向用戶提供服務，同時推進五個業務線也讓公司資源變得分散、業務模式不聚焦，導致公司的情況變糟。

　　不過同行們似乎也沒找著好的思路——在跟誰學忙著籌備 To B 業務時，同行們忙著撒錢做補貼、盡快搶占市場份額，快速融資。但高額補貼的方法最終被證明不可行，2015 年下半年，老師來了等項目宣布告停，輕輕家教與瘋狂老師相繼宣布停止補貼。

　　陳向東不愿意掏錢補貼，雖避免了無謂的浪費，但也導致了跟誰學的規模始終上不去。而量起不來，就融不到下一輪錢。曾經的高估值光環變成了跟誰學的負擔：再融就會降低估值。陳向東對虎嗅說，“我們公司最風光、拿到很多錢的時候，是我人生真正痛苦的開始，因為公司不賺錢。”

　　他在初期犯的第二個錯誤，也許是“放權”。

　　其實這個錯誤是第一個錯誤緊隨的必然。他不得不放權，因為業務太分散了，他的精力與關注度不可能顧得上。他讓每個聯合創始人到每個事業部中去負責一攤，自己并不在執行上，主抓公司戰略與組織。

　　而當這些業務的進展不及預期時，他當初找來的豪華創業團隊，成了他管理與心理上的負擔。面對那些自己認為重要的合伙人，陳向東無法開口談換崗或降級，用陳向東自己的話來形容，“沒有這種智慧，也沒有這種勇氣。”

　　如此這般，跟誰學創建后沒兩年，滑行在失敗的邊緣。

　　融資融不著，加上招人招得太狠，大概到了 2016 年年底，陳向東發現公司賬上一度發不出錢來了。

　　他在新東方時是“打過硬仗”的。2002 年，陳向東拿著三萬塊錢去武漢開城、當校長，后來注冊資本變成了三十萬——也就是說，總部總共只給了武漢分校三十萬元——一年后，武漢分校的利潤達到 1500 萬。這是令他驕傲的歷史，也是他事后回憶起來他對商業理解與執行的原點：商業，必須有利潤與現金流，要找到哪怕最小的那個閉環。

　　因此陳向東不解，當年自己能把 30 萬資本變成 1500 萬利潤，為什么現在的公司就沒法賺錢了？

　　他覺得那時候的自己“亂了”。

　　“以前我在新東方，做的都是從 1 到 10 的事，但真正困難的，是從 0 到1。”陳向東那兩年痛苦的是，他創業兩三年，都沒找到能真正從 0 到 1 的那個產品。

　　2015、2016 年，有段時間，表面上，團隊仍在拔腿狂奔、尋找出路，但是當跟團隊一塊加完班、吃串喝酒到半夜兩三點散去，陳向東一個人回到他在公司旁邊租的小房子里，他內心常是崩潰的，睡到四點鐘就醒了，坐在床邊發呆。

　　在資金周轉最困難的時候，陳向東自掏腰包 1000 萬美元，借給公司補充費用開支。

　　大力丸，與大力丸消失后

　　直到 2016 年 11 月，陳向東在自己個人投資的一個項目（他后來把這項目就送給了跟誰學）上看到了從 0 到 1 的可能模型。簡直像迷霧摸索路上射進的一道光。

　　這個產品的模式是在線直播大班課。這個形態現在說起來簡單，但是在那之前，互聯網教育界還在一對一或小班課里打轉，并沒有人認為在線直播大班是個思路。

　　2017 年開年，跟誰學開始孵化在線直播大班課“伴節課”，從小學賽道切入，團隊最開始只有 7 個人。這個業務的初衷只是想試試看自營模式的班課模型能不能跑通，結果效果不錯，在上線幾個月后單月營收即達到千萬。

　　終于，陳向東覺得，跟誰學找到了從 0 到 1 的“最小盈利點”。2017 年 6 月，他決定把 To B 業務都剝離出去，將在線直播大班課作為核心業務，統一了品牌名稱“高途課堂”。

　　這次轉型被陳向東認為是他創業以來做得最對的決定之一（另一個決定是一開始就決心要做一家技術公司）。但在當時，遭到所有聯合創始人反對。

　　當時，每個聯創手頭上都有一攤現成的業務與團隊，怎么能說裁撤就裁撤？而且陳向東看好的這塊業務僅占公司收入的 30%，這么冒進轉型是不是太危險？除了陳向東之外的七名聯創，背著他開會決定一致抵抗陳的決定。據陳向東回憶，有一位聯創曾痛哭流涕地對陳說，能否再給他掌管的業務一年時間，跑到年底看看再說。

　　而此時，陳向東當年管理新東方全國分校“殺伐決斷”的氣質顯露出來了。“公司都這樣了，還猶豫什么？等到年底？一天都不能耽擱。”他說。

　　他動用 CEO 的權力，調整內部業務與架構，不認同轉型決定的、能力業績不夠的，該勸退的勸退，該架空的架空。他舉了個例子，“我接管了一個團隊，上午讓他們立即考評，中午出結果，下午就讓排名最末的人離職走人。”

　　跟誰學 All-in 在線直播大班課。

　　而另一股撬動力量，在現高途課堂負責人劉威看來，確實要多謝微信帶來的流量紅利。

　　微信的紅利，是同行眼中讓跟誰學悄然崛起的“大力丸”——在同行忙著用大幅廣告占領公交站牌、電梯樓宇時，跟誰學堅持不打品牌廣告，通過微信里的社群運營、裂變傳播、個人號/群轉化等方式進行獲客。而這個紅利機會的發現，也來自于陳向東那兩年摸索業務時個人投資的一個跟微信營銷相關的項目，后來這個項目免費并入了跟誰學。

　　但這顆大力丸也是后來跟誰學不被理解的根源。相比行業內動輒兩三千元的獲客成本，跟誰學的獲客成本要便宜許多，即便是發展到了 2019 年 Q4，跟誰學獲取一個新客的成本也不足 900 元。

　　劉威認為，教育行業不是靠知名度活下來的，“品牌廣告在短期沒有那么大的收益，在我們規模特別小的時候，不用把自己往火坑里弄”。

　　在陳向東的回憶里，跟誰學大概在 2015 年初時就達到了五六百人的規模，到了 2018 年初，公司還是只有五六百人。在長達四年的時間里，跟誰學保持著絕對的靜默，外界不知道這家公司在干什么，內部只忙著削減成本、盡力撐下去。

　　在找到了“最小盈利點”和擴張路上的“大力丸”以后，2018 年是跟誰學發展相對順利的一年，當年 11 月營收過億，羅斌說，整個團隊都很吃驚，之前月營收的最高紀錄也就兩千萬。

　　但跟誰學也為完全剝離 To B 業務付出了一些代價——由于業務重心調整，多位聯創選擇離開跟誰學。截止目前，八位早期聯合創始人僅有羅斌一人仍然留在跟誰學。原 CTO 兼百家云業務負責人李鋼江、原天校業務負責人鄧弘分別帶著自己的業務脫離跟誰學、尋求獨立發展；原 CFO 宋欲曉于公司上市前離開，稱系家庭原因；跟誰學原“二號人物”張懷亭則在 2019 年下半年選擇離開。

　　陳向東覺得，這是早期的創業伙伴每個人“都在一個正確的時間點上找到了自己的最佳定位”。比如說最早跟自己一起做 O2O 場景的張懷亭，在公司聚焦 To C 場景后，就逐漸轉為務虛、不再主抓業務，后來又做了“微師”這個視頻直播產品，但微師始終是個小團隊，不是跟誰學的重點業務，于是張懷亭自己提出“要停下來”。

2019 年 6 月 6 日，跟誰學在納斯達克 IPO，圖片：視覺中國

　　理順業務、明確發展方向后的跟誰學實現迅速增長，2019 年 6 月 6 日，只做過一輪A輪融資的跟誰學在納斯達克 IPO。由于以盈利狀態登陸美股，跟誰學時隔四年成為行業與媒體關注的焦點。

　　但此前不打廣告導致的“缺乏知名度”，后來成為了跟誰學被著重攻擊的問題。

　　2020 年 Q1，跟誰學實現凈收入 12.98 億元，較去年同期增長 382%，實現連續八個季度盈利；正價課付費人次達到 77.4 萬，同比增長 307.4%，財報數據非常漂亮。但“跟誰學”或“高途課堂”的品牌本身卻缺乏知名度，在許多家長眼里，跟誰學可能算不上 K12 領域最頭部的公司。

　　在中國科學院大數據挖掘與知識管理重點實驗室于今年 6 月發布的《中國 K12 在線教育市場調研及用戶消費行為報告》中，消費者對 K12 學科輔導賽道使用度與意愿度排名靠前的四個品牌分別是學而思網校、掌門 1 對1、猿輔導與作業幫。

　　與此同時，從微信流量中“抄小道”變得越來越難。微信對私域流量“外掛”的打擊力度在近兩年持續加強，直到今年 5 月，第三方微信社群運營工具 WeTool 被封殺。對教育企業來說，想用海報裂變、個人號/群裂變等方式獲取新客，變成了不可能完成的任務。

　　公司被做空后，陳向東接受媒體采訪時多次表示，曾經的微信紅利在公司上市前就已經消失了，未來整個行業的獲客成本是趨同的，最終比拼的是轉化率——在教育產品長長的決策鏈條里，從新客到特價課，從特價課到正價課，從正價課到未來的續班、擴科，是每個環節的轉化率決定了公司最終的收入。

　　劉威也認為，“（別人）總覺得我們純靠有大力丸，但實際上，在今天這種競爭格局里，誰想靠大力丸活著肯定是沒戲的，因為行業已經非常通透了。”

　　千億之后的挑戰

　　在陳向東看來，目前跟誰學最大的挑戰還是組織能力的挑戰，即如何讓這樣上萬人的組織擁有核心凝聚力、時刻保持戰斗狀態、跟得上公司的快速發展。在去年 6 月成功上市后，跟誰學一個暑假新招了近 3000 名員工，組織規模迅速膨脹。現在公司已逾兩萬人。

　　一位高途課堂北京地區的前銷售告訴虎嗅，公司用人用得“很狠”，奮斗文化深入人心，銷售每周只能休息一天或一天半，休息日基本也得在家辦公。而工作日晚上十點過后，中關村產業園就變得極難打車——因為跟誰學的輔導老師們下課了，其北京總部博彥科技的樓下站滿了等車的員工。

　　前兩天網上流傳的跟誰學辦公室里的照片也證明了這家公司有多拼——員工工位旁邊扎著一頂頂帳篷，據說是員工午休之用，而白板上則寫著“不畏加班、不念下班”的口號。一位接近跟誰學的人士表示，陳向東得知后內部批評了這種作法。

　　同時，公司整體的銷售氛圍都很重。上述高途課堂前銷售告訴虎嗅：“團隊動不動就來個九連拍什么的，剛過去的時候也不太適應。”好在，除了偶爾浮現的“傳銷感”，公司的工作氣氛還不錯，沒什么層級感，不管什么職位的領導都直接叫名字。她有一次在電梯里偶遇到了陳向東，自己還沒反應過來是集團大老板，反而是他主動跟自己打了招呼，“想想就神奇”。

　　對公司價值觀的宣貫一直是陳向東著力去抓的事情。他格外崇尚任正非、稻盛和夫和杰克·韋爾奇。在他對公司治理的許多理念上，也能看出這三者的痕跡：注重“奮斗”“拼搏工作”，能看出華為狼性文化的影響；而對“盈利性增長”的追求、對花錢的謹慎態度，能看出稻盛和夫《京瓷哲學》中“銷售額最大化、費用最小化”的經營主張。

　　他酷愛讀書，經常在公司內組織各種讀書會，加強共識、凝聚精神。2017、2018 年，正是跟誰學奮力生長的時候，陳向東挑出幾十名核心成員，一氣給他們講了 200 多場課，持續一年多時間，核心圍繞著價值觀、愿景、管理。疫情期間，陳向東挑選管理學大師德魯克的代表作《卓有成效的管理者》親自做了十次線上分享，每天早上8：15 到9：20，他與 600 位核心干部分享這本書的內容，和自己的心得。

　　組織上的挑戰是管理者的難題，旁觀者感受更顯著的外在挑戰是，公司股價已經被頂到了一個尷尬的高位上，但跟誰學未來的增長空間很可能難以支撐這么高的股價與市值。

　　截止 7 月 20 日美股收盤，跟誰學股價達到 84.11 美元，公司市值高達 200.8 億美元，折合人民幣約 1403 億元。

　　根據子彈財經援引業內人士的說法，今年暑期，猿輔導、學而思網校、作業幫和跟誰學四家的暑期營銷推廣預算分別高達 15 億、12 億、10 億和 8 億，目標招生規模分別為 300 萬人次、270 萬人次、240 萬人次與 200 萬人次。

　　當全行業、尤其是頭部公司們的獲客方式、成本都在變得越來越相似，曾經花錢謹慎的跟誰學也不得不開始注重品牌的打造、產品的推廣。在失去了自己曾經賴以生存的“大力丸”后，跟誰學的增長幅度很難再保持在 300%、400% 的水平上。

　　但陳向東說“增長”已不是他最直接關心的問題。他每天早上七點到公司，看書，八點多開始找人聊天，日常并不參與任何業務會議與具體決策。

　　“那天天的都在干嘛呢？”虎嗅問。

　　“我現在就想三件事：一，怎么能不做決策，決策做得越少越好，但同時要確保下面的人做的決策是對的；第二，公司經營哲學的持續建立與鞏固；第三，如何激勵最重要的人。”

　　有的同行對跟誰學的增長“奇跡”表示“不予置評”，暗示其復購率成疑；但一位不愿透露姓名的 K12 在線教育創業者對跟誰學盛贊有加。這位創業者對虎嗅表示：“我研究了它很久。跟誰學通過在線大班這個產品，找到了在互聯網上最大撬動名師這個稀缺資源的方式，技術到產品、運營都讓人服氣。它又有現金流又有利潤——如果這是假賬，那做假賬的水平太高了。”

　　“這是家好公司。這么說吧，如果我想被一家公司并購，不是騰訊不是字節跳動，而是它。”

　　不過陳向東目前還沒有通過投資收購實現增長的想法，“整合消化起來太難了”。現在讓他放心的這支團隊核心，包括直接向他匯報的幾個 VP，大多是四五年前加入跟誰學，一塊打過來的，跟他穿越了跟誰學最低谷、艱難爬坡的那個時期。“一支團隊成員，12~18 個月才能建立起深層信任，而全心的默契與融合，要數倍于這個時間。”陳說。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的中概股“红人”陈向东：“我不是陆正耀啊”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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