京东CHO余睿：28万员工组织升级，京东下一步怎么走？
2019 年元旦過后不久，余睿被任命為京東集團 CHO（首席人力資源官），這無疑是一次臨危受命。
京東到了必須進行組織升級的時刻。
余睿是 2008 年入職京東的管培生，做過京東物流區域總經理、管過客戶體驗工作、當過 1 號店 CEO，28 歲成為最年輕的區域總經理，32 歲晉升為當時最年輕的集團副總裁。
但他出任 CHO，巨大的壓力是可以預見的。京東是一個有著遠大目標的公司，對于組織管理的思考也必須站在當下看未來，確保戰略、組織、機制、人才、文化五位一體地保障集團核心業務取得高質量增長。
京東內部在針對組織變革進行的相關會議上，總會問到這個問題：
“目前，中國每 5000 人就有一個在京東工作，公司未來的規模還將持續擴大，京東要變成一個什么樣的組織？”
“棋局勝負的關鍵在于車馬炮的關系”
今年 7 月，京東集團人力資源部門的組織架構進行了一次大調整：在業務層面沿用傳統的人力資源模式，但在集團層面，所有團隊將被打散重組為 3 個團隊，分別聚焦人才、組織和文化。
這讓人們得以窺見過去一年多時間里，京東組織變革背后的邏輯。
首先是在人才方面，京東開啟了“內循環+外循環”式的人才建設機制。
京東重新梳理了人才標準，建立了人才盤點制度，不僅能更加系統地掌握內部核心人才的情況，給他們提供更具優勢的發展通道，還能配合集團未來業務發展或者戰略規劃，從外部引入更多人才。
有了人之后才能有組織，但組織并非人和人簡單的相加。余睿深知，組織就像是一盤棋局，“決定勝負的關鍵點不在于車、馬、炮的個體差異，而在于它們之間的關系”。
京東如今擁有 28 萬名員工，要想提升組織效率、激發組織活力，就必須有明確的組織目標和清晰的權責界面，讓每個人都知道自己的業務邊界在哪兒，才能更好地打配合。
具體而言，京東在組織層面上進行了功能整合，以實現資源集約共享；機制優化，包括決策機制、協同機制和創新機制；層級精簡，大大提高了信息傳遞效率。
不過對外界而言，更顯而易見的升級體現在文化上——
2019 年，京東的價值觀在“客戶為先、拼搏、協作、誠信”的基礎上，增加了“感恩”與“擔當”；
2020 年，劉強東在新春賀信中表示，集團需要有一套統一的規范和機制，既保證企業文化不被稀釋、繼續傳承，也能兼顧不同業務部門的個性化和獨特性，為此，余睿正牽頭制定京東家法。
京東的員工橫跨了很多行業，零售、數科技術、物流、地產、保險……他們中有藍領，有科學家，還有行業大牛。一套價值觀要如何適配所有員工？
回溯過往，京東發現有一個內在的基因始終伴隨著京東的成長歷程，那就是家的溫度。“我們希望傳承家的溫度，以明文章法形成共同的信仰和共識的守則，淬煉成為一套能夠長久傳承的價值體系。”
通過聚焦人才、組織、文化三大層面的升級，京東的組織變革成效顯著。
人們從外部看到的是，京東商城成功升級為京東零售集團，京東物流實現了單季盈利，京東數科正式進入“產業數字化時代”，京東健康完成 10 億美元A輪融資……
從內部也不難發現積極的信號，協作順暢了、效率提升了，京東人重新找到了“創業時代”的激情與拼勁。
經過這番調整后，京東下一步要做的就是“細化”與“穿透”，“去影響到更基層的團隊，給管理者一些具體的工具，幫助大家賦能”。
而要做到這一點，背后離不開一個關鍵詞：授權。
“讓離客戶更近的人有更大的經營決策權”
作為京東物流快遞產品群負責人，樊軍很早就體會到組織充分授權帶來的變化。
2018 年，京東物流成為 Big Boss 機制的試點。所謂 Big Boss 機制，就是集團將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，即“讓離客戶更近的人有更大的經營決策權”，以充分發揮組織活力。
當時，樊軍剛剛加入京東 1 年，還是京東物流華中區域負責人。
面對充分授權，他一度感覺有些焦慮。之前任職的公司有一套很嚴密的授權、分權、管理規則，而到了京東，幾萬平米場地所涉及的高額投入，他甚至都可以自己拍板做決定。
“這么大的授權，我當時還不太習慣。”
但隨著 Big Boss 機制的推進，樊軍發現，充分授權能有效激發各層級的自主性和潛能。
一個讓他印象深刻的例子發生在一年多前。他去鄭州出差，發現電腦城有很多快遞業務機會。當時，離電腦城幾公里遠的地方已經有一個物流站點，他和這個站點的站長商量是否要在電腦城再建一個站點。
問題在于這個地方的租金特別貴，相當于一般站點租金的 5 倍。在正常邏輯下，從運營的角度看，租金這么貴應該是不會租的。但站長認為可以做，樊軍就把決定權交到了他手上。
“站長可以擁有更多的自主權，包括人權和財權，可以決定站點用多少人、租賃多大的面積、投入多少資金。”不久后，電腦城新站點的月收入就超過了 20 萬元，站長也收入過萬。
顯而易見，伴隨充分授權而來的，是京東組織與員工個人的雙重成長。
如今，京東物流逐步從“運營體”變成了“經營體”，外單收入占整個業務收入的比重已經超過 40%，且從去年到現在一直保持著高速增長。
而樊軍的成長速度和京東物流的發展速度一樣驚人。
他以前做了近 20 年線下零售。但正是京東的充分授權，他才有機會“以戰代練，在戰斗中成長”。
加入京東后的第一個 618，他在倉里和兄弟們一起干活。“不是因為我是區總就不做了，反而是要不眠不休地戰斗。第一個 618 過完，我就完全搞清楚物流的供應鏈了。”
這樣一場仗一場仗打過來，不到 3 年，樊軍已經變身為物流行業大咖。
“京東又回到了原來那種戰斗的狀態”
“自去年以來，授權變得更充分了。我們只要把公司底線穩住，不影響業務發展，就可以進行靈活的調整。”談到授權，京東零售集團消費品事業部總經理劉利振難掩興奮。
他于 2011 年加入京東，體會過京東“每個人都嗷嗷叫”的拼搏歲月，也經歷了戰斗氛圍被稀釋的低谷時期。在這次組織升級中，他對公司在人才方面的充分授權感受尤為深刻。
去年 4 月，劉利振開始負責管理消費品事業部下屬的食品部門。為了改變當時不甚理想的團隊戰斗力和業績表現，他一口氣提拔了 7 個新人，4 個“90 后”、3 個“85 后”。“其中一個小伙伴才剛剛畢業 2 年，但授權給他的業務體量就已經將近 100 億元。”
這些操作不可謂不大膽。
現在回想起來，劉利振十分感謝京東對自己的信任與支持。“我這個人特別喜歡折騰，京東能讓我去充分發揮，按自己的設想去實現一些變革和創新。”
在他看來，組織充分授權帶來的改變是十分明顯的。“業務單元被激發了活力，京東又回到了原來那種戰斗的狀態。”
劉利振喜歡京東的活力。
昔日在外企工作時，他曾感受過太多規則化的東西，“想干什么都干不了”。而在京東這樣一家鼓勵創新和變革的企業，他得到了充分授權，有了更大的發揮空間，個人也隨著京東的高速發展一路成長。這是他在京東工作 9 年，始終特別有干勁的原因。
另外，京東敢于啟用年輕人，這一點與劉利振的思路不謀而合。
他認為，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對他們自身的激勵，更是對其他年輕人的鼓勵。“他們會覺得有付出就有回報，公司不會論資排輩，只要你有足夠的貢獻、足夠的創新、足夠的擔當，公司都是認可的。”
但即便如此，劉利振還是感覺人才不夠用。
目前，他負責的消費品事業部正在做一個“人才池”計劃。每個總監都要挑幾個新人，手把手親自帶。他也挑了五六個有潛力的管理者，打算把這些年輕人“扶上馬，送一程”。
“自由度更大，面對的技術領域更廣闊”
和樊軍、劉利振不同，京東數字科技集團科學家薄列峰的工作主要是在國外。
他曾在亞馬遜工作過 4 年。2017 年，劉強東在年會上提出了“技術、技術、技術”的戰略方向后，他抓住機會，加入了京東。
雖然遠在海外，但組織的充分授權是沒變的。“組織的充分授權體現在我們有專門針對當地的人才引進機制，包括面試的流程等，都是按照當地的規則來進行的。”薄列峰說。
京東設有技術委員會，其機制是在高T面試時要有跨團隊的考核，進行聯合把關。這部分工作也得到了充分授權，“協作推動和充分授權這兩件事并不矛盾，是相輔相成的”。
談及組織充分授權帶給自己個人的改變時，薄列峰反復提及的一個詞是“自由度”。“自由度比以前更大，面對的技術領域更加廣闊。”
當然，和亞馬遜工作時相比，京東給他帶來的變化并不只在自由度上，還有很多方面：工作的推進速度變快了；不再是純研究技術，而是要把技術和業務做深入結合；甚至技術本身也成了一種業務，努力作為對外輸出和變現的一種方式。
薄列峰認為，“在這個過程中，自己能再次升華對技術的認識，有利于自我進化和發展”。
對技術人才而言，談待遇往往只是第一步。
京東的優勢在于不僅會給他們提供有競爭力的薪酬，還會給予他們充分的授權以及很多支持。“比如說高T的同學入職之后，我們都有導師幫帶，來讓他更快地融入。”
更誘人的是余睿說的在京東做技術的好處。“我們有大量的應用場景，技術研發比較容易落到具體的商業場景中，并且對某些行業或者某些領域能夠迅速有一些改變和一些提升。”
做技術的人大都害怕自己研發的東西停留在實驗室的電腦里，不能為社會帶來任何改變。京東無疑解決了他們的痛點。
好的人才需要有發展的土壤。過去這一年多，京東不斷進行組織升級，不僅僅是樊軍、劉利振和薄列峰，所有被充分授權的人才都有了更大的發展空間。
未來的京東想要做更大的事情、取得更高的成就，就必須長期、持續地吸引更多行業里的優秀人才。京東將會繼續給人才提供充分授權，讓大家都能在京東大舞臺上盡情發揮才能、展現價值。
只有如此，組織的欣欣向榮、人才的生生不息才能實現。（品牌）
總結
以上是生活随笔為你收集整理的京东CHO余睿：28万员工组织升级，京东下一步怎么走？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： 什么是5日均线和10日均线（什么是5日均
- 下一篇： 红心萝卜怎么做好吃啊？