文/ 韓依民

　　來源：資本偵探(ID：deep_insights)

　　一個普通的周三晚上，在北京延慶的某家酒店大堂，9 點多，已經下播的梁建章仍未結束工作，身穿龍袍的他端坐在椅子上，等待與合作方、媒體、工作人員一同合影。

　　最先過去的是該次直播所在酒店的管理者，在剛剛結束的直播中，多家酒店特價房產品被一搶而空，面對女主播的詢問，坐在鏡頭之外的酒店總經理即時回復：“再加 500（庫存）！”

　　保持微笑的梁建章與酒店方合影，并表示感謝，在其正常的職業軌跡中，這應屬不常見情景——作為攜程聯合創始人兼執行董事局主席，梁建章日常打交道的對象多為酒店集團、航司的管理者，而非相對基層的工作人員。

　　疫情把一切常規打破。

　　已經過去的五個多月里，梁建章以每周一次的頻率，馬不停蹄做了 20 余場直播，在這些直播中，他不再以西裝革履的形象示人，而是 cosplay 成各路角色，唯一目的就是吸引用戶注意，為不同的旅游產品帶貨。

　　直播本是在疫情對旅游業造成毀滅性打擊下，梁建章與團隊無心插柳的一次意外嘗試，卻因效果極佳逐漸成為固定動作，讓“BOSS 直播”成為了攜程一大“IP”。

　　理性企業家與放飛男主播間的形象反差，既賺足了眼球，也收獲了好評，更多情緒是敬意：在許多人看來，梁建章坐在鏡頭前賣貨的舉動堪稱悲壯。

　　但在梁建章自己眼中：“悲壯談不上”，只是需要“放下一些身段跟架子”。

　　此前，梁建章二度出山、合并去哪兒、力挽狂瀾的事跡被廣為傳頌，這一次的直播帶貨也頗有再度拯救攜程的意味。然而作為攜程的創始人、掌舵手，與直播帶來的收益相比，擺在面前的挑戰實在更為巨大。

• 海外疫情肆虐，過去幾年押注國際化的攜程大受影響；

• 國內市場，攜程的競爭對手們沒有放棄進攻的機會，圍繞其優勢領地高星酒店有頗多布局；

• 被寄予挖掘增長期望的下沉市場，更多企業選擇了加大投入。

• 同時，疫情之下攜程暴露出的抗風險能力、發展戰略等更宏大的問題，還需要更長遠的謀劃。

　　五個多月過去，曾經冰封的旅游行業逐步恢復，梁建章重新忙碌了起來，需要放下身段和架子的直播還在做，只是分配給它的時間被逐漸壓縮。

　　與已經常態化的 BOSS 直播相比，當下的梁建章更需要思考的問題或許是：如何才能給市場更多的驚喜？

　　復制梁建章

　　梁建章的同事、從第一場直播開始成為主播搭檔的攜程副總裁孫天旭告訴「資本偵探」，直播中的每一個造型、創意、橋段設置，最終決定者都是梁建章。

　　在已經過去的 20 多場直播中，對于團隊提出的直播方案，梁建章表示從未拒絕，總是在不斷挑戰，孫天旭補充：“拒絕不是因為達不到而拒絕，是覺得，還不夠出挑，還不夠奔放。”

　　盡管造型各異的 cosplay 在梁建章兒子眼中“太丟人”“不敢看”，但梁建章對此有符合理性的解釋：自己如今的定位就是一個大導游，“大導游就應該帶頭放下架子，放飛體驗一下，深度體驗一下。”

　　敢于突破條條框框的束縛源于梁建章從小就喜歡嘗試“出格事情”的性格，今日多以沉穩的企業家形象示人的梁建章，如今依然對少時“很多同學不喜歡我，我喜歡跟成績差的學生在一起玩的，膽子比較大”的事情印象深刻。

　　梁建章年輕時還喜歡各種富有挑戰的運動，比如曾獨自飛過滑翔傘。做直播的過程中為了體驗旅游產品，坐過多次過山車，得出的感觸是：“現在已經不是因為害怕不想去坐了，（是因為）覺得也就這樣”。企業家喜歡冒險的底色濃厚。

　　在現實層面，打破常規的成績是可觀的：根據攜程 7 月公布的數據，以“BOSS 直播”為核心的攜程直播交出了累計 GMV 破 11 億元、產品核銷率近 5 成、為千家高星酒店帶貨超百萬間夜的成績單。如今，隨著直播持續進行，這些數字仍在不斷更新。

　　梁建章的突破性嘗試固然是攜程打開局面的一大原因，但是在 BOSS 直播的團隊成員看來，攜程直播成功的核心在于攜程多年積淀下的供應鏈優勢。

　　“做旅游產品的核心是供應鏈，梁建章不直播了攜程一樣可以賣的好，為什么？因為攜程有供應鏈和產品競爭力，這個供應鏈建了 20 年，是一個重的供應鏈，不是一天兩天，很輕松，通過補貼，通過一些簡單的方法能夠建立起來的。有大半個旅游行業用的是攜程的供應鏈。”

　　除去供應鏈，攜程沉淀下的優質客群也是其競爭壁壘之一，根據此前攜程發布的“BOSS 直播”大數據報告顯示：

• 攜程直播間重復購買 2 次或以上的用戶占比超過 60%。

• 在攜程直播間的下單用戶中注冊 5 年以上的用戶占比超過 60.9%，68.9% 的下單用戶為攜程“黃金”及以上等級的用戶。

• 從年齡分布來看，70、80、90 后用戶占比約為 95%，主力購買用戶為經濟實力強勁的 80 后，占比達 58.4%。

　　強大的供應鏈為 BOSS 直播提供了足夠有競爭力的產品，而優質的客群又貢獻了足夠的消費能力，供給端和需求端的高度匹配幫助攜程拿下高于業界的核銷率，這些數據成為攜程除梁建章敢于突破的精神之外，更樂于傳遞的信息。

　　看到了 BOSS 直播的拉動效應，如今，進一步放大直播的價值已經成為攜程內部卷入更多資源在做的項目。

　　在疫情相對嚴重的海外市場，攜程復制了國內直播的打法，在 Facebook、YouTube 等平臺上向海外市場用戶直播推薦旅游度假產品，并逐漸吸引了當地用戶的注意。目前，攜程除了每周三固定的 BOSS 直播外，在香港地區、韓國、日本也有相應直播，同時英文直播會同步到所有英文站，即目前共有 5 種語言在直播。在近年來大力投入國際化上，對于直播，攜程一以貫之的堅持了國際化。

　　直播為攜程帶來的觸動不止于此，據「資本偵探」獲悉，攜程未來很可能將上線直播平臺，基于攜程供應鏈上的旅游產品，對接更多旅游 KOL 等角色，將直播范圍擴大。也就是說，讓直播成為攜程產品體系的一部分，這個嘗試對于攜程的影響，可能并不亞于梁建章第一次走進直播間。

　　梁建章對于攜程未來發展方向的表態更能證明這一點：“（攜程）不光是交易的（平臺），還是客人可以來找優惠或者找旅行靈感的地方，我覺得這個還是會不斷不斷地強化。”

　　對于基于優質客群、強大供應鏈構筑出競爭壁壘的攜程而言，從交易平臺向“找優惠、找旅行靈感的地方”的進化，是一次突破舒適區的嘗試。這意味著攜程需要做的不僅是傳統上關于供應鏈、服務的建設，更多需要在內容、產品和與用戶的互動上下功夫。

　　在這個領域，已經有馬蜂窩、小紅書乃至抖音等玩家做了系列嘗試，攜程對此的體系化探索從入場時間來看，并不算早。

　　那么在新的挑戰面前，攜程還能保持勝利嗎？

　　攜程的下一程？

　　以人的壽命來衡量，20 歲尚處年輕階段。但如果以互聯網公司的成立時長來衡量，20 歲已是需要思考“中年危機”的節點。

　　2019 年 10 月，攜程迎來了自己二十周年的紀念時刻。在中國互聯網版圖上，攜程與騰訊、阿里巴巴、百度、搜狐、新浪等公司一樣，都是成長于 PC 互聯網時代的企業。它們既分享到了中國互聯網迅速成長的紅利，也不得不應對不斷冒出的后輩帶來的沖擊。

　　在這一點上，攜程概莫能外：時年已近 21 歲的攜程，在發展中迅速確立了 OTA 老大地位的同時，也一直在不斷面對市場發展帶來的挑戰。

　　比如，雖然 BOSS 直播稱得上非常成功，但由此切入直播、將平臺打造成“交易+內容”驅動的模式，卻并不是一件容易的事。

　　2019 年 5 月，馬蜂窩 CEO 陳罡曾在接受媒體采訪時如此評價攜程：“過去它當仁不讓，它是 OTA 時代的王者，但那是個賣方時代的代表，買方時代它是巨大的供方，而現在是買方時代，考驗的就是誰能更懂用戶，誰能更站在C端立場上去思考問題。OTA 是賣方市場一個很典型的代表，它的核心在供給側，在于價格，在于渠道的把控力，但是買方市場的代表是在C端視角，從用戶角度出發。”

　　在陳罡看來，做交易和做社區是兩個象限的能力，做社區要求你有情懷，和用戶有共情，有精神的密碼，要極致，這是做社區的特質。但是做交易就是時間、成本、速度、效益。馬蜂窩試圖以新的邏輯搶奪市場蛋糕。

　　與馬蜂窩相比，近幾年，攜程更為人津津樂道的挑戰者是美團。此前，美團通過發力中低端酒店，在間夜量等數字上迅速取得巨大成就，基于此，進一步向攜程腹地中高端酒店發起攻擊。雙方的纏斗早已進行幾個回合，而疫情再一次給了美團發起進攻的契機。

　　疫情期間，由于正常的人員流動受到阻礙，許多高星酒店賴以生存的商務客流急劇下降，據此，美團主打本地流量對中高端酒店的賦能作用，配合相應的市場營銷策略，打出了一定聲量。

　　面對后輩的挑戰，梁建章延續了此前綿里藏針式的競爭策略。

　　在近期的交流中，梁建章表達了自己對馬蜂窩的看法：“旅游行業在營銷方面可能有些創新，可能會做某一類，馬蜂窩以前是做某一類的（指旅游攻略），但馬蜂窩現在可能在新的移動互聯網階段稍微有些落后，像類似的這樣一些平臺說不定有機會。”而做直播平臺，便是攜程圍繞新機會的嘗試。

　　面對美團的貼身近打，除了持續強調在供應鏈端的強大影響力外，攜程也在低調反攻。

　　例如，在近期的 BOSS 直播中，除了高端酒店的度假套餐外，主播口播的大部分時間還分配給了餐飲套餐，與動輒上千的度假產品相比，價格幾百的餐飲產品在客單價、利潤空間上的表現未必豐厚，但在直播中為這些產品分配足夠多的時間，體現的是一種反擊的姿態。

　　事實上，早在 2016 年，攜程就推出了獨立餐飲品牌“攜程美食林”（Ctrip Gourmet List），進軍旅行餐飲信息服務行業，該產品由梁建章主導。

　　彼時攜程剛剛在高管層進行了重大調整，梁建章將 CEO 的職位交棒給了原 CFO 孫潔，看似退居二線，但從其主導推出的產品可以看出，梁建章的工作重心放在了通過微創新，豐富攜程消費場景，以適應旅游消費的新趨勢上。某種意義上，今時在直播間的種種嘗試，可以看做梁建章圍繞攜程進行微創新的延續。

　　與更為年輕的競爭對手相比，攜程風格看上去沒有那么凌厲，這與梁建章本人展示的形象頗為契合：從過往經歷可以看出，面對挑戰，表情上永遠波瀾不驚的梁建章，實際是殺伐果斷的狠角色，此前，以資本手段收服去哪兒后，攜程終結了從 PC 向移動互聯網時代跨越的最大危機。

　　疫情危機中，梁建章以看似輕松的直播，撥開了壓在攜程乃至整個行業頭上的陰云，同時也打開了攜程重構平臺邏輯和業務重點的契機。

　　很顯然，作為中國互聯網行業作為知名的企業家之一，多場直播收獲人生新體驗的梁建章可能更愛笑了，但在商場上，沉靜但兇猛的滬上梁氏風格，仍在繼續。

　　附「資本偵探」與梁建章對話實錄

　　「資本偵探」：你直播以來大家一直都很關注，討論很多，會有人覺得這有點悲壯的感覺，尤其是最開始，你會喜歡這種評價嗎？

　　梁建章：悲壯，談不上，尤其跟武漢那些英雄相比，我們這個只不過是放下一些身段跟架子就悲壯也太過分了。

　　但一開始確實是不太習慣要做的一些事情，現在，從習慣程度來說我覺得已經是比較習慣了。旅游嘛就是應該放下架子，所以我現在定位是一個大導游。大導游的話就應該帶頭放下架子，放飛體驗一下，深度體驗一下。

　　旅游不僅是一個空間的創業，也要做一個時間的創業，因為旅游也是文化中一個很重要的因素。那文化創業就需要更加全方位地去介紹產品，這個是應該做的，所以現在不覺得是什么。

　　不過現在業務恢復了以后，公司的事情越來越多，時間上是有點緊張，會非常非常忙。

　　「資本偵探」：你在公司現在比較關注的是什么？花在公司上的精力主要是要解決哪些問題？

　　梁建章：公司日常的事太多了，比如有很多會，這么大一公司可能有各種各樣的問題，然后我們現在國際業務也在逐步恢復當中，海外也有很多事情。

　　「資本偵探」：還是很具體的事情？

　　梁建章：對對，沒有那么輕松了。但是其實不做新的業務也是有很多日常事情要去處理，所以直播的話現在也就占用一兩天的時間。整體的時間緊張程度要加劇不少。

　　「資本偵探」：你現在大概要花多少時間在直播上？

　　梁建章：應該就一天，包括今天也是排得很滿的，早上要去跟政府、媒體見面，還要去考察酒店、景點，然后晚上直播。所以整個一天，很滿的。

　　有些地方路上還有來回可能各半天的時間，那總體就需要兩天時間。以前還有一些難度比較高的動作，可能還要練習一下，什么武術之類的。

　　「資本偵探」：之前你每年會花多少時間在旅游上面？今年是不是大額超標？

　　梁建章：對，這半年是我跑得最多地方的一個時間段，可能全世界沒有人像我跑這么多地方。

　　因為一開始疫情的時候，我在國外，當時國內還不能到處跑，我在國外跑了很多地方，正好也是有些國際的業務要做。然后國內的疫情控制住了，海外起來了。我那時已經回到國內，又跑了那么多地方。所以這段時間跑得最多。平時以前的話就這兩年海外跑得比較多，以前也沒有那么多。

　　「資本偵探」：疫情是無差別攻擊，企業可能都會遇到一些危機，攜程的應對方法是創始人出來做直播，收到了很多好的反饋。但比較好奇的一點是，如果一家企業應對危機的能力始終是維系在創始人一個人的身上，這是不是一件好事？攜程未來的應對危機感的能力，怎么能從創始人變成更多以團隊驅動？

　　梁建章：也不能說所有企業都碰到問題，旅游企業可能是最困難的，再有電影，就是說電影跟旅游可能是最困難的兩種，其他行業現在已經恢復得相當相當不錯。

　　危機我覺得還沒有辦法預測，體制化（應對危機）也很難。創始人肯定能起一些作用，一把手吧，不能叫創始人，一把手帶頭去做一件事情肯定會力度更大，動作更快，這個是本身有一定的作用。

　　我算一把手也算一個創始人，本身也沒想到我能不能做這個，這個我覺得有一定的偶然性，很難說這個能夠制度化或者體制化。當然我覺得碰到危機的時候確實是一把手要身先士卒，這是肯定的。

　　創始人可能比一把手更有一定的號召力吧，可能董事會也對創始人或者我們的創始人更加認可，做一些非常規的一些舉措，更加能夠得到各方面的認可。

　　「資本偵探」：在這次疫情中，有些企業開始做一些本地生活這樣的業務分散風險，也有企業是提高自己的線上化率。這次海外的疫情后來發展得比我們預想中要嚴重，而這幾年國際化一直是攜程一個很重要的戰略，種種因素匯聚在一起，最后會指引你對于攜程未來在分散風險方面有什么樣的思考？

　　梁建章：首先我們在國際化跟高品質這兩個方面還是會繼續努力的，只不過國際化可能出境的比較少，那我們其實海外的一些市場也在恢復的過程當中，比中國慢，但是他們的國內旅游也在恢復當中。

　　另外我們戰略上的一些調整，第一個肯定是一部分力量從出境游轉到做國內游，出境游可能是一些經典的，像國內游就是這樣一種深度的休閑度假屬性的產品。

　　還有一個可能更加有普遍性的就是更多的線上。

　　我們本來就是線上，但我們線上在后臺處理方面還更加自動化或者 AI 化。我們其實壓力最大的時候是疫情初期，初期工作量倍增。因為原來一張國際機票可能 10 個人里面 1 個人需要退改一下，現在是每張機票改好幾次，服務量就大了很多。

　　我們有上萬名服務人員幾乎是晝夜不停地在加班處理，然后我們的技術人員也利用這段時間不停地加班，盡量提高自動化處理的能力，很多復雜的退改需求就可以用機器人來做。這個其實也是一種你說的線上化、自動化。

　　今后如果再有這樣的情況的話，我們肯定能夠處理自如了，這方面的能力我們肯定是全球最強。像國外這些同類公司可能都趴下，他們當時基本上電話根本打不進來，我們還是能夠幫著客人把這些能夠處理掉。

　　「資本偵探」：有考慮過會延展到一些其他維度的業務嗎？不局限在旅游這個行業里。

　　梁建章：我們現在還是專注做旅游，就把出境的需求現在轉換成國內的、周邊的這樣的一些需求，把這些需求能夠做好。

　　「資本偵探」：因為你在直播中表現的形象跟我們以前認識的梁建章很不一樣，所以我們覺得很詫異，那你的家人或者朋友也會有同樣的感覺嗎？

　　梁建章：啊，我不知道我平時表現有什么改變，她（指直播搭檔孫天旭）說我說話速度比以前快了一些，可能也是在直播、采訪的時候吧。

　　「資本偵探」：家人有給你什么反饋嗎？

　　梁建章：家人當然了，你每周會出去了對吧，會……當然以前也跑。還有我兒子說，他不敢看，覺得太丟臉了。我說，你的臉皮太薄了，將來你要成功的話，一定要臉皮厚。現在這個世界就臉皮厚一點沒啥，我覺得。

　　「資本偵探」：疫情初期你寫過文章，對比非典當年對經濟的影響來預測大概這一次會是什么樣的情況，但是這次疫情從現在來看確實影響比較大，疫情的進展會修正你的哪些認知？

　　梁建章：就這次的疫情，確實我不會比其他的學者或者經濟學家預測得更準，因為這不是一個經濟學的問題，也不是一個政策性的問題，它就是一個醫療技術的問題，所以醫療領域的專家更有預測能力。

　　但從股市的表現來看，因為股市是會反映大家最有共識的一種預測，現在看來股市一直很好。當然旅游或者別的個別行業，沒有完全恢復，這個情況可能隨著情勢逐漸向好、一些限制性的政策開放會更加明朗。

　　在認知層面，股市表現確實是令所有人有些跌眼鏡的——經濟下降，國外是經濟下降 20%，而且一些宏觀不穩定因素還是繼續存在的情況下，股票卻屢創新高。

　　另外疫情期間很多人都是在家辦公，社會的運轉沒有發生太大的問題，所以未來我覺得完全可以 4 天工作 3 天休息，這個我覺得是完全是可行的。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的对话梁建章：我不悲壮的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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