“經歷這場疫情我們在思考一個問題，零售的占比是不是越高越好？”

　　今年 3 月，在 2019 年度業績發布會上，招行行長田惠宇曾如此表達反思。疫情對于銀行零售業務的影響是肉眼可見的——借記卡和信用卡獲客難度加大、交易量下滑、客戶還款能力和意愿的下降，最后直接帶來逾期率提升。

　　“我們每年都做壓力測試，唯獨沒有做疫情下的壓力測試”。田惠宇說到。

　　當“零售之王”開始反思“零售占比”，其二季度財報顯得尤為值得關注。而從日前發布的財報來看，招行的零售業務并未受到想象中的大沖擊，“零售之王”的基本盤仍然穩定。

　　觀察招行的零售業務，零售 AUM（管理客戶總資產）和 MAU（App 月活）是兩面鏡子——前者是一家銀行零售實力的直觀體現，代表著提供了產品銷售、資產管理或者投資顧問等類別的客戶資產規模；后者代表著用戶的粘性，代表著未來收入利潤增長潛力。

　　2020 年上半年，招商銀行零售 AUM 的增量為 7692 億元，增速達到了 10.26%，總量達 8.26 萬億元——可以對比的是，股份制銀行中，排位第二名的零售 AUM 余額也僅超過了 2 萬億元。

　　招商銀行零售金融總部負責人曾在股東大會上表示，“當 AUM 達到 7 萬億或者 8 萬億時，每年有 10% 左右的增長就已經是非常理想了。”這也意味著，招行僅用了半年時間就完成了零售 AUM 的“年度 KPI”。

　　此外，招行零售業務的資產質量也保持穩定。招行二季度個貸（主要包括信用卡、個人房貸、消費貸和小微貸）逾期率環比下降 0.43% 到 1.37%——該項數據一季度曾環比上行 0.6%。

　　關于招行的“北極星指標”，今年上半年，“招商銀行”和“掌上生活”兩大 App 的月活躍用戶（MAU）在疫情沖擊下仍保持較強韌性，達 9891.50 萬戶。

　　其中，招商銀行 App 累計用戶數達 1.29 億戶，月活躍用戶數5,607.18 萬戶；掌上生活 App 累計用戶數達 9842.37 萬戶，月活躍用戶數 4284.32 萬戶。

招行零售 AUM 走勢，單位：億元制圖：鈦媒體

　　從銀行的整體成績來看，在剛剛披露完畢的上市公司半年報中，“利潤下滑”成了各家銀行的主基調。雖然減費讓利，加大撥備、核銷不良一定程度上蠶食了本季度銀行利潤，但利潤水平毫無疑問是一家銀行資產質量的核心體現，疫情提供了一個觀察商業銀行經營能力的窗口。

　　六大行及全國性股份制銀行，僅有渤海銀行凈利潤正增長，其他銀行凈利潤均為負增長，大部分銀行的凈利潤下降幅度超過了兩位數。

　　對比之下，招商銀行在股份制銀行中凈利潤總量仍居首位。

　　近億月活的背后故事

　　疫情之下，上半年，招行雙 App 整體 MAU 保持較強韌性，達 9891.50 萬戶。

　　分開來看，招商銀行 App 的月活增長了近 100 萬，而掌上生活 App 的月活下滑 400 萬左右。從體量來看，招行雙 App 的月活數據在銀行 App 中仍然地位穩固。

　　從財報中招行透露的一些細節數據，可以一窺招行的移動端的發力重點——場景建設。

　　招行披露，兩大 App 覆蓋了 73 個城市的公積金服務，社保查詢覆蓋 56 個城市，非稅繳費覆蓋 74 個城市，電子社保卡累計簽發 670 萬張；政務便民場景 MAU 達 390 萬戶，同比增長 875%；生活繳費場景 MAU 315 萬戶，同比增長 22%。

　　44 家分行開通了城市專區，公交乘車、地鐵乘車和交通卡充值在上述分行所在城市的覆蓋率分別達到 71%、56% 和 53%;

　　掌上生活 App 方面，非信用卡用戶占比達到 33.29%，同比增長了近 5 個百分點。顯然，有越來越多的用戶打開這款信用卡 App 的目的無關信用卡，而是看重里面的內容、電商以及汽車等非金融場景的功能。

　　中報顯示，招商銀行 App 和掌上生活 App 中 15 個場景的 MAU 超過千萬。而這些場景大都要與互聯網巨頭 App 展開直接競爭，但招行體現出了良好的成長性。

　　招行還首次披露了招商銀行 App 的人均登錄數——報告期內，招商銀行 App 登錄次數 31.11 億人次，人均月登錄次數 11.31 次。這無疑是以上的場景建設帶來的積極成效。

　　促成這一進展的，直觀可見的是龐大的科技投入。

　　自 2017 年始，招行決定在常規 IT 成本投入的基礎上，核定上年稅前利潤的1%，專門成立金融科技創新項目基金。此后逐年加碼，甚至還修訂公司章程，規定每年科技投入不低于上年度營業收入的 3.5%。

　　即使在銀行業面臨極大挑戰的 2020 年上半年，招行信息科技投入腳步并未放緩，達到了 39.22 億元，同比增長 7.95%，是營業凈收入的 2.87%。金融科技創新基金累計申報項目 2451 個，累計立項 1733 個，期中 1098 個項目已投產上線。同樣截至上半年，招行共有研發人員 8119 人，占總員工 9.17%，較 2019 年底增長 149.58%。

　　招行在財報中表示，“伴隨著復工復產加速，特別是得益于本公司金融科技能力對線上服務的有力支撐，零售獲客在二季度出現明顯好轉。”

招行金融科技投入戰略變遷，制圖：鈦媒體

　　除了真金白銀的投入，數字化落地還考驗了銀行內部的組織供給能力，銀行內部需要打破組織邊界，以客戶需求為導向，通過服務的組合增加服務價值，并增強服務黏性。今年招商銀行 App 重點推進的政務便民場景建設就是其中的一個典型案例。

　　2020 年 3 月 12 日，招行總行大廈 5 樓召開了一場特殊的聯席會議。

　　在這場會議上，由零售金融總部牽頭組建的便民服務場景項目組宣告成立，成員涵蓋零售條線、公司條線、科技條線的多個部門。

　　各團隊各司其職。零售條線承接用戶流量經營和價值挖掘；信息技術部提供 IT 資源和技術保障，負責系統和產品開發；公司條線則負責對接相關場景機構。

　　除了并肩而立的跨條線部門，還需要對接垂直條線內的分行力量。

　　總行公司條線拿下了國家衛生健康委等部委級別的多個場景。分行公司條線則主要負責打通本地的重要便民場景，比如公積金、社保等。

　　在去年引起廣泛熱議的“招行離冬天還有多遠”的討論之后，田惠宇在那篇著名的內部信中表達了以下的觀點——順應客戶需求的業務邊界正在消融的現實，將組織的邊界也相應模糊，不同性質的部門要統一在客戶需求之下“融合”作業。

　　8 萬億零售 AUM：機會總是留給有準備的人

　　“有了 MAU 就會有 AUM”。此前招行內部篤信的理念，在中報中鮮明的體現了出來。

　　總結一份招行零售業務簡要成績單：

　　上半年招行私人銀行客戶數達到 9.1 萬戶（增長 11.46%），私行 AUM 達 2.5 萬億（增長 11.94%），戶均 AUM 2743 萬元；金葵花及以上客戶數量 291 萬戶（增長 10.21%），金葵花及以上 AUM 6.75 萬億（增長 11.01%）。

　　全部零售客戶 AUM 達 8.26 萬億（增速 10.26%），零售客戶存款 1.84 萬億（增長近 10%）。

　　從零售戶數看，招行零售客戶數已達 1.51 億戶——2017 年 9 月，招行零售客戶實現破億。也就是說，從 0 到 1 億，招行整整用了 30 年，而從 1 億到 1.5 億，招行則僅用了三年不到的時間。

　　財富管理業務迎來大發展，手續費收入隨之大漲。招行期末零售理財產品余額達到 21014.86 億元，較上年末增長 11.58%，非貨幣公募基金銷售額 2567.09 億元，同比增長 207.03%，手續費及傭金凈收入中代理業務手續費同比大增 32%。

　　總而言之，伴隨著零售 AUM 的宏大規模，招行的零售非息收入、活期儲蓄存款，以及零售的中高端客戶都實現了較高的增長態勢。

　　機會總是留給有準備的人的。

　　招行 App 雙子星為這份成績單打下了基礎，一個直觀的數據是，在理財方面，招商銀行 App 理財投資銷售金額占比已近 80%，理財投資客戶數占全行理財投資客戶口數更高達九成三。

　　“零售 AUM 規模能夠如此之高，首先要歸因于招行較強的線上化經營能力，而疫情讓這種能力得到了很好的檢驗。”在中期業績發布會上，招行分管零售的副行長汪建中表示。

　　橫向來看，今年上半年，互聯網巨頭的理財版塊動作頻頻。在“后疫情”時代的首輪牛市的背景下，連互聯網公司都已經意識，財富管理正在迎來重要的發展機遇。

　　群狼環伺之下，汪建中認為，“招商銀行具備一些獨特的優于同業或者互聯網公司的能力。”他提到，招商銀行在公募基金銷售上有兩個特點：第一，定制化，會按照不同客戶分層的屬性，專門為客戶定制基金。第二，關注客戶的體驗，關注客戶資產的保值增值。

　　今年百億規模的爆款基金頻出，招行卻明確表示“不追爆款”，而這其實是招行一以貫之的經營思路——早在 2007 年，招行就在業內率先實行按 AUM 經營考核代替存款考核的理念，開啟了從存貸款經營思維向財富管理思維轉變。

　　不僅如此，招行為客戶提供了一個開放的平臺。以理財產品為例，各行銷售的理財產品幾乎均為本行資產管理部或理財子公司所創設，但招行打破了這一“慣例”，將其他行的好產品也提供在招商銀行 App 上。

　　誰的好就賣誰的。一方面可為客戶提供更多的產品選擇，一方面也能激發自身提升產品能力，以應對激烈的市場競爭。

　　“零售之王”為何反思“零售占比”

　　今年 3 月，當田惠宇行長發出“零售占比”之問的時候，業內的普遍好奇是，銀行零售業務是否再次面臨了一個新的發展節點。

　　畢竟近十余年來，招行在零售領域一直是“風向標”式的存在——率先發力零售、率先數字化轉型、率先強調 App 運營。

　　方正證券通過梳理上市銀行戰略定位之后指出，將零售業務上升至戰略高度的銀行并不只有招行，但從戰略提出的時間來看，招行是最早提出向零售轉型的；從零售的地位來看，招行是唯一一家將零售業務作為戰略主體的銀行。

　　“銀行不做對公業務，今天沒有飯吃；可不做零售業務，明天沒有飯吃。”大約十五年前，招行管理層用這句話說服了各分行行長，開啟了招行歷史上首次零售轉型。

　　2004 年至 2007 年，招行推出了國內第一個面向個人財富管理的金融產品一一財富賬戶、第一張白金信用卡、率先推出私人銀行業務。那一時期，招行網上個人銀行業務交易量年復合增長率接近 100%，電子銀行綜合替代率超過 80%。個人銀行客戶數在 2010 年達到了 4300 萬。

　　與此同步，招行在業內率先實行了按 AUM 經營考核代替存款考核的理念，引導全行零售業務從存貸款經營思維向財富管理思維轉變。

　　2010 年，在意識到過去依靠大規模資本消耗、賺取利差等方式實現的盈利增長難以為繼之后，招行又開始執行以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本等目標為中心的“二次轉型”。

　　2012 年，招行率先推出了“手機錢包”、提出虛擬信用卡。次年，“少帥”田惠宇接任。“輕型銀行、一體兩翼”成為第二次戰略轉型的目標定位——即以零售業務為主體，對公和同業業務為兩翼，并依托零售業務基礎向“輕型銀行”轉型。在零售業務方面，招行開始強調“移動優先”，強調基礎客群和貸款客戶的線上獲取。

　　“輕型銀行、一體兩翼”自此成為招行貫徹至今的戰略目標。零售業務的主體地位更加明確和突出，并與公司業務和金融市場業務的“兩翼”互相補益。

　　一方面，不論在客戶獲取還是在資產獲取上，通過條線間的聯席經營，招行的公司及同業條線都可以為零售擴大客群基礎，同時投行與資管業務可以為財富管理板塊提供的資產投向，在 2019 年的招商銀行存款中，六成的客戶存款都來自于兩翼客戶。

　　另一方面，“一體”也在反哺“兩翼”。一個明顯的案例是，近年來，滴滴出行、高德打車、盒馬鮮生、餓了么等互聯網企業均已入駐招商銀行 App——除了零售方面的合作外，也為其公司業務帶來了更多可能性。

　　從某種程度來說，招商銀行 App 不僅僅是零售業務的承載平臺，App 也正在連接企業，成為全招行的客戶經營平臺。

　　先發優勢疊加“一體兩翼”的互相補益，給招行的零售業務帶來了持續性和體系化的競爭優勢。

　　在這一背景下，我們或許更容易理解此前的反思“零售占比”——需要注意的是，田惠宇只是表達反思“零售占比”而非“零售業務”，在零售資產規模已經遠超同類型銀行的時候，業務的平衡、板塊的協同和長遠發展，已經遠比僅僅做大做強零售業務更為重要。

　　在零售基石的基礎上，夯實公司金融和同業金融“兩翼”的力量，是 33 歲的招行作出的“人生選擇”。

　　近日，麥肯錫根據中國銀行業模型分析得出了一組數據，中國零售銀行業務的總體營業收入從 2015 年的 1.6 萬億人民幣提升到 2019 年的 2.6 萬億人民幣，年化復合增長率達 11.9%，高于行業整體的 8.9% 增長率。

　　與之對應，零售業務對中國銀行業整體營收池的貢獻度逐年提升，從 2015 年的 29% 上升到了 2019 年的 33%，并有望在 2025 年達到 38%。

　　顯然，在不確定的未來面前，“零售轉型”仍然是大多數銀行的確定性的選擇。零售銀行的故事也還遠沒有迎來轉折點。

總結

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