“到2025年，實(shí)現(xiàn)全球年銷量400萬輛，其中80%為新能源汽車，營業(yè)收入超6000億元。未來五年，累計(jì)研發(fā)投入達(dá)到1000億元。”這是長城汽車董事長魏建軍，提出來的長城汽車2025戰(zhàn)略。

現(xiàn)如今，不喊幾句響亮的口號，都不好意思稱自己是大型主機(jī)廠。

不久前，大眾汽車集團(tuán)也宣布向軟件驅(qū)動型移動出行服務(wù)提供者轉(zhuǎn)型，到2025年時(shí)超越特斯拉，成為全球最大的電動汽車制造商。梅賽德斯·奔馳則宣稱，2025年起奔馳推出的所有新車型架構(gòu)平臺都將是純電平臺。寶馬集團(tuán)則認(rèn)為，未來10年公司預(yù)計(jì)將在全球完成約1000萬輛純電動車的交付。

雖然沒有跟風(fēng)純電動車，但長城汽車也給出了全新的定位和實(shí)施路徑。魏建軍表示，未來將基于“全球大布局”、“研發(fā)大投入”、“企業(yè)大變革”和“用戶大運(yùn)營”的新定位，向全球化科技出行公司轉(zhuǎn)型。

誠然類似的企業(yè)轉(zhuǎn)型、品牌定位的口號，在汽車圈內(nèi)早已是習(xí)以為常的事情。那么，作為一家有著37年歷史的長城汽車，當(dāng)下的轉(zhuǎn)型到底有何不同？

傳統(tǒng)的汽車企業(yè)，要研發(fā)一款新車型，首先是做市場定位、消費(fèi)群體定位和價(jià)格的定位。那么，就需要依賴于市場的調(diào)研。通常來說這些調(diào)研是基于大數(shù)據(jù)分析，基于市場需求。最終再開發(fā)出來的產(chǎn)品，交付給終端銷售渠道，賣給用戶。

然而，這些主要源于大數(shù)據(jù)的分析，是否能真正接觸到最終端的用戶？

“坦白來講，我們做這樣的調(diào)研，是沒有辦法接觸到最終端用戶層級的需求的。”長城汽車產(chǎn)品數(shù)字化中心IOT業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人甄理在采訪中表示，在不能滿足用戶確切需求的前提下，容易導(dǎo)致產(chǎn)品上市之后出現(xiàn)市場偏差。

核心問題在于，以前的主機(jī)廠與用戶之間，沒有直接的溝通渠道。

傳統(tǒng)的主機(jī)廠是靠經(jīng)銷商、4S店來觸達(dá)用戶。信息反饋原本也是4S店的責(zé)任之一，但4S店的工作僅局限于在指定期回訪客戶，了解客戶的需求、意見，并建立客戶檔案，為經(jīng)銷商帶來新的商機(jī)。只有少數(shù)一部分的信息反饋，會返到主機(jī)廠端，用于產(chǎn)品的迭代。

以前的主機(jī)廠，幾乎不需要考慮用戶的需求曲造車。只需要根據(jù)市場和技術(shù)風(fēng)向來，判定產(chǎn)品形態(tài)即可，外資車企的什么產(chǎn)品熱銷，咱們就復(fù)刻一款價(jià)格便宜一半，功能高級一倍的產(chǎn)品。

但是從2018年起，一切都變了。這一年，國內(nèi)汽車產(chǎn)銷同比分別下降4.2%和2.8%。這也意味著，我國汽車市場年度銷量出現(xiàn)了自1990年至今28年來的首次負(fù)增長。更深層的變化是——中國汽車市場正在從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。以前那個(gè)車企只管造，消費(fèi)者只管買的年代一去不復(fù)返。

變化來得太快，很多車企沒來得及調(diào)轉(zhuǎn)船頭。于是就出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩、庫存積壓的情況，導(dǎo)致大批的經(jīng)銷商退網(wǎng)，最終車企也只能走向破產(chǎn)倒閉賣身。與長城同一時(shí)期問世的自主品牌中，力帆、眾泰、獵豹都已成先烈。

在一個(gè)市場變化多端、技術(shù)迭代日新月異的階段，長城汽車的做法是，只打局部戰(zhàn)爭——用定位細(xì)分領(lǐng)域的子品牌，擊破細(xì)分的用戶需求。

這么做最大的好處就是，船小好調(diào)頭。像長城旗下的新能源品牌歐拉，最早推出了第一款產(chǎn)品歐拉iQ，售價(jià)10.48萬元起，定位是城市跨界電動SUV。但由于產(chǎn)品的特征不夠明顯，再加上電動技術(shù)積累不夠，歐拉iQ并未掀起波瀾。

緊接著，歐拉推出第二款產(chǎn)品歐拉R1，但其實(shí)這是它的曾用名。歐拉品牌營銷總經(jīng)理余飛曾表示：“歐拉在做汽車營銷之初，關(guān)注的仍是汽車媒體，但后來才意識到，真正能貼近用戶需求、獲得用戶好感度的不單是汽車圈。而是更廣的圈子，如萌寵圈、旅游圈，以往是被遺漏而真正重要的。”

后來，歐拉品牌把產(chǎn)品名都改為了“貓系”。比如歐拉R1改為了歐拉黑貓，R2改為了歐拉白貓，不久前還推出了閃電貓、芭蕾貓等車型。從此，歐拉開辟了全新細(xì)分市場、核心定位于女性增購需求的新能源品牌。

歐拉汽車在今年上海車展稱，黑貓用戶中有70%為都市女性，好貓已購車用戶中，一線、二線城市女性車主占比分別達(dá)到了5%、62%。為了討好女性消費(fèi)者，歐拉還在車展上，把大部分展臺空間讓給了，女性最愛的做口紅、調(diào)香水、涂美甲服務(wù)項(xiàng)目。

從大環(huán)境來看，女性確實(shí)成為了新能源汽車的重要突破口。

脈脈發(fā)布的《向新而生：新能源汽車行業(yè)觀察 2020》報(bào)告顯示，有56%的女性職場人表示對新能源車很感興趣，會選擇新能源車。宏光MINI EV的女性車主占比超過60%；特斯拉副總裁陶琳也曾表示：“女車主的比例確實(shí)在增加，而且越來越年輕。”

長城目前的產(chǎn)品分為五個(gè)部分：哈弗、WEY、歐拉、坦克、皮卡。每一個(gè)品牌都有其細(xì)分的品牌定位、用戶畫像、售價(jià)區(qū)間。比如坦克品牌，建立了機(jī)甲科技和商務(wù)豪華兩大系列，瞄準(zhǔn)那群高端越野的玩家們。皮卡品牌長城炮，就更聚焦于非限行城市的小眾用戶需求。

誠然，選擇小眾用戶的確更容易出爆款，但小眾市場規(guī)模有限。況且，我們面對的大環(huán)境是一個(gè)存量市場，要不斷從中發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場、新的用戶需求，并充分滿足這群人，靠以往傳統(tǒng)方式，顯然是難以為繼的。

長城需要的是一個(gè)新的產(chǎn)品思路。

新的產(chǎn)品思路是，從傳統(tǒng)市場導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向。

去年7月，長城汽車發(fā)布了魏建軍造車三十年感悟的特別電影和公開信，題目是《長城汽車挺得過明年嗎？》——用戶，是魏建軍在信中提到最多的一個(gè)詞。他還提出，品牌公司的各作戰(zhàn)單元要能夠觸達(dá)用戶。

緊接著，長城汽車就一口氣發(fā)布了坦克平臺、檸檬平臺、咖啡智能平臺三大未來造車平臺，其中咖啡智能平臺主要承擔(dān)汽車智能化任務(wù)。

而如今，目前咖啡智能平臺已進(jìn)化至2.0時(shí)代。現(xiàn)在，長城汽車要讓智能走向眾創(chuàng)時(shí)代，推出“咖啡智能眾創(chuàng)平臺”——所謂的眾創(chuàng)平臺，就是針對用戶場景化的智能需要，構(gòu)建一個(gè)從車輛單一個(gè)體，到智慧交通、智慧城市的有機(jī)整體，讓汽車成為匯聚N個(gè)智能應(yīng)用場景服務(wù)的終端。

實(shí)際上，這兩年的汽車圈內(nèi)，用戶企業(yè)、用戶共創(chuàng)的概念并不新。最早，蔚來就以用戶企業(yè)自稱，把“海底撈式”服務(wù)帶進(jìn)來汽車行業(yè)。后來，像吉利的極氪汽車、東風(fēng)旗下的嵐圖汽車，都在打用戶共創(chuàng)的概念，邀請用戶參與產(chǎn)品定義。那么長城汽車的共創(chuàng)，有何新意？

在Eric Ries著作的《精益創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)》一書中，提出過一個(gè)MVP（Minimum Viable Product，最小可行產(chǎn)品）概念，指在市場不確定的情況下，通過一款產(chǎn)品跑通整個(gè)模式。如果成功了，就投入資源大規(guī)模進(jìn)入市場，如果失敗了，就快速調(diào)整方向。

多做產(chǎn)品，少說概念——或許正是長城的不同之處。但這里所說的產(chǎn)品，不是造車，而是試錯(cuò)成本更低的智能設(shè)備。

在9月的一場技術(shù)溝通會上，長城汽車對外展示了咖啡智能平臺在開放眾創(chuàng)方面的成果：智能手表、智能水杯、智能兒童座椅。

首先是一款智能手表，借助便攜性特點(diǎn)，長城在其現(xiàn)有功能基礎(chǔ)上，增加了車鑰匙、車輛控車、狀態(tài)查詢、遠(yuǎn)程控制等功能。對標(biāo)華為GT 2 Pro，目前已進(jìn)入最終測試調(diào)試環(huán)節(jié)。手表會匹配到哈弗、魏派、坦克、炮、歐拉等品牌。短期內(nèi)，將還是基于長城已有電商平臺和線下核心店進(jìn)行銷售。

除了智能手表之外，長城還做了一個(gè)智能水杯，在與車輛內(nèi)部的DOCK接口連接后，它能通過觸屏、語音等方式，進(jìn)行燒水、保溫、溫奶等操作，且具有智能提醒和水質(zhì)監(jiān)測等功能。

第三個(gè)產(chǎn)品是長城與第三方企業(yè)一起研發(fā)的智能兒童座椅，完成接口后，可以直接在車機(jī)上讀取座椅的狀態(tài)，同時(shí)還能利用語音對座椅進(jìn)行加熱、通風(fēng)操控，并設(shè)有遺忘預(yù)警、安全保護(hù)等功能，方便父母一個(gè)人帶孩子。

此外，長城汽車的眾創(chuàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上，還會根據(jù)匹配不同車型的用戶需求，實(shí)現(xiàn)全場景功能體驗(yàn)。黃帥表示：“我們眾創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)會針對不同車型進(jìn)行功能個(gè)性化設(shè)計(jì)，例如智能水杯的溫奶功能就是根據(jù)家庭型用車的需求來設(shè)計(jì)的，從而保障全類型市場用戶的多元需求。”

從產(chǎn)品邏輯上來看，長城做這些的“智能周邊”，其實(shí)也是為了更了解用戶。因?yàn)椋悄苤苓叺难邪l(fā)過程，本身就是一種接觸用戶、了解用戶用車時(shí)的痛點(diǎn)，并且給出解決方案的一個(gè)過程。最終，通過這一流程，來逐步完善咖啡智能眾創(chuàng)平臺，為整個(gè)長城迭代車型和技術(shù)，貢獻(xiàn)最高效的溝通渠道。

正如甄理所說，“我們最根本的目的是希望在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，就能夠接觸到最終的終端。”他認(rèn)為，原本通常由營銷部門去接觸終端，眾創(chuàng)模式需要每一位開發(fā)人員都去直接接觸終端。

因?yàn)槭直硪埠谩⑺埠茫瑔螐漠a(chǎn)品形態(tài)來說長城是沒有創(chuàng)新的，最大的變化在于，背后所鏈接的技術(shù)生態(tài)。甄理進(jìn)而解釋道：“產(chǎn)品自身不會改變什么東西，我們也沒有辦法創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)品或者一個(gè)東西出來，我們改變的其實(shí)是用戶的生活、用戶的體驗(yàn)。”

縱觀當(dāng)下的汽車產(chǎn)業(yè)，但凡是提出用戶共創(chuàng)概念的車企，無論品牌新舊，絕大多數(shù)都是有一兩款車型量產(chǎn)交付，亦或是有了原型測試車上路。

在眾創(chuàng)模式下，車企需要從電子電氣架構(gòu)，到整車制造，再到軟件架構(gòu)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要留出可升級、可迭代的空間。這也是為什么，長城去年開始成立了產(chǎn)品數(shù)字化中心和企業(yè)數(shù)字化中心，乃至整個(gè)長城汽車公司都在做組織架構(gòu)的調(diào)整。小企業(yè)看產(chǎn)品，大企業(yè)看組織架構(gòu)，這話放在汽車行業(yè)里頗有一番理。

在長城汽車內(nèi)部，眾創(chuàng)平臺的任務(wù)主要由長城汽車產(chǎn)品數(shù)字化中心來推動。該中心目前有2000人，未來計(jì)劃增加到5000人左右，其所開發(fā)的智能化產(chǎn)品，將全面覆蓋長城汽車旗下哈弗、魏派、坦克、炮、歐拉幾大品牌。

對于這龐大的5000人的團(tuán)隊(duì)，具體來看會有幾大核心任務(wù)。

首先是底層技術(shù)的搭建。主要是在通訊架構(gòu)層面，搭建整車對外通訊架構(gòu)，采用有線+無線通訊方式，來實(shí)現(xiàn)整車與外部設(shè)備互聯(lián)互通。

比如“有線”就是指得長城汽車的DOCK對外連接器，它通過硬線連接的方式，直接與整車的CAN進(jìn)行交互，實(shí)現(xiàn)外部設(shè)備與整車其他零部件的數(shù)據(jù)通訊；而針對一些可移動的設(shè)備，則將依托于Wi-Fi、藍(lán)牙等無線通訊的架構(gòu)，來實(shí)現(xiàn)整車與移動設(shè)備的互聯(lián)互通。

“在這一通訊架構(gòu)的基礎(chǔ)之上，我們就可以拓展各種各樣的產(chǎn)品，就可以改變現(xiàn)有的產(chǎn)品在整車上的交互模式。”甄理說道。

其次是平臺工具的使用。它主要分前端、后端兩個(gè)大的研發(fā)模塊——前端為開發(fā)者平臺，為開發(fā)者提供軟件套件、標(biāo)準(zhǔn)接口文檔、可定制化工具以及相應(yīng)的指導(dǎo)開發(fā)手冊，來指導(dǎo)開發(fā)者進(jìn)行生態(tài)眾創(chuàng)。

而后端則是管理平臺，也就是對開發(fā)者及眾創(chuàng)產(chǎn)品、能力、資源進(jìn)行統(tǒng)一的管理，并推進(jìn)持續(xù)的更新迭代。

再則是機(jī)制流程改革。長城汽車產(chǎn)品數(shù)字化中心副總監(jiān)楊永喆認(rèn)為，甲乙方采購的合作模式已經(jīng)根深蒂固，為了打破這種體系，需要將開發(fā)流程和商務(wù)模式推翻重建，這無疑也將是個(gè)困難的進(jìn)程。

甄理進(jìn)而解釋道，長城將會重點(diǎn)從商務(wù)合作模式、產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制、內(nèi)部開發(fā)流程、產(chǎn)品運(yùn)營機(jī)制等各個(gè)環(huán)節(jié)建立一套適合眾創(chuàng)模式的流程制度，為合作眾創(chuàng)提供有力的機(jī)制保障。同時(shí)，長城也正在建立常態(tài)化的宣傳、推廣機(jī)制和生態(tài)運(yùn)行機(jī)制，調(diào)動各領(lǐng)域開發(fā)者的參與積極性。

而針對盈利模式等眾多新模式探索方面，楊永喆則表示：“在這個(gè)領(lǐng)域，我們也是一個(gè)初學(xué)者，不管是從產(chǎn)品開發(fā)的模式，跟供應(yīng)商合作的模式，包括未來的銷售模式這些，我們其實(shí)是一個(gè)學(xué)習(xí)者的身份不斷去探索。”

在求變的道路上，你總能看到長城汽車不懼失敗的身影，從跟隨到超越。

在長城汽車三十周年特別影片：《長城汽車挺得過明年嗎？》中，長城汽車董事長魏建軍坦言：“只有始終保持危機(jī)感和對于行業(yè)的敬畏，才有可能在接下來的背水一戰(zhàn)中活下來，并且活下去。”

如今，長城汽車想把主導(dǎo)權(quán)交付給700萬用戶。

總結(jié)

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