任正非曾在市場大會做過一個叫《做謙虛的領導者》的講話，少有媒體和社會層面的關注，甚至內(nèi)部也未有什么波瀾。但細看起來，這個講話基本上是華為的管理綱要，如：以利潤為中心；建立大區(qū)協(xié)調(diào)機制；堅持不懈反腐；堅持端到端的流程責任制的運行等，今天分享給大家。

來源：心聲社區(qū)

本次講話中，任正非精彩觀點摘錄如下：

1.謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。

2.銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認同。無論將來我們?nèi)绾螐姶?#xff0c;我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。

3.我們要有益于創(chuàng)新，有益于有效地發(fā)展，不要成為舊事物的衛(wèi)道者，也不要成為盲目創(chuàng)新的推動者。

4.我們很快要成為行業(yè)領導者了，一定要有正確的心態(tài)，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態(tài)度是決不獨占市場，我們只是爭取服務全球的一部分。

5.我們要敢于不在乎一城一地的得失，占據(jù)一部分地區(qū)，一部分客戶，服務好他們。

一、與客戶的關系

戰(zhàn)略聚焦后，華為在管道領域可能會變得越來越強大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因為需要，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股后面前進，充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們在枝節(jié)上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動作用。

現(xiàn)在我們以兩個車輪子推動公司前進：滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應世界科學進步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己？如何保持對客戶的尊重？

通過幫助價值客戶商業(yè)成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。

怎么做一個謙虛的領導者？如何使華為的存在，客戶認為是有益的，社會認為是有益的，競爭對手認為有益的，供應鏈伙伴也認為是有益的，這就是華為的轉(zhuǎn)型。

客戶正處在一個轉(zhuǎn)型期，我們歷25年的積累，以及在150個國家的經(jīng)驗，是有可能給客戶一些引導的，這不能算不尊重客戶。

客戶需求的本質(zhì)是希望技術(shù)先進、質(zhì)量好、服務好、價格低的產(chǎn)品和服務；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應面對日益升高的優(yōu)秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術(shù)潮流必須增大的投資而產(chǎn)生的矛盾。因此在價格、合同商務條款的博弈，不能算不謙虛。

去年我們把美國、巴西轉(zhuǎn)變成按小國模式經(jīng)營，以利潤為中心，然后美國代表處就盈利了，分了很多獎金，巴西代表處去年當年利潤轉(zhuǎn)為正。巴西去年才破格提拔7個干部，今年底還要破格提拔20~30個，讓內(nèi)生干部成長起來，扭轉(zhuǎn)乾坤。所以我們強調(diào)扭轉(zhuǎn)虧損，不算不尊重客戶，不算不謙虛。這是生存必須的商業(yè)行為。

有時候必須像姚明一樣蹲著說話，也不能證明你不偉大。謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。

銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認同。無論將來我們?nèi)绾螐姶?#xff0c;我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。

我們是能力有限的公司，只能重點選擇對我們有價值的客戶為戰(zhàn)略伙伴，重點滿足客戶一部分有價值的需求，不能算是不謙虛。業(yè)軟交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求，什么都做，最后做不出有競爭力的主力產(chǎn)品來。

所以我們的經(jīng)營模式要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴選擇有系統(tǒng)性，也有區(qū)域性，不可能所有客戶都是戰(zhàn)略合作伙伴。

我們要為公共的市場秩序輸出貢獻。我們作為強者，不能只顧自己的利益，不關心、關注為市場的公共秩序的建設。一個全球、超寬帶化的市場秩序，我們還不清楚它的結(jié)構(gòu)是怎樣的，但我們要積極去探索，至少不能用惡性的方式去破壞它。

我們認為大數(shù)據(jù)流量越來越大，網(wǎng)絡越來越復雜，我們要在網(wǎng)絡簡化中，輸出貢獻。

我們要關注客戶的現(xiàn)實要求，也要關注他們的長遠需求。真正理解最終客戶的真正需求是什么，幫助客戶去適應發(fā)展。

我們要有益于創(chuàng)新，有益于有效地發(fā)展，不要成為舊事物的衛(wèi)道者，也不要成為盲目創(chuàng)新的推動者。

二、如何策略性地搶占大數(shù)據(jù)流的戰(zhàn)略高地

上月，我們在東部華僑城已草擬岀公司的大數(shù)據(jù)流的技術(shù)結(jié)構(gòu)圖，再次明確公司的管道戰(zhàn)略。我們要聚焦投資，提升戰(zhàn)略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰(zhàn)略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

我們在大華興酒店高層民主生活會上確定了我們在戰(zhàn)略上的伙伴以及市場競爭的友商，在無線、有線領域我們要確保三足鼎立的存在。未來應該大約在10%的地區(qū)會聚集90%的信息流量，在爭奪這些機會窗時，如何顧及友商。

我們很快要成為行業(yè)領導者了，一定要有正確的心態(tài)，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態(tài)度是決不獨占市場，我們只是爭取服務全球的一部分。

大數(shù)據(jù)模型的數(shù)學模型正在變化，我們要以此分析價值市場、價值地區(qū)、價值客戶。徐直軍、丁耘主導建立一個戰(zhàn)略沙盤，全球所有地區(qū)部、代表處都可以來參與，戰(zhàn)略沙盤要對未來市場的指導和考核發(fā)揮作用。

當我們在某個地區(qū)遇阻嚴重、久攻不下時，留下新員工為主的圍城部隊，把這個地區(qū)的戰(zhàn)略力量撤到其他主攻地方去，爭取一部分地方的勝利，避免在一些極困難地區(qū)糾結(jié)過久，錯過了別的地方的戰(zhàn)略機會窗。其實對于一個大城市，我們真正做好一家、兩家，就是勝利。我們要的是勝利，不是山頭。

建立大區(qū)協(xié)調(diào)機制，戰(zhàn)略性的機動調(diào)整力量。去年我們確定建設戰(zhàn)略預備隊，加強重裝旅推動技術(shù)專家/干部的循環(huán)流動；重大項目部商業(yè)領袖的循環(huán)成長；項目管理資源池對八大員的綜合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流動，從交付項目開始逐步延伸到端到端的項目。

這些循環(huán)已經(jīng)開始在公司發(fā)揮作用。今年我們又決定讓子公司董事、片聯(lián)成員到審計部鍛煉半年，加強對反腐敗的推動。

我們要敢于不在乎一城一地的得失，占據(jù)一部分地區(qū)，一部分客戶，服務好他們。我與莫斯科代表處座談時提到“你們要是打不進莫斯科大環(huán)，莫斯科就可以關閉了”，這不是威脅的語言。

“從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南……”這是我在干部大會講話最后一次提到，今后華為將對“八爪魚”式的策略適當調(diào)整，雖然有些地方會缺一個角，但和客戶的戰(zhàn)略粘結(jié)度強了。

我們會多派出一大批“少將”，提高對優(yōu)質(zhì)客戶的服務質(zhì)量，也增強了客戶的競爭力。敢于把優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，最終與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。他們沒有其他生存之路了，我們也沒有，只有合在一起才能成功，包括與供應商關系改善。

我認為超寬帶定格局的時間是這三至五年。對于我們信息管道提供商來講，超寬帶時代以后，顛覆、改變寬帶時代的“帶”是技術(shù)問題，而不是再出來一個什么代了，所以我們這三五年內(nèi)一定要有作為。

三、加強對金字塔人力資源模型的優(yōu)化

第一，加快對金字塔中直接面對客戶的中基層，以及直接面對復雜項目、直接面對困難的優(yōu)秀員工的任職資格及職級的優(yōu)化。逐漸理解“班長的戰(zhàn)爭”的實現(xiàn)形式。

我們現(xiàn)在要改良二十五年構(gòu)筑的人才金字塔，人力資源體系也要對曾經(jīng)為金字塔人力資源建設做出貢獻的人給予表彰和肯定，把作出卓越貢獻的已離職員工也要納入進來。建立金字塔模型這些人是很偉大的，我們今天的改良，不是對他們的否定，而是進一步優(yōu)化。

第二，繼續(xù)對優(yōu)秀人員的及時準確評價，加快優(yōu)秀才俊晉升的考核與選撥。不僅僅在全公司，而且在全社會、全球，選拔具有全球化業(yè)務經(jīng)驗及視野的干部，擔任高級主管；選拔能洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境的人做領袖。

第三，繼續(xù)優(yōu)化并堅持薪酬包管理制度，讓各級管理者學會管理。你們愿意養(yǎng)懶人也是自己養(yǎng)，如果你愿意擠壓，就讓優(yōu)秀分子起來，落后的人員流失。過一段時間，若擠壓得太極端，我們再來看是否優(yōu)化調(diào)整，但目前還是遵循這個模式。

第四，堅決堅持不懈地反對腐敗、反對惰怠。作為第一層防線的各業(yè)務主管，在業(yè)務運作中控制風險，是最重要的防線。要杜絕腐敗，最主要的監(jiān)管還是在流程中。

四、堅持端到端的打通流程責任制的運行，堅持賬實相符及“五個一”為標準度量衡之一來評價變革。

第一，ST和AT要職責分工，希望人力資源委員會討論出組織機制來。ST組織要依托流程建設，打通部門墻；AT組織可能是行政區(qū)塊建設。現(xiàn)在我們的AT力量太強，把大權(quán)都攬在自己身上，這樣不利于拆掉部門墻。要把業(yè)務流程的責任建立起來，逐步實現(xiàn)流程責任制。

第二，堅持逐步走向流程責任制，逐步給流程Owner賦權(quán)，加快基于流程的專家決策制度的建立。以前叫流程遵從，沒有建立起流程責任制。現(xiàn)在我們建立起流程Owner和專家的權(quán)力后，層層級級流程崗位授權(quán)，建立起流程責任制。我們的奮斗目標是用三年時間實現(xiàn)賬實相符，用五年時間實現(xiàn)“五個一”。

在這三至五年奮斗過程中，不僅銷售收入做到通信領域第一，我們要更多在管理制度上優(yōu)化。我們要把口號打響，賬實相符及“五個一”是改善管理的第一步，從上到下都要堅定不移的圍繞這個目標努力，相信一定會實現(xiàn)。

若我們的管理成本下降20~30億美金，我們的客戶和員工都獲益，管理的改進對客戶和我們每個人都是有意義的！

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的微信怎么at所有人_任正非被遗漏的讲话：怎么做一个谦虚的领导者？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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