IBM將PC甩給聯想，是IBM的產業鏈陰謀嗎？ 上個星期在客戶的研討會上有人這樣問我。提問的這位朋友剛剛看過郎咸平的《產業鏈陰謀》，認為我們之所以處于“6 + 1”的低端，就是中了跨國公司的詭計，他們想進入高端，就必須把我們鎖定在低端。 其實，在為《產業鏈陰謀》寫書評的時候，我就表達了我的不同意見：與其稱之為產業鏈的“陰謀”，不如說它是產業鏈的“明謀”更貼切，或者說，產業鏈沒有陰謀。 毫無疑問，幾乎所有大型跨國企業都有一套全球一盤棋的產業布局，以便在全球范圍內優化資源配置，在新興市場將半成熟的企業收歸門下（“割稻子”）或者將最優秀的人才招至麾下（“收種子”）。IBM的基本運營策略就是全球整合企業(GIE: Globally Integrated Enterprises)模式，在許多場合IBM都與客戶及合作伙伴分享GIE的核心思想及關鍵舉措。可以說，這些基本策略無需隱藏，差不多都是可以放在桌面上討論的。 我們的五礦、聯想、海爾走出國門的時候，不也想著整合全球的資源，構建屬于自己的優勢產業鏈嗎？不也想著割人家的稻子，收人家的種子嗎？ 所以，如果我們將其歸結為“陰謀”，除了讓我們多了一份憤憤不平之外，沒有什么好處。但如果我們承認這是當今商業社會的基本游戲規則，我們就會比較理智地分析自己的短板以及如何臥薪嘗膽地把自己的本事練好。有了這樣清醒的認知，在與跨國公司博弈時，我們不但不會被整合，反而可以利用這樣的機會實現跨越式的發展。不管今天的聯想遇到多大的困難，我都認為聯想并購IBM的PC業務是正確的。就連IBM自己在九十年底初的時候都經歷了險些被解體的經營困難，我們為什么不能對聯想多一些寬容和支持？ 其實，關于產業鏈對產業鏈的競爭，根本就不是新鮮的思想。就像奧運會一樣，游戲規則是清楚的，如果我們跑不過博爾特，我們就回來抓緊訓練，而不要把“陰謀”的帽子戴在人家頭上。 下面請允許我稍微炫耀一下，我早先時候寫的一篇關于供應鏈的文章。你不用仔細讀，但我建議你看看這篇文章的結尾部分。 -----------文章開始------------------------ 以前是企業與企業之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。 ?一、供應鏈管理的基本內容 世紀之交，所有的企業都將面臨更嚴峻的挑戰，它們必須在提高客戶服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇，總之，客戶擁有了越來越大的權力。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標；供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 根據LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975到1990年企業開始集成企業內部的資源，企業的運營規則也從推式轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。進入90年代，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭優勢；供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業的圍墻，建立的是一種跨企業的協作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外協和外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。隨著涉及的資源和環節的增加，對供應鏈的管理就變得十分復雜，信息技術是監控所有環節的重要條件之一。 在計算機行業，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足，如果計算機企業不愿意儲備大量的預先配置好的庫存產品，就必須建立快速的供應鏈計劃和管理體系。一個企業內部也可以形成一個供應鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應鏈。更多的時候，供應鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業。 供應鏈聯盟SCC提出的供應鏈參考模型SCOR為供應鏈管理提供了基礎；國際領先的i2公司則定義了供應鏈計劃中的五項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。 采購。近期計劃：應該從供應商購買什么規格和質量的原材料，何時到貨？遠期計劃：誰應該成為策略供應商？應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作？ 制造。近期計劃：為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產？應該安排換班？遠期計劃：為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在那里建設工廠？它們應該生產所有產品還是只生產特定產品？ 運輸。近期計劃：如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線？遠期計劃：應該如何建立全球的運輸網絡？是否應該將此項業務外包？ 存儲。近期計劃：如何制定訂單履行計劃？遠期計劃：如何設計營銷網絡？如何存儲物品？ 銷售。近期計劃：按照什么順序履行對客戶的承諾？優先銷售對我們最有價值的物品嗎？遠期計劃：下一個計劃期間的銷售預測如何？如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎？ 今天的ERP系統提供的計劃和決策支持功能十分有限；ERP所擅長的是管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，并且對已經發生的事情進行統計和分析；ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務僅提供有限的信息，它所做的主要是事務處理。而供應鏈計劃系統SCP能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃開始執行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應用系統如后勤管理、財務管理等，并從中提取信息，加工而成關于整個供應鏈的知識，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。 二、實施供應鏈管理的原則和步驟 根據Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈管理作為公司的十項大事之首。調查還發現，供應鏈管理能夠提高資產回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。安達信公司提出了供應鏈管理的七項原則。 1. 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。傳統意義上的市場劃分基于企業自己的狀況如行業、產品、分銷渠道等，然后對同一區域的客戶提供相同水平的服務；供應鏈管理則強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。 2. 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡。一家造紙公司發現兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業允許較長的提前期，而小型地方印刷企業則要求在24小時內供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。 3. 傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監測整個供應鏈，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃。 4. 時間延遲。由于市場需求劇烈波動，距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而且企業還不得不維持比較大的中間庫存。在實施大批量客戶化生產MC的過程中，一家洗滌用品企業首先在企業內將產品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。 5. 與供應商建立雙贏的合作策略。迫使供應商相互壓價，固然使企業在價格上收益；但相互協作則可以降低整個供應鏈的成本。 6. 在整個供應鏈領域建立信息系統。信息系統首先應該處理日常事務和電子商務；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃；最后應該根據大部分來自企業之外的信息進行前瞻性的策略分析。 7. 驗收標準是客戶的滿意程度。 科爾尼咨詢公司強調首先應該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟。 1. 將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，首先發現現有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業的競爭力。 2. 同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的遠景目標。 3. 制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業實現這種過渡的現實條件。 4. 根據優先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。 根據實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業在同正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中處于正確的位置；然后重組和優化企業內部和外部的產品、信息和資金流；最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率。 實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業在實施供應鏈管理。科爾尼咨詢公司指出，供應鏈可以造成整個公司運營成本的25%，對于一個利潤僅為3-4%的企業而言，降低5%的供應鏈浪費，也可以使企業的利潤翻番。 供應鏈管理是當前國際企業管理的重要方向，也是國內企業富有潛力的應用領域。通過業務重組和優化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業的競爭能力。 三、供應鏈管理在我國的發展 在計劃經濟和短缺經濟條件下，企業拼命爭技改、搶項目，擴建廠房，更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力很弱，為典型的“腰鼓型”呆滯式企業。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內容，但也是我國企業包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內ERP應用的許多失敗案例。 市場經濟下的企業為了應付持續變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實現敏捷性的重要前提是加強銷售環節和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態緊密的聯系，至于制造能力則應該盡量協調利用社會資源，這時的企業應該是“啞鈴型”。與其延緩制造環節衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業最薄弱的環節，也是管理咨詢的新增長點；市場的無情競爭將使越來越多的企業家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業的競爭能力。 著名的SAP, Oracle, BaaN, i2等公司的產品，都提供了供應鏈的專業化解決方案。軟件技術與行業知識的有效結合，才能產生供應鏈管理的完整解決方案，這種方案不但需要標準管理系統，也需要相應的產品咨詢，其實更重要的是針對客戶需求的業務咨詢。在供應鏈領域形成專業化的知識和優勢，咨詢公司就能夠創造出巨大的生存和發展空間。 從技術上說，供應鏈管理占據了制高點，解決供應鏈問題是管理咨詢公司的機會和責任。但是如同客戶需求是啟動供應鏈的唯一真正動力一樣，在管理咨詢中，企業需求永遠是咨詢公司的方向。切不可不顧企業的真正需求，把自己認為好的東西塞給客戶。因此，企業調研是咨詢公司應該首先做好的一件事。? -----------文章結束------------------------ 你看得出來，其中的一些數據和資料有些陳舊了，有些觀點也比較牽強，而且所談到“供應鏈”范圍也不如《產業鏈陰謀》中的“產業鏈”那樣廣泛。不過基本的觀點應該沒大問題吧，對照其中的觀點，你可以發現，在管理供應鏈或者產業鏈的“鏈條”方面，我們的企業做得還很不夠，還要補很多的課。 但我要非常非常抱歉地向你交代，這篇文章的完稿日期是4月17日，1999的4月17日，整整十年前。也就是說，關于“鏈條”對“鏈條”的競爭這樣的觀點，十年前就已經寫進所有的教科書了。 你還覺得這是產業鏈的“陰謀”嗎？！

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的产业链没有阴谋的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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