本文摘自以上劉寶紅老師著作。

作為庫存計劃人員，不管你的庫存周轉多快，總有人挑戰你，說你的庫存不合理。不合理，其實是太高的代名詞。不過想想看，每一分錢的庫存都不是憑空而來，都是為了特定的業務需求而設的，哪能不合理嗎？畢竟，沒有一個人說，公司的錢太多，那就多建些庫存，把錢浪費掉，我們好到別的公司去上班啊。

要知道，庫存是結果，是公司綜合能力的體現。任何時候，結果都是合理的——你得到的都是你應得的。如果是不合理，那是因為作為一個企業，我們的能力有短板，過程沒做好。比如計劃員是高中生，Excel都不會用，當然做不好庫存計劃；銷售只考核銷售額和毛利，而不考核呆滯庫存的成本，結果自然是庫存太高。這都是能力問題，能力不合理，結果自然不會合理。要改變結果，前提是改變能力，比如招大學畢業生來做計劃，給銷售更加平衡的績效考核等。

當然，你拿這說辭給老總聽，八成會被敲得滿頭是包。老總還是會挑戰你，讓你在沙子上劃道線：究竟多少庫存才算合理？那我們就試著來劃道線。

你可以按照周轉庫存、安全庫存來粗略估計理論上的“合理庫存”。比如原材料有3周左右的安全庫存，生產線需要2周來加工，成品一般放置4周的庫存，那至少就得有3+2+4=9周的庫存。當然，你知道這是理想狀況。很多因素，比如庫存不齊套，會造成庫存偏高。那好，再加個2周。這就是說，總體上有11周庫存看上去就比較“合理”。

不過這還沒談到那些多余庫存——是個企業，都有一堆又一堆的多余庫存，它們來自以前的種種決策，客觀存在但誰也拿它做不了什么：能返工的早返工了，能退給供應商的早退了，能折價處理的也折價處理了，剩下的是些典型的“雞肋”，食之無味但棄之可惜——扔掉，又怕以后有需求；留著呢，三年五年都沒用，以后用掉的概率有多高？但你能說這些庫存不合理嗎？不合理，你又能拿它怎么辦呢？

所以，討論庫存多少合理是個偽命題，至少走不到哪里去。或者說，從絕對數量上討論庫存合理與否沒多大意義。但是，從相對數量出發，討論庫存的增量卻有很大價值，即截取某個時間點的庫存作為基數，然后根據業務量的變化，判斷庫存量的變化是否合理。

我們知道，要做生意，就得有庫存。生意量增加，庫存也會增加，但增速應該低于業務增速。比如業務增長了20%，庫存增量要低于20%，否則規模效益到哪里去了？而庫存的邊際周轉率呢，就是對業務的單位新增量，新增庫存要達到的周轉率，這是考核庫存控制的一個更有效指標。

庫存的邊際周轉率是如何計算的呢？假定是個兩階段的庫存體系：總庫和子庫。總庫一般會放4周的庫存，子庫放3周，加起來就是7周的庫存，庫存周轉是7.4次(52周除以7周)。因為規模效益，針對新增業務，假定總庫會增加3周的庫存，子庫增加2周的庫存，加起來就是5周，也意味著庫存的邊際周轉率是10.4次(52周除以5周)。這意味著如果過去一年的業務增長了，增量部分的產品成本是3個億，你的庫存增量不得超過2885萬(3億除以10.4)。

有人或許會問，為什么對于新增業務，庫存的邊際增值會遞減？這就得回到庫存的構成：周轉庫存和安全庫存。周轉庫存與業務量成正比，即周轉周期乘以平均需求。看得出，周轉庫存是沒有邊際效益遞減或遞增的，而安全庫存有——當業務越多時，相對的變動也就越小，需要的安全庫存也就越少。這就是規模效益，必須在供應鏈計劃和運營的結果上體現出來。

當然，這里兩個基本的前提：新增業務是原有產品的銷量凈增，而且供應網絡也維持不變。在現實中，這兩個假定往往難以實現。比如有的企業是通過導入更多的新產品或者新型號，增加了產品的復雜度。而這些新增的產品或型號呢，往往是針對一些差異化的需求，規模效益更低。另外，企業為增加銷量，往往進入一些“邊角料”地區，全國化或者全球化。伴隨而來的是供應網絡的復雜化，比如增加更多的倉儲和配送中心，增加了更多的庫存點。與新產品、新型號類似，這些庫存點也經常導致規模效益遞減，伴隨而來的就是庫存的邊際回報更低。

在過去幾十年里，產品的大規模定制越演愈烈，業務的全球化也與日俱增。而代價呢，不管你信不信，就是庫存的效率一直呈下降趨勢，庫存的周轉率每況愈下。這是個全球現象，跟很多人想象正好相反。不過也不要悲觀。至少，老板質詢庫存高時，你多了一個解釋。

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總結

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