文?| 沈齊雨

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相信現在隨便問幾個公司員工：你們公司的績效運行的怎么樣？得到的答案大多會是：“完全就是擺設。”“沒用不說，還特別浪費大家的時間。”“績效就是人力幫老板苛扣我們工資用的。”要是這個問題問到人力，得到的答案一般都是：“業務部門不配合，推行起來太困難了。”“業務部門經理管理能力不行，亂打分。”那么，是不是我們真的會用績效管理呢？大家都知道，績效管理主要分四個步驟：績效目標制定、績效執行與輔導、績效評價、績效反饋。作為最好企業之一的華為，跟我們到底有什么區別？一、績效目標制定。很多公司在年度分獎金、作總結的時候，總是常常出現這樣的狀況：銷售部責怪生產部沒有按時交貨，導致客戶投訴、訂單流失；研發部責怪銷售部，研發的新產品都沒有賣出去；生產部責怪采購部，原材料總是沒有辦法如期到貨……分獎金的時候各部門都覺得自己部門的功勞最大，獎金應該最高。銷售部覺得是自己部門養活了公司所有的部門；研發部覺得，沒有我們開發出產品，公司連賣什么都不知道；生產部覺得，是自己的部門制造出產品，才能形成收入……出現這種情況怎么辦？只有事先做好部門目標及考核獎勵方案。(一)目標制定讓團隊有自主權。每個目標都有4個維度：What/When/How/Who。大多數的公司這四點都是公司已經確定的。少數公司能讓團隊自己來定。比如騰訊互娛，他們的四個維度都能由自己來定。做什么產品、什么進度、怎么做、團隊有什么人員配置，全部由團隊自己說了算。公司對他們的考核指標就是：凈收入的30%用于發放團隊獎金。我的一個鄰居，他所在的公司是個游戲公司，也參考了這樣的操作模式。自從采用這種模式以后，他以及他的團隊基本每天都自愿加班，工作進度大大提前。因為他們做的產品是自己喜歡的，工作方式和合作伙伴也是自己選擇的，最終能拿多少獎金，全憑他們自己的努力。而華為，公司確定What和When，剩下的兩項，團隊有發言權。只要保證在公司要求的時間，做出公司要求的產品。怎么做？團隊說了算。團隊需要納入什么人？公司制定一半，另外一半，由團隊自行選擇。當團隊有自主權的時候，他們的積極性將前所未有的高。(二)部門目標分解：部門目標需要同級部門共同討論，以便協作。因為各部門的職責不同，且各個部門的工作有互相配合、協作的地方；所以，業務目標需要同級的部門坐到一起來共同討論。這樣，銷售清楚研發今年的重點研發產品，知道要把今年的銷售重點放在那里；生產清楚銷售的指標、時間分配，才能更加合理地安排生產。很多時候，事后會出現互相指責，大多是因為事前沒有把需要協調、配合的事項理清楚、弄明白、執行好。大家共同討論出來的目標，是所有部門都認可的，他們才能更加認真地去執行。如果大家在制定目標的時候都是各自為政，可以想象，最終的結果會是什么樣子。各部門績效目標制定完成后，需要各部門負責人簽署績效承諾書。這里的承諾書承諾的除了本部門的績效目標，更重要的是承諾自己部門要如何協作別的部門。人們很愿意為自己做出承諾的事情而付出努力。如果你在海邊拜托隔壁曬太陽的人幫你看顧一下放在沙灘上的包包，90%的人會在小偷來臨的時候，把你的包包看牢。可是，如果你沒有拜托對方幫你看顧，即便旁邊的人看到小偷光顧，也有50%的人會視而不見。(三)個人PBC簽署。PBC(Personal Business Commitment)，即個人業務承諾計劃，是基于戰略制定后的，保障戰略執行落地的工具。PBC是IBM創立的基于戰略的績效管理系統。IBM之前所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。華為引進以后，將PBC設定為四個方面。業務目標、組織與人員管理、價值觀與行為、個人能力提升計劃。其中，前三項加起來占比考核成績的100%。最后一項“個人能力提升計劃”不占百分比。由個人寫好以后，交給部門經理。個人和經理雙方共同簽署，成為上下級間的一個協議。個人承諾我要做哪些事情，讓自己成長。部門經理承諾做哪些事情、提供哪些資源，幫助員工成長。前三項指標是每個人都要考核的，只是不同的職位、職級考核的比例會有所不同。比如：價值觀與行為，最基層的考核10%，越往上，考核比例越高。價值觀可能在其他公司，很少被考核，但是在華為，被列為必考項。可能很多人會覺得價值觀是很虛的一個東西，很難考核，也沒有必要考核。華為卻列出了一系列行為來主導自己公司的價值觀。為什么？因為華為希望員工在面臨一個左右兩難的選擇的時候，能遵循公司的價值觀，所有人都能做出一樣的選擇。比如：如果遇到一個老客戶和一個新客戶都要求馬上交貨，但是公司的庫存只能滿足一個公司的交貨數量和時間，作為公司運營的你，要怎么辦？這個時候怎么做都不算錯，又覺得怎么做都是錯。但是，如果公司有明確的價值觀導向，那么公司的所有人面臨這個問題都能做出同一個選擇。而且能給客戶一個統一的解釋。所以，有了統一、清晰的價值觀，能讓大家在觀念上、選擇上達成一致，減少內部矛盾，提供決策的效率和質量。個人目標的設置與部門目標設定過程類似，來源主要有部門目標、業務計劃、重點工作、客戶需求、崗位職責。只有讓員工有了明確的目標，才能讓員工做正確的事情。制定的原則主要有：目標明確清晰、結果指標簡練、共同參與、激發主動性。員工個人制定好自己的PBC后，主管要和員工進行一對一的溝通，并指導修訂員工的PBC。達成一致后，簽署執行。二、績效執行與輔導績效執行與輔導是整個績效工作中最容易被大家忽略的一個環節。很多時候，員工在這個階段都是自生自滅的。所以，自律、有能力的優秀員工往往尚能保持比較好的水準。可是這部分員工畢竟只占全體員工的不到20%；80%以上的員工則開始了自己混天度日的工作常態。大多數的公司，績效執行和輔導其實是空白的。大家以為的績效，不過就是開始的時候定個指標，結束的時候打個分，扣點錢。但是，事實上，這個部分才應該是最重要的一環。因為，員工的績效表現，全部是在這個階段完成；公司的績效目標也是在這個階段完成。可以說，這個階段的工作，直接決定了最終目標的達成。那績效輔導做什么呢？(一)轉變心態大多數剛剛被提拔起來的業務骨干都喜歡自己完成工作目標，以實現自我成就。可是，當你從一個基層業務人員提拔到管理者崗位的時候，心態就必須要轉變。“幫助下屬完成高績效”才是你應該做的事情。你的下屬完成的績效加起來，就是你的成績。附件1:有一個自我認知的練習:自我認知練習。

做好練習以后，請將分數填入下表，并相加。

序號	分數	序號	分數	序號	分數
1		2		3
4		5		6
7		8		9
10		11		12
13		14		15
合計		合計		合計

如果你第一序列的合計數較高，且超過15分，那么，你是成就感導向。如果第二序列合計分數較高，且超過15分，那么，你屬于權利感導向。如果第三序列合計分數較高，且超過15分，那么你屬于關聯感導向。以成就感為導向的人有成就意識，以實現挑戰性的目標來尋求成就。大多數成就感導向的人，比較適合做銷售。以權力感為導向的人比較注重個人地位與聲望，對發揮領導作用有強烈的需求，希望有重大有效的影響。大多數權利感導向的人，適合做管理。以關聯感為導向的人喜歡維持良好的關系，愿意與他人互動、得到他人的喜愛，善于團隊合作。大多數關關聯感導向的人，適合做人力等支持工作。如果分數越高，代表你越容易被激勵。如果你所有分數都沒有超過15分，那么你可能是一個無欲無求的佛系青年。這個練習的結果可能不是一沉不變的，隨著你工作的變化、閱歷的增長、人生的歷練，都有可能會發生變化。20歲的你可能是成就感導向，30歲的你可能就變成了關聯感導向。(二)教練式輔導教練式輔導，其本質是幫助員工學習、思考和成長，主管要做“催化劑”；而不僅僅教員工如何去做，授人以漁，而不是授人予魚。是詢問，而非告知；是傾聽，而非講述；是使能，而非指揮。比如：員工的績效目標未能達成，不是跟他說“你太懶了”、“你理解力有問題”、“你總是最后一個”。這是貼標簽，不是教練。你應該心平氣和地詢問他“你覺得是哪里出了問題？”“我能為這件事做些什么嗎？”“你覺得這件事情里面，做的好的有哪些？做得不那么好的有哪些？”面對下屬的反饋，不要總是自己滔滔不絕，多靜下心來聽他講。你能做的很多時候不是告訴他怎么做，而是分享自己的知識和經驗，讓他自己找到正確的方法；激勵他，讓他有自信，相信自己能夠做好。這個時候，你就像是一面鏡子，讓對方能找到問題所在，并找到解決問題的方法。他自己找到的方法，可比你廉價地告訴他要有價值得多，也有信念得多。(三)成功才是成功之母小的時候，我們經常聽到一句話“失敗是成功之母”。可是長大了，我們才逐漸發現，我們被騙了。那不過是一句給我們面對失敗的勇氣的雞湯。事實卻常常是，成功才是成功之母。現在的家長大多都要為小孩報一些興趣班。一問起來，都給小孩選些什么科目呢？家長們大多回答：看他對什么感興趣吧。或者是，看他在哪方面有天分吧。其實，小孩對什么感興趣？自然是什么學得好就對什么感興趣。小孩第一次畫畫可能不一定能產生興趣。但是他畫的畫被人夸獎了，他下次就會更喜歡畫畫；他畫的畫被評獎了、展覽了，他就更加有興趣了。所謂天分，怎么發現的？也不過是他日復一日地熟悉以后，掌握了相關的技能，取得的成績罷了。哪有那么多人有所謂的靈光乍現呢？所以，安排事情，也可以先安排稍微簡單的事情；他找到門路，有了一點經驗以后，再安排稍難一點的。如此往復，循序漸進，興趣，自然就被培養出來了。(四)1V1深度交流你跟你的下屬多長時間做一次1V1深度交流？我們公司有的部門只有在績效面談的時候才會做1V1面談。恐怕很多的公司連績效面談都省去了，不想面對、也不敢面對員工。華為規定15天內必須做一次1V1深度交流，且每次交流的時間不得小于90分鐘。因為根據研究，90分鐘的溝通可以換來80小時的激勵作用。所以，部門經理必須每15天，跟自己手底下的每一位員工進行至少一次深度溝通。深度溝通首先要有議程。議程可以由下屬準備，也可以由上司準備。每20分鐘就必須要有產出，否則，溝通將變成閑扯。會后24小時內，下屬要提交會議紀要。主要體現：溝通中都布置了哪些任務。上次溝通的事項都完成得如何。(五)激勵反饋激勵分為正向激勵和負向激勵。正向激勵不能超過7天。如果超過7天再表揚，就沒什么意義了。所以，表揚一定要及時。而且，表揚的內容一定要具體，最好是表揚的細節。比如說，你表揚一個孩子“你真棒”就不如表揚他“你寫的字很好看”、“你今天勇于承認錯誤，真的太棒了！”。表揚盡可能地關注到變化上面。比如，如果你今天剛換了新發型，隔壁桌的同事就夸獎你“今天新換的發型很適合你，符合你溫婉的氣質。”你會不會瞬間就覺得很開心？表揚到變化，代表你一直在關注著他，并且重視他的良好轉變。上司的重視本身就是一種激勵。得到表揚，當然就更能被激勵了。負向激勵不能超過24小時。超過24小時，就過了他內疚、想要改變的最有動力的時期。負激勵不是要你罵他、批評他、怪罪他，主要基于事實，重點談改進。多用教練式的方式提問，讓對方自己找到自己的問題，并找到解決的方法。溝通的過程中需要注意：每次溝通，先要解決情緒層面的事情，再解決信息層的事情。如果情緒沒有溝通好，對方是沒有辦法跟你真正溝通的。你可能將面臨雞同鴨講的情況，因為對方早已把你屏蔽，你說的一切他都聽不進去。三、績效評價如果前兩個階段沒做，那這個階段也不用做了。不但沒有意義，反而會產生反作用。績效評價的目的，是為了把干得好的和干得差的區別開來：公平回報每個人的貢獻、激勵大多數。績效評價的關鍵，是要做到程序公平。絕對的公平在這個世界上是不存在的。就像人天生分男女，怎么能做得到絕對的男女平等？所以，我們能做到的，就是程序上的公平，并且讓員工感知到評價的客觀公正。即便有一些不可避免的不公平因素，只要是正常、理智的員工，都能夠理解。相信很多的人力在做績效評價分數統計的時候會發現這些共同問題：1、有的部門經理手松，有的手緊，導致有的部門分數普遍偏高，有的部門分數普遍偏低；2、當大家知道別的部門分數的時候，分數普遍都容易偏高(大家都不愿意做那個唯一的壞人，護犢子誰還不會呢？)，導致所有人都是優秀。這樣，績效就失去了評價的意義。華為的績效評價是這樣的：首先對部門績效打分，得出A、B、C、D四個等級。,再對員工打分，績效分布根據不同的部門績效分數，分布比例不等。比如：A等績效的部門，就沒有D績效員工指標。B等級部門，D等級績效員工5%；C等級10%；D等級15%；以此類推。這樣既讓員工有團隊意識，又讓員工重視自己的績效。

部門績效	A	B+	B	C	D
A	10%	20%	60%	10%	0%
B	…	…	…	…	5%
C	…	…	…	…	10%
D	…	…	…	…	15%

四、績效反饋績效反饋的目的在于通過績效結果的反饋與溝通，讓員工了解改進方向，促進員工成長和發展。重點在于幫助員工分析做的好的地方和不足的地方，牽引員工強化優勢、改進不足，牽引員工關注長遠發展而不是當期績效結果。華為的績效考評指標和結果是會公示給所有人的。這一點倒是跟OKR的理念一致。華為的薪酬也是不保密的。因為他們覺得，薪酬本身無法做到絕對保密。薪酬等級本身是公開的，大家在什么級別也是公開的。這些公示的內容，一方面是想要達到公平；另一方面，也是一個激勵的作用。干得好的，績效高、薪酬高；干得不好的，績效不高、薪酬也不高。績效反饋面談，現在很多公司也逐漸重視，大都知道要點，我不贅述。績效反饋的難點，是兩個極端。一個是績效差的員工，怎么樣來引導。畢竟，需要面對較低的評分以及績效應用后的處罰。以及激勵員工怎樣在挫折中成長，實現逆風翻盤。一個是對于績效好的員工，如何管理好他的期望值。因為績效好的員工往往會有一個比較高的期望。但是公司畢竟是一個有上限的地方。像華為這樣能開行業頂尖薪酬的公司畢竟不多，很多時候預算有限。這個時候，就不要給優秀員工過高的期望值，避免他失望；另外，要把他的注意力引導到其他長遠發展等，他關注且你能給到他的方向上去。否則，績效好的員工，往往留不住。

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總結

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