在日常的工作中，你覺得跨部門溝通的時間占用了多少時間？前陣子我經(jīng)常會看到有人抱怨，說跨部門溝通的工作實在太難了，同事總是推脫扯皮，領(lǐng)導(dǎo)交代下來的事情，要么說不是自己的職責(zé)，要么說以前沒做過，項目一度難以開展。你有沒有遇到過這樣的情況？面對這樣的情況你要怎么處理？

今天就和大家聊聊，如何高效開展跨部門協(xié)作，以下協(xié)作指南請拿好收藏~

為什么跨部門協(xié)作那么難？

其他部門的同事經(jīng)常推諉責(zé)任，覺得事不關(guān)己？這樣的現(xiàn)象或許只是表皮，要想實現(xiàn)有效溝通，我們可能要挖掘潛藏在冰山下的本質(zhì)。

根據(jù)一項調(diào)查結(jié)果，團(tuán)隊成員一般會在內(nèi)部溝通問題上花費大量的時間，甚至?xí)嫉狡涔ぷ鞯?0%-50%，而對于高管來說，這樣的時間比例更高。

而大多數(shù)人覺得跨部門協(xié)作有很多的難點，一般集中在以下幾個方面：

跨部門成員之間的職能模糊，一旦出現(xiàn)問題，就互相推諉責(zé)任；

跨部門協(xié)作流程不明確，導(dǎo)致多個部門重復(fù)做一件事情；

跨部門協(xié)作任務(wù)分配不當(dāng)，導(dǎo)致不斷出現(xiàn)問題，反復(fù)溝通；

跨部門協(xié)作交付慢，領(lǐng)導(dǎo)交代一個項目下去，跨部門團(tuán)隊總是沒辦法按時完成……

如果這樣的情況總是沒辦法得到很好的解決，那么部門的鴻溝將會越來越大，協(xié)作的效率也會越來越低。

歸根到底，問題就出在了“深井”瓶頸上。

警惕跨部門協(xié)作的“深井”瓶頸

前段時間，陳明就深深體會到跨部門協(xié)作的職能“深井”所帶來的困擾。他是在一家互聯(lián)網(wǎng)大公司就職，做的是策劃類的工作，一般來說，這樣的公司都會將部門職能進(jìn)行細(xì)分，然后專人做專事，更強(qiáng)調(diào)部門內(nèi)的協(xié)作。

但直到有一次，公司跟一個大客戶合作，要舉辦一個大型的展演活動，這就要求公司內(nèi)的市場部、策劃部、運(yùn)營部、設(shè)計部等各部門共同協(xié)調(diào)，但由于之前只強(qiáng)調(diào)部門內(nèi)的合作，而忽略部門之間的配合，跨部門協(xié)作顯得非常吃力。

比如，陳明跟自己的策劃部成員混得很熟，但是卻不了解其他部門的同事，有些甚至還叫不出名字，而自己想要從市場前端獲得關(guān)于活動的訴求，也不知道要找誰問，問了好幾個人都說不是自己負(fù)責(zé)的。這就非常尷尬。

另外，在策劃活動的過程中也遇到重重阻礙，比如，陳明把策劃方案都寫好了，但是設(shè)計部的同事卻按照自己的風(fēng)格來設(shè)計，最后領(lǐng)導(dǎo)拍板說不行，又得重新設(shè)計，設(shè)計部的同事就埋怨說策劃部的同事沒把方案寫好，策劃部的同事心里也委屈，明明就是設(shè)計的同事沒按照要求來做……

這樣的事情每天都在不同的公司中上演，而如果仔細(xì)剖析這樣的現(xiàn)象，你會發(fā)現(xiàn)，很多公司的部門就像一個個獨立的深井，內(nèi)部成員往往會受限于慣性思維，習(xí)慣待在一個個封閉的“筒倉”中，各自為政，給自我設(shè)限，不愿意打破部門間的壁壘，也不愿意接收外部的信息。

身在不同的崗位，不同的階段級別，看待問題自然有不同的見解，存在認(rèn)知的差異，這本身很正常，但是如果團(tuán)隊成員長期受限于部門的“深井”內(nèi)，形成固有的認(rèn)知，而且只贊同自己的想法，而不去接納別人的建議，那么整個團(tuán)隊就很危險了。

如何跳出“深井”，實現(xiàn)跨部門高效協(xié)作？

1，實施跨部門協(xié)作多場景孵化計劃

公司內(nèi)部可以定期孵化一些團(tuán)隊創(chuàng)意項目，由不同職能部門的負(fù)責(zé)人牽頭，比如，開展企業(yè)紀(jì)錄片拍攝的項目，讓各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)分工，積極打破部門間的壁壘，發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，讓團(tuán)隊成員在每一次的協(xié)作中都可以提升技能，開闊眼界。

而除了開展項目外，在日常的工作會議中，關(guān)于某些問題的討論，也可以通過無領(lǐng)導(dǎo)小組的方式展開，比如公司最近要上線一個新產(chǎn)品，而除了邀請技術(shù)部的同事參與外，也可以讓其他部門，比如策劃部、市場部、行政部的成員參與產(chǎn)品測評，提一些改善建議，技術(shù)部的團(tuán)隊也可以從中獲得反饋，持續(xù)開展類似這樣的“頭腦風(fēng)暴會”，可以讓整個團(tuán)隊的協(xié)作更緊密，溝通起來也更順暢。

2，利用共同目標(biāo)，打破部門之間的壁壘

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在其名著《管理實踐》中首次提出了“目標(biāo)管理”的概念，在他看來，不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定團(tuán)隊成員的工作。

在跨部門協(xié)作中，大家如果各自按照本部門制定的目標(biāo)來做事，這樣每個人使勁的力度和方向都不一樣，部門之間的目標(biāo)不一致，往往導(dǎo)致最后出來的結(jié)果產(chǎn)生偏差，這時就需要統(tǒng)管各部門的管理者牽引大家力往一處使，給大家制定共同的目標(biāo)。

明確共同的目標(biāo)，這樣參與到跨部門協(xié)作的成員也才能更明確自己要努力的方向，打破部門認(rèn)知的障礙，更好地接納別人的建議，提升協(xié)作的效率。

3，設(shè)置復(fù)盤節(jié)點，及時追蹤溝通

在跨部門協(xié)作項目的過程中，項目代表可以不定期地追蹤各部門團(tuán)隊的項目進(jìn)度情況，具體落實每個部門正在處理的事項，以避免交叉重復(fù)，設(shè)置復(fù)盤的節(jié)點，并且通過微信群的方式實時反饋，這樣便有助于各團(tuán)隊互相了解進(jìn)度和情況，落實追蹤規(guī)則，落實崗位細(xì)則，能夠讓跨部門協(xié)作更暢通無阻。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的跨部门不配合工作_跨部门协作，队友总是“甩锅”，这三个方法教你快速避坑！...的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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