在日常的工作中，你覺得跨部門溝通的時間占用了多少時間？前陣子我經常會看到有人抱怨，說跨部門溝通的工作實在太難了，同事總是推脫扯皮，領導交代下來的事情，要么說不是自己的職責，要么說以前沒做過，項目一度難以開展。你有沒有遇到過這樣的情況？面對這樣的情況你要怎么處理？

今天就和大家聊聊，如何高效開展跨部門協作，以下協作指南請拿好收藏~

為什么跨部門協作那么難？

其他部門的同事經常推諉責任，覺得事不關己？這樣的現象或許只是表皮，要想實現有效溝通，我們可能要挖掘潛藏在冰山下的本質。

根據一項調查結果，團隊成員一般會在內部溝通問題上花費大量的時間，甚至會占到其工作的40%-50%，而對于高管來說，這樣的時間比例更高。

而大多數人覺得跨部門協作有很多的難點，一般集中在以下幾個方面：

跨部門成員之間的職能模糊，一旦出現問題，就互相推諉責任；

跨部門協作流程不明確，導致多個部門重復做一件事情；

跨部門協作任務分配不當，導致不斷出現問題，反復溝通；

跨部門協作交付慢，領導交代一個項目下去，跨部門團隊總是沒辦法按時完成……

如果這樣的情況總是沒辦法得到很好的解決，那么部門的鴻溝將會越來越大，協作的效率也會越來越低。

歸根到底，問題就出在了“深井”瓶頸上。

警惕跨部門協作的“深井”瓶頸

前段時間，陳明就深深體會到跨部門協作的職能“深井”所帶來的困擾。他是在一家互聯網大公司就職，做的是策劃類的工作，一般來說，這樣的公司都會將部門職能進行細分，然后專人做專事，更強調部門內的協作。

但直到有一次，公司跟一個大客戶合作，要舉辦一個大型的展演活動，這就要求公司內的市場部、策劃部、運營部、設計部等各部門共同協調，但由于之前只強調部門內的合作，而忽略部門之間的配合，跨部門協作顯得非常吃力。

比如，陳明跟自己的策劃部成員混得很熟，但是卻不了解其他部門的同事，有些甚至還叫不出名字，而自己想要從市場前端獲得關于活動的訴求，也不知道要找誰問，問了好幾個人都說不是自己負責的。這就非常尷尬。

另外，在策劃活動的過程中也遇到重重阻礙，比如，陳明把策劃方案都寫好了，但是設計部的同事卻按照自己的風格來設計，最后領導拍板說不行，又得重新設計，設計部的同事就埋怨說策劃部的同事沒把方案寫好，策劃部的同事心里也委屈，明明就是設計的同事沒按照要求來做……

這樣的事情每天都在不同的公司中上演，而如果仔細剖析這樣的現象，你會發現，很多公司的部門就像一個個獨立的深井，內部成員往往會受限于慣性思維，習慣待在一個個封閉的“筒倉”中，各自為政，給自我設限，不愿意打破部門間的壁壘，也不愿意接收外部的信息。

身在不同的崗位，不同的階段級別，看待問題自然有不同的見解，存在認知的差異，這本身很正常，但是如果團隊成員長期受限于部門的“深井”內，形成固有的認知，而且只贊同自己的想法，而不去接納別人的建議，那么整個團隊就很危險了。

如何跳出“深井”，實現跨部門高效協作？

1，實施跨部門協作多場景孵化計劃

公司內部可以定期孵化一些團隊創意項目，由不同職能部門的負責人牽頭，比如，開展企業紀錄片拍攝的項目，讓各部門進行協調分工，積極打破部門間的壁壘，發揮各部門的優勢，讓團隊成員在每一次的協作中都可以提升技能，開闊眼界。

而除了開展項目外，在日常的工作會議中，關于某些問題的討論，也可以通過無領導小組的方式展開，比如公司最近要上線一個新產品，而除了邀請技術部的同事參與外，也可以讓其他部門，比如策劃部、市場部、行政部的成員參與產品測評，提一些改善建議，技術部的團隊也可以從中獲得反饋，持續開展類似這樣的“頭腦風暴會”，可以讓整個團隊的協作更緊密，溝通起來也更順暢。

2，利用共同目標，打破部門之間的壁壘

現代管理學之父彼得·德魯克在其名著《管理實踐》中首次提出了“目標管理”的概念，在他看來，不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定團隊成員的工作。

在跨部門協作中，大家如果各自按照本部門制定的目標來做事，這樣每個人使勁的力度和方向都不一樣，部門之間的目標不一致，往往導致最后出來的結果產生偏差，這時就需要統管各部門的管理者牽引大家力往一處使，給大家制定共同的目標。

明確共同的目標，這樣參與到跨部門協作的成員也才能更明確自己要努力的方向，打破部門認知的障礙，更好地接納別人的建議，提升協作的效率。

3，設置復盤節點，及時追蹤溝通

在跨部門協作項目的過程中，項目代表可以不定期地追蹤各部門團隊的項目進度情況，具體落實每個部門正在處理的事項，以避免交叉重復，設置復盤的節點，并且通過微信群的方式實時反饋，這樣便有助于各團隊互相了解進度和情況，落實追蹤規則，落實崗位細則，能夠讓跨部門協作更暢通無阻。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的跨部门不配合工作_跨部门协作，队友总是“甩锅”，这三个方法教你快速避坑！...的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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