內(nèi)容來源：DevOps案例深度研究 –Amazon持續(xù)交付之道戰(zhàn)隊（本文只展示部分PPT及研究成果，更多細(xì)節(jié)請關(guān)注案例分享會，及本公眾號。）

本案例內(nèi)容貢獻(xiàn)者：單冰 (Topic Leader)、 趙棟、梁興龍、李杰、毛艷清、牛恒

本次案例解讀：王立杰

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

今天給大家拆解一家公司，一家可以稱之為史上最能“拜客戶教”的公司，而且它幾乎連續(xù)20年如一日沒有盈利!

注：整個案例研究分成如下幾個部分，本文為該系列文章的第一篇，后續(xù)內(nèi)容會在本公眾號持續(xù)發(fā)布，請大家關(guān)注“DevOps”公眾號！避免錯過后面的精彩內(nèi)容。

Amazon的發(fā)展歷史

先重點介紹一下Amazon公司的發(fā)展歷史和文化背景，這樣大家才能對“這家公司為何要把DevOps提到公司戰(zhàn)略高度”，有一個清晰的認(rèn)知。

參考資料：https://zhuanlan.zhihu.com/p/24834655 李善友老師的公開演講《戰(zhàn)略》，圖書《一網(wǎng)打盡》

《一網(wǎng)打盡》這本書建議大家去看看，是Amazon創(chuàng)始人貝索斯的傳記。

書中介紹了貝索斯為什么創(chuàng)業(yè)，為什么選擇互聯(lián)網(wǎng)，為什么要賣書，這個決策過程非常有意思。?

1994年2月，貝索斯讀了一本雜志叫《矩陣新聞》，《矩陣新聞》里刊登了一連串?dāng)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)震驚了貝索斯。?

“1993年1月份到1994年1月份這一年時間里邊，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度提升了 2057 個單位，這同一個時間的數(shù)據(jù)包及一個單位的數(shù)據(jù)，在同一個時間段，網(wǎng)絡(luò)傳播速度提升了2560個單位。”

其實雜志中的這兩個數(shù)據(jù)，很多人都看到了，但絕大多數(shù)人就是看到了而已。而這兩個數(shù)字震驚了貝索斯，貝索斯從這一連串?dāng)?shù)據(jù)里推斷，那一年整個網(wǎng)絡(luò)運營上升了2300個單位，相當(dāng)于增長了2300%。?

貝索斯說，“任何事物都不可能增長那么快”，“這件事情超乎尋常，讓我思 索良久”，換句話說，貝索斯發(fā)現(xiàn)了一個百倍速增長的要素。正是這個洞見一下子就像一個閃電一樣擊中了貝索斯，他說我一定要進(jìn)到這個產(chǎn)業(yè)里面去。?

大家看啊！牛人之所以牛，就在于他能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會！！

但接下來就有一個問題，如果我進(jìn)到互聯(lián)網(wǎng)這個高速變化的產(chǎn)業(yè)里邊去，我應(yīng)該做什么呢??

貝索斯研究了20多個產(chǎn)品品類，最終他認(rèn)為最佳的選擇是圖書。所以貝索斯Amazon一開始選擇的業(yè)務(wù)破局點是圖書電商。?

1997年貝索斯致股東信中有一句話：“Amazon的使命是成為領(lǐng)先的產(chǎn)品與服務(wù)的在線零售商，而一開始我們會聚焦在書籍市場。”換句話說，1997 年的Amazon只是相當(dāng)于我們中國的什么?當(dāng)當(dāng)而已（大家看看，你有多久沒有用當(dāng)當(dāng)啦？）。?

到了1999年的時候，他說，“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司，一個消費者可以在這里買到任何東西的線上平臺。”?這時它就變成了京東、淘寶、天貓，一個線上電商平臺。?

到2002年的時候又有了新的變化，其使命呈現(xiàn)為這么一句話：“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司。”?這個時候它的競爭對手已經(jīng)變成了線下的沃爾瑪、線上的所有一切。也就是說：線上線下的一切都變成他的競爭對手，變成他的戰(zhàn)場。

大家想想看啊！如果說，你要跟所有人PK，那么你得做得與眾不同吧？你得打出你的特色來吧？你得讓顧客記住你關(guān)鍵的一點吧？那怎么做呢？

貝索斯說 “有很多方法將業(yè)務(wù)集中于一點”。換句話說，它的隱含假設(shè)是一個公司必須找到一個戰(zhàn)略支點。正如其使命“Amazon要成為世界上最以客戶為中心的公司”。?

這些從貝索斯每年的《致股東信》里，可見一斑！！

Amazon的企業(yè)文化

很多公司都會在墻上貼上所謂的企業(yè)文化，但也僅僅是貼出來而已。如果你深刻理解貝索斯，理解Amazon，就會相信它的確把“以消費者為中心”融在它的血液里，融在它的戰(zhàn)略里，融在它日常管理的每一步里。?

《2018年貝索斯致股東信》里有這樣一段話，這段話里充滿了一種悖論性的力量。?

“我非常欣賞客戶的原因之一是客戶總是感到不滿意。”這件事非常有意思，客戶的預(yù)期總在變化，他要求越來越高，昨天的驚喜很快就變成今天的習(xí)以為常。我發(fā)現(xiàn)這個變化的速度比以前更快。所以今天這個世界里邊，你不能躺在冠軍的獎杯之上。?

他認(rèn)為這個世界有兩種進(jìn)步速度：第一種進(jìn)步速度是客戶需求的速度越來越高，但他認(rèn)為這是一件好事情，理應(yīng)如此，他對此并無抱怨。

他的解決方案是什么呢?他提出另外一種進(jìn)步速度：我們應(yīng)該如何超越客戶不斷提升的預(yù)期呢?高標(biāo)準(zhǔn)。

在電商領(lǐng)域和零售領(lǐng)域，他理解到用戶體驗、客戶體驗中的關(guān)鍵要素是什么呢?只有3個，這3個要素簡單到你難以置信。

“在瞬息萬變的零售業(yè)里邊:?

第一，客戶要低價。

第二，客戶想要更快捷的配送。

第三，客戶想要更多的選擇，我想買什么就買什么。?

他認(rèn)為這三點永遠(yuǎn)不會變。?

理解了這三點之后，Amazon的應(yīng)對之道很簡單，就是用不斷提升的客戶體驗的高標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)不斷提升的客戶期望值。

Amazon的軟件開發(fā)文化

那具體如何應(yīng)對呢？作為一家電商公司，這離不開全公司的IT研發(fā)！！

針對這三點，Amazon的應(yīng)對之道很簡單，就是用不斷提升的客戶體驗的高標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)不斷提升的客戶期望值，并且第一條曲線的上升速度要超過第二條曲線的上升速度。?

當(dāng)競爭對手的進(jìn)步速度抵不上消費者期望的競爭速度的時候，其實市場就幫助它淘汰掉其他競爭對手了。應(yīng)對之道非常簡潔，但是也很殘酷，就是用戶體驗。?

如上所說，Amazon電商的增長引擎非常簡單，那它把錢花在什么地方呢?

就花在滿足消費者的這三個需求之上，無限選擇最低價格快速配送。

基于這個理解，貝索斯提出Amazon的增長飛輪。增長飛輪是什么東西呢?就是那個力在支點上跟你的目標(biāo)之間會形成一個正循環(huán)的特征，就是越什么越什么的句式。?

它以消費者為中心，核心KPI就是增長。如何實現(xiàn)增長呢? 它提出三件事情：

第一件事是提高客戶體驗，第一圈是無限選擇，用戶要有無限選擇權(quán)，如果用戶想買什么就能買到什么，它的客戶體驗就好。如果客戶體驗好，就有更多的人來，流量就會提高。更多的買家會吸引更多的賣家，然后提供更多的無限選擇權(quán)。?

第二圈是最低價格。它認(rèn)為如果價格低，客戶體驗就好，流量就高，賣家就多，而更多賣家一起分擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施的時候，成本又會降下來，就會有最低價格。為了給消費者提供最低價格，貝索斯對于供應(yīng)商的壓榨是非常非常之殘酷，同樣他對自己的壓榨也非常非常之殘酷。?

我們再看最后一個圈，叫快速配送。它認(rèn)為如果配送快，客戶體驗就好，流量就多，賣家就多。?

這個增長引擎是在2001年提出來的！相信這也對研發(fā)提出了更大的挑戰(zhàn)，即必須大幅提高研發(fā)效能！

所以，2002年，貝索斯下了一份命令：堅持所有Amazon的服務(wù)，必須相互之間可以通過Web協(xié)議輕松溝通，誰不遵守，一定會被開除。

很明顯，貝索斯對第6點是很認(rèn)真的，因此所以人都會遵從。貝索斯甚至派出了幾位首席“牛頭犬”（Chief Bulldogs）來監(jiān)督并確保進(jìn)度，帶頭的叫Rick Dalzell，一名前陸軍突擊隊隊員，西點軍校畢業(yè)生，拳擊手，沃爾瑪?shù)氖紫靶坦?#xff08;CIO）。據(jù)說Rick是個令人敬畏的人，還是經(jīng)常使用”hardened interface（僵化接口）”詞的人。

簡而言之，貝索斯在2002年就認(rèn)為：Amazon應(yīng)該成為一個對內(nèi)外部開發(fā)者而言都易于使用和溝通的平臺。

隨后，所有代碼按照功能模塊分隔，每個模塊用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)接口封裝，各個模塊間的通信必須通過web service API。這樣，Amazon就建造了一個高度解耦的架構(gòu)，這些服務(wù)可以相互獨立地迭代，只要這些服務(wù)符合標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)接口。那時，這種架構(gòu)還沒有名字，現(xiàn)在我們都叫它微服務(wù)架構(gòu)。

Amazon將這些改變也應(yīng)用到了組織架構(gòu)中，他們將中心化、層級的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊打散成了小的two-pizza teams（兩個披薩的團(tuán)隊）。

“最初我們希望每個團(tuán)隊控制在兩個披薩就能喂飽的規(guī)模，實際上現(xiàn)在每個團(tuán)隊有6-8個開發(fā)者。”每個團(tuán)隊都對一個或幾個微服務(wù)有絕對的控制權(quán)，在Amazon這意味著：要和顧客對話（內(nèi)部和外部的），定義自己的feature roadmap，設(shè)計并實現(xiàn)這些feature，測試這些feature，最后部署和運維這些feature。

Amazon用了5年的時間，經(jīng)歷了巨大的架構(gòu)變遷，從兩層的單體架構(gòu)轉(zhuǎn)為分布式的去中心化服務(wù)平臺。Amazon在切換到面向服務(wù)的架構(gòu)后，開發(fā)和運維流程都受益匪淺，進(jìn)一步強化了以客戶為中心的團(tuán)隊理念。每個服務(wù)都有一個與之對應(yīng)的團(tuán)隊，團(tuán)隊對服務(wù)全面負(fù)責(zé)。

總結(jié)

在經(jīng)過架構(gòu)和組織的重大變革后，Amazon極大地提高了前端開發(fā)的效率。產(chǎn)品團(tuán)隊可以很快地做決定，然后轉(zhuǎn)化為微服務(wù)中的新feature。現(xiàn)在Amazon每年要進(jìn)行5000萬次部署，這都多虧了微服務(wù)架構(gòu)和他們的持續(xù)交付流程。

Amazon這家史上最能“拜客戶教”的公司，又是如何做到持續(xù)交付的呢？請先關(guān)注公眾號，再聽下回分解！

【規(guī)模化敏捷】部門很大，產(chǎn)品線很多，角色復(fù)雜，SAFe規(guī)模化敏捷框架，是你可以考慮的一個選擇。

歡迎掃碼加入一起交流，在規(guī)模化的場景下，如何實施DevOps。

如果一群滿了，請掃碼加入二群！！任選一個加入即可。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的DevOps案例研究|史上最能“拜客户教”的公司，是如何做到持续交付的？（第1趴）...的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。