每個(gè)技術(shù)人員最終可能都會(huì)走上管理崗位，從最初的開發(fā) Leader、到部門負(fù)責(zé)人、甚至到 CTO,這每一個(gè)角色的轉(zhuǎn)變，都需要付出巨大的努力去進(jìn)行思維的轉(zhuǎn)變。最近讀的《授權(quán)》這本書可以讓我們更好地勝任管理這個(gè)崗位。

本書的作者馬凱特是一名海軍軍官，全書講解了作者在 1999—2001 年指揮美國海軍圣塔菲號(hào)攻擊型核潛艇，在一兩年的時(shí)間里將原本管理混亂、士氣低落、倒數(shù)第一的圣塔菲號(hào)打造成太平洋艦隊(duì)中凝聚力、戰(zhàn)斗力俱佳的艦艇，并贏得很多獎(jiǎng)項(xiàng)。

書中以在圣塔菲號(hào)上發(fā)生的各種事件為例，講述了很多觀點(diǎn)和方法，印象比較深刻的有以下幾點(diǎn)：

• 領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變

• 我計(jì)劃…

• 重要的事情反復(fù)強(qiáng)調(diào)

• 高于自己的職責(zé)

• 流程是把雙刃劍

• 鼓勵(lì)質(zhì)疑

• 追求卓越，而不是減少錯(cuò)誤

領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變

可以說，大部分的企業(yè)以及馬凱特領(lǐng)導(dǎo)之前的圣塔菲號(hào)潛艇的管理方式都是「領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者」模式。員工都是聽「命令」做事，能把安排的事情按時(shí)完成就已經(jīng)很不錯(cuò)了。

有一次，馬凱特下命令將電力推進(jìn)裝置的轉(zhuǎn)速由 1/3 提升到 2/3，命令一層一層地傳達(dá)到最底層的執(zhí)行人員，才反饋說電力推進(jìn)裝置沒有 2/3 轉(zhuǎn)速。其實(shí)在接收第一道命令的人員就知道沒有 2/3 轉(zhuǎn)速，但因?yàn)槭巧霞壪逻_(dá)的命令，即便是錯(cuò)誤的，還是照常執(zhí)行。

我們平時(shí)工作中，類似的事情屢見不鮮，所以說在「領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者」模式下，領(lǐng)導(dǎo)者的能力和眼界就成為了團(tuán)隊(duì)的瓶頸，不能充分發(fā)揮每個(gè)人的才能。

而「領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者」模式的核心是讓員工有充分的決策權(quán)決定做什么和怎么做，整本書就是在講解怎樣慢慢轉(zhuǎn)變成「領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者」模式。

我計(jì)劃…

「我計(jì)劃…」是一種具體的手段，指的是，在匯報(bào)工作時(shí)，以我計(jì)劃作為開頭，后面接自己準(zhǔn)備怎么做，以及可能有什么風(fēng)險(xiǎn)等。目的是為了讓員工能主動(dòng)思考，而不是被動(dòng)接受。

現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)：小王，系統(tǒng)中需要添加日志功能，可以使用 log4？
小王：功能已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了
領(lǐng)導(dǎo)：日志能存儲(chǔ)到數(shù)據(jù)庫中嗎？
小王：現(xiàn)在只能記錄到文本中
領(lǐng)導(dǎo)：不同類型的日志有區(qū)分嗎？
小王：現(xiàn)在只記錄在一個(gè)文本文件中
領(lǐng)導(dǎo)：……

改進(jìn)后

領(lǐng)導(dǎo)：小王，系統(tǒng)中需要添加日志功能，想想怎么實(shí)現(xiàn)？
小王：在 dotNET Core 中，比較流行的就是使用 NLog 和 Serilog，我對比了下兩個(gè)組件，Serilog 的擴(kuò)展性更好，有很多的插件可以使用。我計(jì)劃這樣來實(shí)現(xiàn)：

• 日志大類可以分為，系統(tǒng)日志和業(yè)務(wù)日志，系統(tǒng)日志用來定位問題，業(yè)務(wù)日志可以用來做審計(jì)；

• 每個(gè)類型中可以根據(jù)不同的日志級別進(jìn)行分類處理；

• 可以使用 dotNET Core 的過濾器或中間件來實(shí)現(xiàn)日志記錄，方便代碼維護(hù)，使用過濾器還是中間件，我需要做進(jìn)一步分析；

• 暫時(shí)可以先記錄到文本文件中，后續(xù)如果需要擴(kuò)展數(shù)據(jù)庫或其他方式也很方便。

領(lǐng)導(dǎo)：好的，按照你的思路先實(shí)現(xiàn)一版吧。

上面的例子不一定恰當(dāng)，但應(yīng)該能說明問題：
1、領(lǐng)導(dǎo)早安排任務(wù)的時(shí)候，不能條條框框限制太死，需要給員工足夠的空間；
2、員工在匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該有自己的獨(dú)立思考，盡可能多的想到各種情況，如果存在多種解決方案時(shí)，可以都給出，并給出自己的建議和推薦理由，這樣領(lǐng)導(dǎo)只是做下確認(rèn)就可以了。

重要的事情反復(fù)強(qiáng)調(diào)

當(dāng)你引進(jìn)一些全新的、亙古未有的東西時(shí)，有些人能夠明白，在圣塔菲號(hào)上，我們確實(shí)有一些軍士長馬上就明白了，比如沃爾舍科高級軍士長和拉森軍士長；有些人過一會(huì)兒明白了；另外一些人則要花很長時(shí)間才能明白。

什么是重要的事情呢？

• 公司的愿景

• 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員只有充分理解了公司的愿景、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，才能將自己的個(gè)人發(fā)展和此聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)雙贏，但每個(gè)人的理解速度有差別，所以需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，不能嫌麻煩。

比如目前我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是按時(shí)交付高質(zhì)量的迭代版本，那么只要是和團(tuán)隊(duì)開會(huì)、或私下溝通討論，都會(huì)反復(fù)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，直到每個(gè)人都能夠深刻理解，理解之后才可能愿意更多地去思考，才可能在具體執(zhí)行的時(shí)候更貼近團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和公司愿景。

高于自己的職責(zé)

每個(gè)人都很習(xí)慣做「分內(nèi)之事」，缺乏思考，長時(shí)間下去就會(huì)從一個(gè)初學(xué)者變成一個(gè)熟練工，工作 10 年，也就是 1 年的工作經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了 10 年。持續(xù)思考，總結(jié)，提升自己的技能并且能同時(shí)朝著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和公司愿景在前進(jìn)，這樣你的能力才會(huì)超出你的職責(zé)，才有升職加薪的可能。每個(gè)人都能如此，團(tuán)隊(duì)也就變得強(qiáng)大了。

最近有團(tuán)隊(duì)成員和我溝通，說每天都只是在改改 Bug，做一些小功能，感覺沒什么挑戰(zhàn)，這就是典型的將自己局限在「分內(nèi)之事」的表現(xiàn)。

再簡單的事情也能做到極致，前提是要清楚自己要做什么，在做什么。在開發(fā)中最怕的就是開發(fā)出來的東西不知道是做什么用的，只是按照要求這樣做了。

所以在工作安排或者會(huì)議溝通時(shí)，需要添加一個(gè)環(huán)節(jié)：反向交底，分配的任務(wù)，每個(gè)人需要說出自己的理解以及「我計(jì)劃…」，會(huì)議溝通時(shí)，也不能最后問一句，大家還有問題沒有？然后沒人回答，就此散會(huì)了，也需要每個(gè)人都談?wù)剛€(gè)人的理解，每個(gè)人都能理解，會(huì)也就不白開了。

流程是把雙刃劍

任何公司都有各種各樣的流程，流程是手段不是目的。流程可以幫助我們進(jìn)行管理，但一定不能受到流程的束縛。

因?yàn)闈撏Р筷?duì)并沒有將救火作為核反應(yīng)堆操作人員的訓(xùn)練科目。海軍所倡導(dǎo)的理念是：最好的操作應(yīng)該是由最專業(yè)的人員按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程進(jìn)行的。

因?yàn)榱鞒桃?guī)定救火只能是專門救火人員才能進(jìn)行，所以，在演習(xí)的時(shí)候，有一個(gè)地著火了，結(jié)果周圍的人全部都撤離。潛艇的走道是非常狹窄的，這些救火的人根本過不去，那邊要撤退的人也撤不出來，卡在那兒。然后那邊的火越著越大，如果真的是著火的話，就會(huì)造成嚴(yán)重的后果。

如果是朝著滅火的這個(gè)目的，肯定是離火最近的人拿起滅火工具把火滅掉就可以了。

鼓勵(lì)質(zhì)疑

能夠獨(dú)立思考，才有可能提出質(zhì)疑，在「領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者」模式下，每個(gè)人都是你說什么我做什么，都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說的是對的，那質(zhì)疑就無從談起了。

鼓勵(lì)質(zhì)疑是發(fā)揮集體智慧的一種手段，領(lǐng)導(dǎo)也不是神，也有會(huì)出錯(cuò)的時(shí)候，這時(shí)如果能夠有及時(shí)的質(zhì)疑，就能避免一些錯(cuò)誤的發(fā)生。

追求卓越，而不是減少錯(cuò)誤

在平時(shí)的工作中，因?yàn)橛懈鞣N考核手段，每個(gè)人都害怕出錯(cuò)，寫程序時(shí)害怕出 Bug，那有沒有不出 Bug 的程序呢？答案是：有，具體可以看看 Github 上的這個(gè)項(xiàng)目：https://github.com/kelseyhightower/nocode 。

當(dāng)然，那個(gè)項(xiàng)目只是個(gè)玩笑，只要有代碼輸出就可能會(huì)有 Bug，如果是一個(gè)追求卓越的程序員，會(huì)想辦法去做重構(gòu)，讓代碼變得更易讀、擴(kuò)展性更好，在這個(gè)過程中可能會(huì)出現(xiàn)新的問題，我們應(yīng)該多思考怎樣來解決問題，而不是規(guī)避問題的方式來減少錯(cuò)誤。

以不斷減少錯(cuò)誤的方式行事，最后結(jié)果就是金玉其外敗絮其中，后果終究還是要自己來承擔(dān)，至今還沒有誰能打破墨菲定律。

總結(jié)

馬凱特通過「領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者」的管理模式使圣塔菲號(hào)有翻天覆地的變化，更厲害的是在馬凱特離開圣塔菲號(hào)十年內(nèi)，這里仍然人才輩出，領(lǐng)導(dǎo)力得到了傳承，這才是最高境界。

如果領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖「事事親力親為」并依靠自身「人格品性」，他們一旦缺席，將會(huì)給組織的表現(xiàn)帶來巨大影響。

推行一種新的方式始終是困難的，但不試試怎么知道呢？

創(chuàng)作挑戰(zhàn)賽新人創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)來咯，堅(jiān)持創(chuàng)作打卡瓜分現(xiàn)金大獎(jiǎng)

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的如何激发团队潜能？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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