【數字化轉型】|?作者?/ Edison Zhou

這是EdisonTalk的第307篇原創內容

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在過去的兩年時間里，我加入了一家傳統行業的企業參與其數字化轉型的過程，現在我將我的經歷分享出來，本文是第三部分—業務篇，主要會介紹一下傳統企業通用的三大核心業務以及我經歷的一些轉型歷程和感受。

1數字化轉型的基本策略

在上一篇技術篇中，我就簡單介紹了一下我司的業務，主要為客戶提供精裝、軟裝以及定制柜體的服務。下圖所示是我從公司官網上公開出來的一個服務流程圖，可以清晰地看到整個服務流程：

這個流程覆蓋了三大核心服務（精裝、軟裝 和 定制柜體），其中包含了多個業務部門的協同合作與各司其職，需要給客戶一個良好的體驗。

畫外音：這些服務我們也可以理解為產品，它們就是我司的產品，我們是靠賣出這些產品來掙錢的。

在傳統的信息化過程中，很多企業都針對各個后臺支撐業務進行系統化的建設，比如廣泛采用的ERP系統，財務系統等等。但，他們往往都是針對公司業務流程的單個點的信息化，而沒有形成線或面來為前端業務提供有力的支撐，從而使前端業務的發展速度跟不上客戶響應速度。

因此，我們采用的基本策略是：

Step1.從核心業務出發，首先實現核心業務在線化，然后通過核心業務的在線化出現的后端效率問題去倒逼后端業務提升效率，從而完成支撐業務在線化。

Step2.當所有業務在線化之后，完成構建業務中臺以支持前端業務的快速變化和擴展，持續提高運轉效率和客戶體驗。

Step3.通過持續的運營對業務數據進行沉淀和加工，輔助公司戰略決策，進而實現商業智能，促進公司業務持續良好發展。

畫外音：我認為，中臺是一個更貼近于業務的概念，而并非技術。所有的中臺最終都是為了業務服務的，其目標都是為了提高公司對于客戶的響應能力。

到目前為止，我們已經初步完成了對客戶的核心服務（精裝、軟裝、定制柜體）的在線化，并且也在倒逼后端產品研發和供應鏈的在線化銜接和效率提升。

剛剛提到的核心服務其實對應到大部分傳統行業的企業來說，都是偏營銷或者更貼近于客戶業務的，但其實對大部分企業來說，其整體的核心業務大都有三大塊組成：營銷、研發、供應鏈，下面我們就來分別簡單聊聊這三大塊。

2營銷：數字化轉型的切入點

每個傳統企業都有自己的產品或服務提供給消費者，那么就不可缺少的會有營銷的業務。說到營銷，就不得不提到零售，這是互聯網最早切入的領域。

零售，它是一系列商業模式的統稱，是將最終付錢的“人”（消費者）和“貨”（產品）連接在一起的“場”。這個場，可能是一家線下門店，也可能是一個呼叫中心，當然也可能是一個微信小程序。從古至今，不管技術與商業模式經過了多少次變革，零售的基本要素，都圍繞著“人、貨、場”這三個點轉。

因此，理解零售，研究零售，就必須研究“人、貨、場”這三個點，也才能對這一塊業務有較好的理解，才能做好數字化轉型。

所謂“人”，即流量，研究“人”，就是研究“流量經濟”。而流量經濟可以用下面一個“銷售漏斗公式”來說明：

銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率

因此，從“人”的角度來看，也就是研究這四件事情：流量、轉化率、客單價和復購率。

所謂“貨”，即企業提供的產品/商品，一件商品在傳統商業下的整個供應鏈環節可能會經歷很多個環節，如研發設計、制造商制造、代理商進貨發貨、商場/商店鋪貨賣貨給消費者等等。

因此，從“貨”的角度來看，就是在研究每個環節及如何提高物流速度、減小庫存規模、縮短產銷周期，從而降低交易成本。

所謂“場”，即連接“人”與“貨”的場所，它是信息流、資金流和物流的組合。換句話說，場=信息流+資金流+物流。

這些年，“新零售”被炒得很火，那么什么是新零售？大佬們都說：新零售，就是效率更高的零售。那么，如何用互聯網時代的新技術，來提升零售效率呢？由于零售行業這些年已經被巨頭們深度滲入，我們可以從下面這張圖來看看巨頭們的布局：

阿里走了重投資路線，目的是打造渠道商業生態；騰訊則走的是輕投資路線，目的是構建技術+流量的賦能平臺；有了巨頭們的深度滲入，我們也就有了很多可以參考的傳統零售企業的數字化轉型和巨頭賦能的例子（有參考的例子比沒有，好太多了！），但總體來說都是通過數據賦能，重構人貨場的商業價值鏈。

因為銷售業務直接關系到企業的命脈也就是錢袋子，因此這塊業務往往是大多數傳統企業在做數字化轉型的第一個切入點，目的也是為了增強造血能力。不得不說，在疫情之下，太多的傳統企業發現自己的線上營銷能力太缺乏，于是都開始研究O2O。

要實現數據賦能，在數字化轉型中的工作一般都有以下幾項：

（1）完善線上各種獲客渠道，比如建立線上微信商城、在天貓、京東等大平臺開設店鋪渠道等，從而完成全渠道線上線下一體化營銷。

（2）打通線上線下各種獲客渠道，幫助銷售員獲取較為清晰的客戶畫像，以便在線下到店參觀體驗的時候能夠有較好的轉化效率。這部分對于需要客戶必須要線下體驗到訪的業務型企業尤為重要。

（3）通過對業務員培訓和引流優惠措施，完成正向O2O（即線下客戶引流到線下門店進行到訪和體驗）和逆向O2O（即客戶到線下門店體驗后引流到線上商城注冊和持續互動和售后服務）。

再往后的工作可能就會包括：千人千面的定制化推薦服務等，通過客戶的訪問數據指導研發設計和生產等。

目前我們完成的也就大概是（1）（2）（3）三個步驟，在完成這幾個步驟的時候發現后端研發和供應鏈跟不上響應速度，于是又開始倒逼著研發和供應鏈進行效率的提升和在線化。

3研發：做客戶想要的產品

有了客戶和訂單，企業就有了發展的動力，但仍然需要持續地優化自己的產品或服務，這就需要涉及到產品研發環節了。

對于家裝企業來說，需要研發的產品就是精裝套餐、軟裝套餐 以及 定制柜體套餐，這就需要產品研發的同事們進行大量的調研和比對，最終形成各個層級的適合目標客戶群體的套餐。此外，目前家裝市場的大背景已經由清水房變為了精裝房（可惡的開發商為了提高房子價格都給你把提高的價算在了精裝價格里面了），因此精裝的需求減少，大部分的家裝企業都開始主攻軟裝，因此除了軟裝套餐外也需要研發出更多的兼顧個性化與大眾化的多風格的軟裝設計方案。

因此，目前我們已經在做設計方案的標準化，即針對同一個小區的多個戶型設計多套不同風格的可復用的設計方案供客戶初步選擇，然后在此基礎之上跟不同客戶的具體需求進行調整。同時，在自己的設計平臺系統中引入集成了酷家樂等高效率的設計工具，大幅度提高設計師設計方案出效果圖的效率，也通過在酷家樂中引入自己的產品庫而同時實現設計方案的快速報價。而以往設計師端要最終通過CAD出一個效果圖和自己計算整體的報價，往往需要花費多天的時間，而且還因為產品庫的非標準化而來回修改。

可以看到，所有的這一切，目的都是為了實現產品和方案的標準化，進而提高設計師的“翻臺效率”，即同一時間段內的服務的客戶數量的提高。

而未來，我的同事們應該還會朝著研發環節中的核心要點，提高效率，優化體驗，讓客戶參與進來，最終交付讓客戶滿意的產品和服務。

4供應鏈：從生產材料到最終交付

有了研發方案和產品訂單，就到了生產和交付環節了，這也是各個傳統行業的企業都存在的核心業務之一。對于家裝企業來說，主要就是生產定制柜體，從供應商采購標準商品，物流配送至客戶家，安裝工人給客戶安裝好所有的家具等等。

在這個階段，傳統家裝企業都會存在拆單難、拆單慢、訂單流轉效率低、生產周期長、生產精準度（比如產品缺件、漏件、少件、做錯）等問題。因此，我們也做了一些業界的工業4.0的嘗試（目前還處于調研和DEMO階段），即通過引入酷家樂的設計工具和金田豪邁的制造設備，推動設計生產一體化。實現設計生產一體化，意味著工廠將不再需要拆單員，只需要設計師審單即可，設計師審單后通過酷家樂導出的wcc拆單數據可以通過我們的系統直接傳遞到工廠的金田豪邁設備端進行自動化的排產、拆單和生產（可能不再需要工人介入），形成一個交付鏈條的閉環。而最終的交付產品，也是經過客戶確認的設計方案來生產的，也算是基本實現了C2M的個性化和定制化而且還不失精準度。

設計生產一體化，已經不是什么新鮮的東西了，這一塊全國各大有實力的家裝企業都已經做了一兩年了，可參考的例子就非常多了。

而未來，我的同事們應該會將其正式上線應用到公司的供應鏈業務的改革上，還會研究供應鏈環節的其他痛點比如智能倉儲和物流環節進行分析和重構，以爭取更大幅度地提高供應鏈環節的效率，提升終端客戶體驗。

5一些感受

來自業務部門的阻力

一說到改革或者轉型，那么必然是需要傷筋動骨的，也必然是會觸及很多人的切身利益的，因此在傳統企業做數字化轉型，阻力必然是有的，而且是巨大的。

因此，傳統企業的數字化轉型需要公司高管自上而下的支持和推動，業務部門高管需要和信息技術團隊高管統一認知，明確數字化的目標和意義，才能有效地持續推動數字化轉型的過程。畢竟，數字化轉型是一個長期的過程，而不是一兩年就可以出很大成果的單純的信息系統建設。

與業務部門的合作

在數字化轉型的過程中，參與者不應該僅僅是信息技術團隊，單純的IT團隊只能保證交付技術價值的系統，但可能不具有業務價值。因此，在轉型過程中，有了自上而下的推動和協作，需要建立技術專家和業務專家的項目團隊，他們雖然可能屬于不同的部門，但是他們又是一個項目組的成員，技術團隊只有跟最了解業務的業務人員在一起，才能深入了解業務才能去嘗試重構業務完成在線化。

需要有企業級架構師

在數字化轉型的過程中，需要有至少一個企業級的架構師來規劃和指導整個轉型，而我的老板們則充當了這個角色。總結下來，這個角色需要幫助企業進行整體設計，設計的技術愿景也需要符合企業整體愿景。更重要的是，他們教會了我要站在企業級的角度去思考數字化轉型過程中的點滴，這也是我學到的寶貴財產。

6小結

本文介紹了我在X公司的業務見解和改革歷程，其中充滿了很多艱辛和阻力，好在公司高層自上而下地支持和推動讓我們信息技術團隊得以施展。未來，雖然我不在其中，但是我相信我的同事們會實現更多的業務上的優化和重構，幫助公司實現更大的交付價值。

此外，本文所分享的內容存在著很多個人的偏見和愚昧，因為每個人的經歷和認知都不同，我只能處在我這個認知前提下說出我想說的內容。

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總結

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