【數(shù)字化轉型】|?作者?/ Edison Zhou

這是EdisonTalk的第309篇原創(chuàng)內容

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在過去的兩年時間里，我加入了一家傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)參與其數(shù)字化轉型的過程，現(xiàn)在我將我的經(jīng)歷分享出來，本文是第四部分—團隊篇，主要會介紹一下我所在的經(jīng)濟適用型團隊的建設和管理心得。

1經(jīng)濟適用型技術團隊

在傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)中做數(shù)字化轉型的技術團隊中，不同的企業(yè)文化、不同的團隊規(guī)模、不同的業(yè)務類型、不同的發(fā)展階段都對研發(fā)團隊的管理要求千差萬別，這里我主要針對我所在的這一類型的我定義為經(jīng)濟適用型技術團隊的建設和管理分享一點我的總結和思考。

作為一個Team Leader（以下簡稱TL），為何我稱我司的技術團隊是經(jīng)濟適用型團隊呢？

因為，我將它定義為沒有光輝的背景和杰出專家人才而屬于眾多互聯(lián)網(wǎng)信息技術公司蕓蕓眾生中之一的小團隊。

沒有光輝的背景，即這個團隊并沒有做過什么拿得出手或耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，也沒有攻克什么技術難題開源什么知名的中間件項目。

沒有杰出的人才，即這個團隊也沒有來自阿里、騰訊、百度、頭條、京東等知名一線互聯(lián)網(wǎng)公司的技術人才，沒有多少互聯(lián)網(wǎng)高并發(fā)級系統(tǒng)的經(jīng)驗。

雖說沒有光輝的背景和杰出的人才，但是這樣的小團隊卻是大部分傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型的主力軍。因為，傳統(tǒng)企業(yè)并沒有像巨頭那樣財大氣粗，也沒有像巨頭那樣996，傳統(tǒng)企業(yè)更強調業(yè)務交付價值，而非技術交付價值。

因此，私以為打造一支經(jīng)濟適用型技術團隊也是傳統(tǒng)企業(yè)進行數(shù)字化轉型歷程中的重要組成部分。

畫外音：在成都選擇.NET技術棧，也實在沒有多少人有大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗，包括我自己。更多的人，應該都是具有企業(yè)級信息系統(tǒng)項目或者to B端的企業(yè)應用的經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗其實對于傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型是有用的。

2團隊規(guī)模：兩個披薩原則

對于團隊的規(guī)模，我司目前采用的是兩個項目組的設置，每個項目組的成員人數(shù)在10人左右，差不多符合了敏捷開發(fā)所建議的7±2 以及 兩個披薩原則。

俗話說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。我們的一個慣性思維就是“多的一定更好”，但在軟件研發(fā)領域，這種思維并不一定適用。亞馬遜CEO認為，“如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了”。

實踐中一再證明，人數(shù)越多，效率越低下，大多數(shù)人最終將摒棄自己不同的見解和想法，在集體統(tǒng)一意見中妥協(xié)。團隊太大，成員之間無法深入溝通，最終會導致推諉塞責，導致項目陷入停滯狀態(tài)或徹底失敗。更重要的是，作為Team Leader，你的精力也是有限的，你沒法去幫助所有的團隊成員快速成長和收獲價值。

在巨作《人月神話》中，作者也提到了在當時提出了一個類似于小型外科手術團隊的組織結構來開展工作，并且要在團隊內部進行行之有效的溝通。而一個大團隊，顯然是沒法做到行之有效的溝通的。

鑒于此，我們在傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉型之初的團隊建設時，需要克制住自己的欲望，保持多個能夠進行行之有效溝通和敏捷開發(fā)協(xié)作的小團隊，而非一兩個大團隊。而每個小團隊都會各自負責一條核心業(yè)務線，那么這條核心業(yè)務線上的所有關聯(lián)系統(tǒng)應用都會主要由這個小團隊進行開發(fā)。當然，也不要在做轉型之初就把所有的開發(fā)工作都分配好，這樣你在建設之初就需要N個開發(fā)團隊的人力招聘了，這顯然是不符合持續(xù)演進擴張和經(jīng)濟適用的原則的。數(shù)字化轉型不是短時間（一兩年）就可以全部完成的，因此團隊的規(guī)模也一定是隨著轉型的進度和企業(yè)所處的階段而改變的。

此外，每個團隊在開始不同的業(yè)務需求調研和重構的時候，需要與業(yè)務部門緊密合作，拉上業(yè)務部門對接人形成一個統(tǒng)一的項目組，只有業(yè)務專家的加入才是一個完整的項目組。做數(shù)字化轉型，所有人都需要有一個概念：數(shù)字化轉型可不單單是信息技術部門的工作，而是整個企業(yè)多個部門的協(xié)同合作的企業(yè)級工作。因此，這也需要自上而下的推動和認知。

畫外音：團隊每增加一個成員，團隊整體工作效率確實會相應提高，但增長率會越來越低。團體的規(guī)模越大，成員間的連結變得越復雜。

3團隊發(fā)展：選育用留

選

我們都知道互聯(lián)網(wǎng)公司和大型外企如Microsoft等公司在招人比較嚴格，需要經(jīng)過多輪的技術面試和篩選，對學歷、背景、經(jīng)歷、經(jīng)驗都有不同程度的要求。

但是，對于計劃做數(shù)字化轉型的傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)來說，可能初期根本不需要經(jīng)驗特別好的技術人才（但是需要有一個具有企業(yè)級視角的架構師或者CIO/CTO，這個角色需要足夠的經(jīng)驗和視角，這個錢不能省！），當然一方面也給不起普通開發(fā)很高的薪資。因此，我們希望能夠招到在當前條件下（工作內容、薪資預算、企業(yè)福利等）能夠招到的最優(yōu)人選，但是這往往是一個較為長期的過程，在遇到業(yè)務快速發(fā)展或者擴張的時候往往會拖后腿甚至成為生產(chǎn)力瓶頸。

綜述，對于大多數(shù)做數(shù)字化轉型的傳統(tǒng)企業(yè)的信息技術團隊來說，能夠在招人的難易程度?以及?人才的質量 兩方面達到 公司當前發(fā)展階段的平衡點?即可。

育

任何企業(yè)、任何團隊在任何階段都缺人才，包括巨頭公司，只是程度不同，也就是說僅僅靠招聘很難解決人才短缺問題。

如果很難從市面上招到高度匹配的候選人，可以考慮招聘一些雖行業(yè)經(jīng)驗不足但有成長潛力的人選，但要使這類人充分發(fā)揮價值，企業(yè)必須建立和創(chuàng)造這類人才成長的環(huán)境和生態(tài)，要能為這些人的成長開辟提高的通道。

剛剛也說道，保持團隊在兩個披薩原則內的數(shù)量，也可以確保TL的精力能夠照顧到大部分的團隊成員，可以花時間去思考培養(yǎng)他們幫助他們成長。

用

每個崗位對能力要求的側重點不一樣：有的人當前做執(zhí)行層面的開發(fā)駕輕就熟，但如果讓他晉級做設計可能不適合；有的人做設計還可以，但如果轉做技術管理可能也不適合；有的人做技術管理還可以，但很難取得技術層面的突破性進展。但是，每當有團隊成員主動或被動地表達出有意愿嘗試更多的工作或者責任時，TL就需要好好考慮了。TL需要挖掘每個確實有主觀能動性的團隊成員，讓他們試著去承擔更多的責任，給予他們足夠的信任，鍛煉他們在沒有Leader的帽子下也能有Leadership（領導力）的能力。

“用人不疑，疑人不用”，當你選出一個你認為合適作為前端開發(fā)小組小組長或后端開發(fā)小組小組長的時候，請給予他們足夠的信任，在不影響交付價值的前提下，可以給他們足夠的試錯的機會。

留

在任何企業(yè)，人才去留其實是一個個人需求滿意度問題，本質上是心理問題。按照心流理論人處于心流狀態(tài)時最幸福，這時人的能動性和創(chuàng)造力都能達到最佳狀態(tài)，在這種狀態(tài)下人才的留存率也會達到最高。

因此，盡量減少讓團隊處于厭煩或焦慮的狀態(tài)，否則團隊就會離分崩離析不遠了。而如何減少讓團隊處于厭煩或者焦慮的狀態(tài)，這就需要TL花時間思考了。我的做法是：活躍型團隊 +?學習型團隊。

所謂活躍型團隊，就是不定期地在微信群里面聊天和互動（非工作IM），搞搞TB聚餐，在開發(fā)工作中能夠經(jīng)常交流和協(xié)作，加強反饋能面談的都面談，定期開迭代回顧會議放松氣氛在劃水中復盤不足，整個團隊看起來十分充實而又不算很累。

所謂學習型團隊，就是在工作之外能夠引導大家學習技術和非技術方面的內容，定期分享討論共同提高。目前我已經(jīng)組織團隊核心成員學習討論了《商業(yè)洞察力30講》、《五分鐘商學院商業(yè)篇》（部分）等，組織團隊開發(fā)成員學習討論了《企業(yè)IT架構轉型之道》（中臺部分）、DDD實戰(zhàn)課（極客時間課程）等等，團隊成員都表示學有所獲，刷新了自己的認知。如果有條件，還可以創(chuàng)建一個企業(yè)的技術團隊的公眾號，鼓勵大家將學習到的心得感受總結成文發(fā)布到公眾號上面，一來可以幫助大家總結學習成果，二來也可以滿足大家的成就感和參與感，最后也可以幫助其他同事了解新的知識和技能，一舉三得。

4小結

本文介紹了我在X公司的團隊建設和管理心得，對于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的技術團隊來說，打造一個經(jīng)濟適用型的團隊也是數(shù)字化轉型的重要組成部分。

此外，本文所分享的內容存在著很多個人的偏見和愚昧，作為一個一線管理者TL，我只能處在我這個認知前提下說出我想說的內容。對于二線經(jīng)理或總監(jiān)級管理者，本文沒法涉及和覆蓋。

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總結

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