为什么有些大公司的效率弱爆了？
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上周寫了篇文章：為什么有些大公司的技術弱爆了？不少朋友讀完后表示有同感，還有一些朋友在讀者群探討大公司效率問題。
有幾個朋友談到自己的公司效率低下，做一件事需要層層審批，并且遇到各種阻力，時間長了自己也有了打醬油心態。
洋哥做過小公司CEO，A/B輪公司CTO，也在大廠干過，在這個問題上應該有發言權。
今天就來聊聊大公司的效率問題，簡單說說以下幾點：
1.大公司的穩定業務，并不需要高效
原因很簡單，已經穩定幫老板賺錢的業務，高效迭代反而意味著更多的出錯可能。
更別提職業經理人最大的天條就是：少犯錯，做好向上匯報和向下管理，讓業務慢慢自運行，就很好了。如果高效率迭代出了問題，怎么辦？
這是大公司穩定業務的通病，也是《創新者的窘境》中描述的：小公司逆襲大公司的最大機遇。
這個還真沒有什么好辦法，畢竟大公司要看財務報表、增長率、利潤率，這也算犧牲效率換取穩定。
2.大公司對「做事」的定義開始改變
公司越小且越處在初創階段，團隊越傾向于追求把事情做成的成就感，對「做事」的定義也就相對簡單和透明。
這個時候，做到Cotext Not Control相對容易。
一旦公司變大,部門變多，部門墻就開始產生。大家對「做事」的定義就開始產生分歧，不同的部門的目標自然不一樣，這個時候「屁股決定腦袋」的事情就會越來越多。
這種情況下，Control就是最重要的事情，要做一個項目首先要搶地盤、搶名頭，否則你做完了，功勞不算給你怎么辦？被人摘果子了怎么辦？
于是很多PPT架構師、PPT管理者應運而生，他們通過各種精美絕倫的文檔和宏大無比的規劃打動了老板們的心，領到了圣旨搶到了地盤。
至于推進產品業務進步？作出創新？取得真正的成就？滿足用戶的新需求？Who Care？反正能晉升能漲薪能混日子就行。
3.大公司的利益爭奪導致政治斗爭
公司越小且越處在初創階段，團隊成員更傾向于獲得長期利益而非短期利益。從利益的設計和劃分都相對容易和清晰（股權的各種坑除外，這個舊文寫過）。
一旦公司變大，短期利益變得觸手可及，無論是大廠的Title還是薪資股票都是那么誘人。員工多了更是讓統一價值觀變得越來越難。
為了證明自身價值獲得短期利益的行為紛紛產生，比如各種偏離主航道的事兒，再比如沒事都要找事做。
另外既然是獲取短期利益，從精神和肉體層面快速消滅競爭對手當然是最快捷的方式，玩政治手段自然就是首選了。
但凡管理不善的大廠都充斥著各式各樣的政治斗爭，這種內耗自然會降低企業效率。
那么大公司該如何提升效率呢？這里也說下我的一些思考：
1.引入能破局的管理者，并給予最大支持
舉一個栗子：喬布斯回歸蘋果。在喬布斯離開的那幾年里，蘋果已經墮落成一個因循守舊的官僚企業，并逐漸走向死亡。
喬布斯回歸后，僅僅半年就重塑了蘋果的文化和管理，并開啟了蘋果再創輝煌的序幕。
能破局的管理者往往能夠不斷思考商業和業務的本質并找到重要抓手和關鍵流程，更能切進去改變系統運行方式，進而推進業務發展。
2.做新業務時啟用獨立的團隊
還是拿微信團隊舉例，如果不是Pony ma堅持讓廣州團隊和QQ團隊一起做移動通信，恐怕今天的騰訊已經走向平庸。
獨立的團隊可以一定程度脫離大公司的短期利益和政治斗爭的影響，專注于目標的實現，進而提升效率創造真正的用戶價值。
這也是很多大公司開啟投資模式的最主要原因，既然自身無法高效不如用資本撬動很多高效的團隊為自己賺錢。
3.管理盡量扁平和透明
大公司的層級無法避免，這也是保證穩定性的基礎。畢竟員工多了就要給他們賦予一些晉升和向上的通道，而層級就是最好的賦能。
但是，在層級之外依然可以保持扁平化的管理，比如阿里：管一級看兩級，除了管理直屬下屬，管理者還要往下看一級，這種方式可以有效防止官僚行為的固化。
再比如頭條倡導的OKR和全員信息文檔化，同時做到了扁平化的管理和企業信息的透明。
4.不斷調整組織架構
這也是為什么我們經常會聽到諸如騰訊調整管理架構、阿里調整各個事業部的消息。
對組織架構作出正確的調整，會重新釋放生產力、提升員工工作效率，當然這種調整本身也有一定風險，如果無法和業務發展匹配容易起到反作用，反而導致更大的混亂和內斗。
最后，用喬布斯回答不少大公司為什么失敗的一段話來結尾：
“公司規模擴大之后，就會因循守舊，他們覺得只要遵守流程就能奇跡般地繼續成功，于是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當成工作本身。”
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的为什么有些大公司的效率弱爆了？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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