本文聊聊一個(gè)議題，構(gòu)建知識(shí)型組織。

1 背景

研發(fā)團(tuán)隊(duì)最重要的一件事莫過于重視知識(shí)工作的開展了，尤其是以.NET為主要技術(shù)棧的企業(yè)，隨著招人成本的不斷提高，依托團(tuán)隊(duì)組織建立的知識(shí)型隊(duì)伍，定期開展培訓(xùn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體能力的提升是確保組織得以開枝散葉，快速發(fā)展的唯一先覺條件。

（相對(duì)而言，java技術(shù)棧的企業(yè)可能稍微好一點(diǎn)，由于火熱的開發(fā)者市場(chǎng)，較低的招人成本使得企業(yè)無需在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上花費(fèi)過大的精力，更不用處心積慮的安排內(nèi)部培訓(xùn)了，大不了不合適就換人唄。。但.NET企業(yè)還是不能這么大氣。。。

在德魯克的《卓有成效的管理者》中指出了這一點(diǎn)：當(dāng)今時(shí)代的許多行業(yè)，與我們父輩所處的時(shí)代最大的區(qū)別就是從普通工人，變成了知識(shí)貢獻(xiàn)者主導(dǎo)的時(shí)代。

當(dāng)然，雖然我們依然是打工人，但我們已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的靠出賣勞動(dòng)力來獲得收益，而是靠自己的知識(shí)來進(jìn)行創(chuàng)造價(jià)值。那知識(shí)型組織或許最明顯的問題就是【知識(shí)的壁壘】。

而要想打造自驅(qū)型組織，顯而易見，主要是通過打破知識(shí)壁壘，確保團(tuán)隊(duì)共識(shí)達(dá)成，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提升。但這樣的理解顯然過于冠冕堂皇，毫無營(yíng)養(yǎng)，讀者肯定不喜歡，還是得換一個(gè)角度來解讀。。。

昨天，作為程序員的我跟我老婆聊天，說每次吵架，最怕的是她說出這樣的話：

你這個(gè)人，能不能有點(diǎn)自知之明？

一旦這么說，注定會(huì)矛盾升級(jí)，大概“自知之明”就是阿克琉斯之踵，輕易不能被外人直接指出來。同樣，這樣的話作為技術(shù)管理者也不能說，一旦說出了這樣的話，顯然會(huì)形成暴力溝通的效果，讓團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心產(chǎn)生很大的心理壓力。

但是現(xiàn)實(shí)情況可能真實(shí)如此，作為筆者的我，最難達(dá)到的目標(biāo)，也許就是“有自知之明”。那團(tuán)隊(duì)成員呢，或許也面臨同樣的問題。

2 知識(shí)型組織的現(xiàn)狀

假設(shè)有一個(gè)這樣的矩陣，這個(gè)矩陣的橫軸是我，縱軸是成員成員，，如下圖所示。

這張圖鮮明的表達(dá)了軟件技術(shù)團(tuán)隊(duì)中，關(guān)于某些共同知識(shí)的理解維度。這里的共同知識(shí)包括且不限定于某些項(xiàng)目管理流程、技術(shù)術(shù)語、行業(yè)概念、基礎(chǔ)技術(shù)的用法或方法等等，但凡你能想到的問題，可能都會(huì)涉及到這個(gè)領(lǐng)域，且沒有下限。意味著任何你以為是對(duì)方一定知曉的知識(shí)，都有可能會(huì)觸及對(duì)方的知識(shí)盲區(qū)。

這張圖描述了如下四種狀態(tài)。

（當(dāng)然，我并不清楚這張圖的表述是否正確，有可能同樣觸及了我的知識(shí)盲區(qū)）

1、我不知道他不知道

這是一種雙盲的狀態(tài)。由于人與人之間知識(shí)體系的難以復(fù)刻，經(jīng)常刷新知識(shí)的技術(shù)管理者總是會(huì)陷入這樣的困境，“我以為你都知道”，實(shí)際上，“實(shí)際上對(duì)方壓根就不知道”。

當(dāng)然，“我不知道他不知道”也是有時(shí)技術(shù)從業(yè)人員在職場(chǎng)獲得更高薪資待遇的籌碼，在這個(gè)雙盲的場(chǎng)景下，“我”假裝自己是專家，對(duì)方也沒辦法驗(yàn)證“我”不是專家，“我”利用了對(duì)方的信息不對(duì)稱，“于是”得以達(dá)成某些“不可告人”的目的。不過大部分情況下，其實(shí)通過試用期已經(jīng)能夠看出對(duì)方是隱藏實(shí)力，還是沒有實(shí)力。

不僅如此，還會(huì)遇到一種現(xiàn)實(shí)問題，“對(duì)方不知道我不知道他不知道“，對(duì)不起，說得太繞口了。例如，當(dāng)技術(shù)管理者在團(tuán)隊(duì)中開展一些敏捷活動(dòng)時(shí)，雖然經(jīng)常提到什么叫做”敏捷“，但也許某些團(tuán)隊(duì)成員確實(shí)從來沒接觸過敏捷，而又礙于情面，對(duì)方不好意思提出自己不知道這個(gè)概念。同時(shí)，對(duì)方也以為技術(shù)管理者知曉他并不清楚敏捷，后期還會(huì)給他做培訓(xùn)，結(jié)果就會(huì)陷入雙方都保持沉默，雙輸?shù)那敉嚼Ь持小?/p>

長(zhǎng)此以往，團(tuán)隊(duì)將陷入嚴(yán)重的責(zé)任病毒困境，自驅(qū)將成為一種笑話。

2、我知道他不知道

這是一種相對(duì)良性的狀態(tài)，通過事先知道對(duì)方的知識(shí)盲區(qū)，我們可以針對(duì)性的開展某些活動(dòng)。

3、我不知道他知道

這也是一種相對(duì)良性的狀態(tài)。技術(shù)管理者與團(tuán)隊(duì)成員間存在的某些知識(shí)互補(bǔ)，恰好能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步融洽。

4、我知道他知道

這是我們所需要達(dá)到的最終極目標(biāo)。

知識(shí)分享的目的和方式

1）

分享的最終目的是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員都“知道”“我”（作為技術(shù)管理者）想讓他“知道”的知識(shí)的過程（好吧，有點(diǎn)繞口）。從這一點(diǎn)上，你得做的最重要的事情，是打破知識(shí)詛咒。

知識(shí)詛咒，又稱專家盲點(diǎn)（Curse of knowledge）是一種認(rèn)知偏差，指人在與他人交流的時(shí)候，下意識(shí)地假設(shè)對(duì)方擁有理解所需要的背景知識(shí)。Robin Hogarth首先提出該名詞.[1]?。專家盲點(diǎn)也是教育的重大阻礙之一[2]。

2）可以采取的方式

1）雖然互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，依托互聯(lián)網(wǎng)開展的視頻培訓(xùn)活動(dòng)雖然能夠解決時(shí)間、空間的限制，但顯然人與人時(shí)間的面對(duì)面溝通依然是促進(jìn)彼此融合的最好形式。而且盡量通過面對(duì)面的溝通，文字與語言存在天然的差異，如果在微信聊天過程中長(zhǎng)篇大論，往往會(huì)讓人心理上產(chǎn)生抗拒心理，如果在技術(shù)管理者再夾雜一些個(gè)人情緒或傲氣，只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)離心又離德，根本起不到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的。

2）從組織出發(fā)，建立成體系的知識(shí)結(jié)構(gòu)看似簡(jiǎn)單，但知識(shí)的累計(jì)和長(zhǎng)期維護(hù)，卻需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，大部分公司可能都沒有足夠的精力開展，依托現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)上的知識(shí)+企業(yè)內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合，有助于知識(shí)的系統(tǒng)化和長(zhǎng)期更新。

3）從內(nèi)部培養(yǎng)講師，或者有意識(shí)的構(gòu)建知識(shí)型組織，通過不斷的開展知識(shí)共建的機(jī)制，通過有意無意的激勵(lì)和塑造知識(shí)分享的氛圍，往往是最好的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)效果。

4 結(jié)論

從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，建設(shè)符合公司實(shí)際情況的知識(shí)結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)體系，是塑造自驅(qū)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)久戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵，當(dāng)然，培訓(xùn)也好，知識(shí)體系也好，唯一不能解決的問題大概就是“使人學(xué)會(huì)”某些東西，因?yàn)閺钠髽I(yè)實(shí)際情況出發(fā)，培訓(xùn)只是使人形成滲透式溝通的知識(shí)概念，卻不能確保開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員完全體會(huì)到知識(shí)的妙用，最終能否真正掌握，還是得看開發(fā)者自身的悟性和適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的聊聊自驱团队的构建（四）的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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