作者：IDCF學(xué)員?伍雪鋒???

某知名通訊公司首席敏捷教練，DevOps布道者。2020年到2021年小100人團(tuán)隊從0-1初步完成敏捷轉(zhuǎn)型，專注傳統(tǒng)制造業(yè)的IT轉(zhuǎn)型，研發(fā)效能提升。

前言

在公司我們常常聽見這么一個流傳的故事，只要這件事情和考核掛鉤，基本上就黃了一半，比如我們道聽途說的亞某遜的組織KPI設(shè)計，IXM的銷售部門KPI指標(biāo)迫使大型機(jī)的銷售人員長期推動大型機(jī)銷售，某軟的KPI設(shè)計讓所有人圍繞Windows系統(tǒng)轉(zhuǎn)。正所謂你考核什么就會得到什么，慣性思維我們會覺得KPI發(fā)揮的都是消極作用，這是真的嗎？

我們不妨問問這個問題是否永遠(yuǎn)成立。敏捷轉(zhuǎn)型本質(zhì)上也變革，關(guān)于變革可參考約翰科特。

今天我就聊聊敏捷轉(zhuǎn)型過程中如何讓KPI發(fā)揮積極的作用。

敏捷轉(zhuǎn)型的三步法

在軟件交付團(tuán)隊，過往瀑布交付模型的背景下，項目經(jīng)理對WBS的依賴性極為重要，項目的范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險都以WBS展開，在當(dāng)時項目經(jīng)理衡量項目團(tuán)隊成員的績效主要看工時、看考勤。

隨著2020年疫情的黑天鵝事件，企業(yè)的信息化能力，應(yīng)對變化的能力成為關(guān)鍵要素，2021年數(shù)字化轉(zhuǎn)型在這樣的背景下風(fēng)生水起。在2020年我們也開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。在開展項目之初，我們團(tuán)隊內(nèi)部思考了很長時間，追問數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么？

接下來我就分享一下我們敏捷轉(zhuǎn)型的三步法。

第一步：營造變革的緊迫感，達(dá)成上下同心，目標(biāo)一致。

前期通過邀請高級經(jīng)理、管理者、核心業(yè)務(wù)人員參與IDCF DevOps黑客馬拉松體驗端到端的交付，真實(shí)模擬從idea到設(shè)計、開發(fā)、測試、部署、發(fā)布的全流程，理解全生命周期中各角色發(fā)揮的作用，通過這種方式避免自嗨，用戶卷入到敏捷轉(zhuǎn)型的游戲中來，一起玩。

第二步：小范圍試點(diǎn)。

高層松土后，是不是立刻就可以擼起袖子干了呢？我們還需要把核心成員識別出來，找出早期的積極分子、鐵粉兒，接著就挑選3個項目進(jìn)行小范圍的敏捷運(yùn)作，組織試運(yùn)行過程中內(nèi)部解決不了的疑難雜癥，邀請王立杰老師帶我們乘風(fēng)破浪，賦能企業(yè)內(nèi)部自己的敏捷種子教練。把這部分項目的成功經(jīng)驗內(nèi)部分享，吸引更多的項目試點(diǎn)，參與；同時也能識別出誰是變革追隨者，誰是變革阻攔者。

第三步：績效考核機(jī)制的改變。

經(jīng)過一年的時間，除軟件項目都按照敏捷項目進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，我們一方面要營造一個試錯的環(huán)境，給敏捷團(tuán)隊能夠更快速的學(xué)習(xí)，獲得正反饋；另一方面也要回答天使投資人：敏捷轉(zhuǎn)型效果如何？當(dāng)前處于什么階段？

作為敏捷轉(zhuǎn)型的牽頭人，需要充當(dāng)兩者之間的潤滑劑，橋梁。因為使用原始的度量體系，對于轉(zhuǎn)型后的敏捷團(tuán)隊不再適用。如何過渡，以及節(jié)奏是什么？是轉(zhuǎn)型需要回答的問題。每次開月會的時候我就見縫插針地引導(dǎo)到新績效考核機(jī)制設(shè)定的話題，經(jīng)過小半年的叨叨叨，叨叨叨，管理層實(shí)在受不了啦，確實(shí)也發(fā)現(xiàn)是這么回事兒，于是讓我主導(dǎo)整個IT部門的績效考核新機(jī)制設(shè)計。?

我腦袋里只有一個想法，這件事要兼容以前的KPI, 同時需要引入敏捷轉(zhuǎn)型的真北指標(biāo)。找到那個能夠撬動整個團(tuán)隊持續(xù)迭代的業(yè)務(wù)指標(biāo)，這個指標(biāo)一定要讓每個人都能秒懂。

前期的策略是從個人英雄主義的考核傾向?qū)蜃罴衙艚輬F(tuán)隊導(dǎo)向，用華為的黑話就是：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

圍繞轉(zhuǎn)型的真北指標(biāo)：用戶提出一條需求到需求得到滿足用了多久？設(shè)計我們的組織KPI模型，對于執(zhí)行團(tuán)隊首當(dāng)其沖的是扔個石頭下去，聽聽聲音，看大家是否能夠接受這個概念。下面我舉一個栗子：

潤物細(xì)無聲，做敏捷轉(zhuǎn)型的陪伴者

發(fā)現(xiàn)敏捷交付過程中的真問題：無效度量。

單純地講敏捷文化，Sprint計劃會議怎么開，回顧會議怎么開，故事如何拆而沒有好的武器，工程能力方面沒有提升，敏捷團(tuán)隊沒有趁手的工具，組織心智沒有改變，本質(zhì)上就是耍流氓。長期作為開發(fā)人員，我深刻理解一天要切換十幾個系統(tǒng)才能完成工作的痛苦，每一次切換耗散部分精力，研發(fā)一體化的協(xié)作平臺對于敏捷團(tuán)隊的重要性不言而喻。

基于這樣的背景我需要思考是采購還是自研，如下DevOps Report 2020年度報告中使用內(nèi)部平臺的一個數(shù)據(jù)詳情：

2020年經(jīng)過一年時間，IT部門內(nèi)部完成了DevOps工具鏈1.0版本。

2021年搭建了DevOps工具鏈的2.0版本。

同樣的人一旦配備上趁手的工具，效能10倍+成為可能，干起活來也倍兒有尊嚴(yán)感。

首先結(jié)合已經(jīng)有的研發(fā)一體化平臺，如何把績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃畔?#xff0c;最終展示為績效報告成為關(guān)鍵。第一件事是沉到所有敏捷團(tuán)隊中，看看大家是如何使用這個平臺的，有哪些方式可以通過流程、程序去設(shè)計，整個績效考核的數(shù)據(jù)建模就變得尤為重要。

集合Jira的底層數(shù)據(jù)模型，我們小團(tuán)隊經(jīng)過一番設(shè)計、培訓(xùn)就奠定了整個部門的績效數(shù)據(jù)錄入基礎(chǔ)。

如下為我們從用戶旅程地圖全局視角去設(shè)計的一個作業(yè)鏈路。

如何通過KPI的設(shè)計改變當(dāng)前的狀況

經(jīng)過三個沖刺的數(shù)據(jù)收集，試點(diǎn)，績效數(shù)據(jù)開始有了積累，IT側(cè)的作業(yè)可以做到百分百在線，但是如果讓敏捷團(tuán)隊野蠻生產(chǎn)，績效數(shù)據(jù)只是一堆數(shù)據(jù)，如何讓數(shù)據(jù)發(fā)揮作用比數(shù)據(jù)本身更重要。

這就好比我們引導(dǎo)一個人閉眼進(jìn)行轉(zhuǎn)動魔方，一種是隨機(jī)性轉(zhuǎn)動，我們大概需要137億年才能完成，但如果我們每一次都給轉(zhuǎn)動者一個反饋，這一次是離目標(biāo)遠(yuǎn)了還是近了，只需要2.6分鐘，這就是傳說中的魔方實(shí)驗。

這個故事讓我深深感受到了反饋的魔力，于是我們經(jīng)過九九八十一難從天使投資人那里獲取一小筆費(fèi)用，作為項目的啟動資金。設(shè)計了以最佳敏捷團(tuán)隊為導(dǎo)向的考核機(jī)制，每個沖刺評比一次，小伙伴們再也不用每個禮拜填寫工時計劃、周報了，開發(fā)、測試、BA都只需要在Jira上通過任務(wù)拖拽，將工作可視化，管理者和使用者都報以擁抱的心態(tài)。經(jīng)過5個沖刺的試運(yùn)行，效果真的是出奇的好。7月份從傳統(tǒng)的工時考核切換到研發(fā)效能考核。

驗證一個組織是否轉(zhuǎn)型成功，就是要看敏捷轉(zhuǎn)型團(tuán)隊撤出后，組織是否依然能夠有效運(yùn)行，所以我們需要從底層設(shè)計一套運(yùn)行機(jī)制，讓整個組織在持續(xù)學(xué)習(xí)與試錯的過程中，快速迭代。

如下為我們團(tuán)隊的底層思考，找到敏捷轉(zhuǎn)型的那個基石假設(shè)。

實(shí)踐分享

需要清晰地定義邊界，你是從用戶視角在度量，還是從內(nèi)部IT項目的視角在度量，也就是我們常說的Outcome VS Output。

• 組織轉(zhuǎn)型初期可以循序漸進(jìn)，先厘清內(nèi)部的一個研發(fā)效能，避免一上來就從全局視角出發(fā)，業(yè)務(wù)部門直接甩鍋所有的問題是IT側(cè)的問題，內(nèi)憂外患導(dǎo)致敏捷轉(zhuǎn)型舉步維艱，穩(wěn)定中求發(fā)展。

• 明確度量的維度，根據(jù)不同的階段，與團(tuán)隊確認(rèn)考的邏輯和看的邏輯，先建立安全的環(huán)境，收集數(shù)據(jù)，逐步展開。

• 清晰地定義敏捷團(tuán)隊的度量指標(biāo)，需求，開發(fā)，測試，設(shè)計形成一條完整的交付供應(yīng)鏈。

• 拉通所有敏捷團(tuán)隊對項目，故事，任務(wù)的顆粒度理解。

• 明確考核指標(biāo)的定義，計算規(guī)則，考核等級，常見的問題。

• 明確業(yè)務(wù)需求考核的優(yōu)先級。

• 建立敏捷激勵方案，讓團(tuán)隊能夠及時獲得正反饋，讓反饋的環(huán)轉(zhuǎn)得更快。

• 通過物質(zhì)激勵和精神激勵，讓每一個敏捷轉(zhuǎn)型的小伙伴從被變革轉(zhuǎn)身為參與者。

總結(jié)

經(jīng)過踩了一年的坑，做一個小小的總結(jié)：

• 業(yè)務(wù)價值是通過團(tuán)隊間的合作來實(shí)現(xiàn)的，IT部門的成功取決于為業(yè)務(wù)部門提供了什么價值，解決了業(yè)務(wù)部門什么痛點(diǎn)，組織績效考核要圍繞業(yè)務(wù)價值設(shè)計，避免IT側(cè)自嗨。

• 全局優(yōu)化大于局部優(yōu)化，績效考核要以業(yè)務(wù)結(jié)果指標(biāo)為牽引。

• 績效考核要分清是考的邏輯還是看的邏輯，讓團(tuán)隊快速試錯，營造安全、信任的環(huán)境。

• 不要試圖只用績效考核工具和技術(shù)來解決人文問題。

• 敏捷轉(zhuǎn)型的過程中，新的績效考核一定要跟得上，在過渡階段的流程機(jī)制不免存在考慮不全面的情況，敏捷團(tuán)隊會有抱怨，會有要求，轉(zhuǎn)型團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人一定要作為潤滑劑，連接管理層和敏捷團(tuán)隊的橋梁。

• 績效考核要變得有趣，讓團(tuán)隊從過去的受害者身份變?yōu)橥婕?#xff0c;參與者。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的如何让组织的KPI成为敏捷转型的推手而不是杀手 | IDCF的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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