Web2.0催生廣泛的蝴蝶效應?

亞洲蝴蝶拍拍翅膀，將使美洲幾個月后出現比狂風還厲害的龍卷風！”蝴蝶效應觸發了六十年代對混沌理論的廣泛關注，過去十幾年，由圣菲研究所發起的復雜性理 論的研究也在對傳統經濟學發起挑戰，有位經濟學家還專門寫了本《蝴蝶效應經濟學》的專著，其基礎也來自于圣菲研究所混沌邊緣的理論。 他們沒有想到的是，正在興起的Web2.0思潮似乎正在使得蝴蝶效應成為一種廣泛的現實，胡戈的《饅頭》剛剛出來的時候，并沒有要計劃引發一次惡搞的社會浪潮，甚至并沒有想顛覆陳凱歌。互聯 網引發的蝴蝶效應才剛剛開始，就體現了動搖原有經濟世界的本性。淘寶網雖未變成賺錢機器，但已削弱了大型百貨商場的吸引力，即時通信雖然自己沒怎么賺錢， 但已經讓電信業的語音流量大幅度下降，新興的各種Web 2.0網站開始聚集人氣，已被預測將成為廣義虛擬經濟的基礎。 Web2.0本身的盈利能力還未清晰，但Web2.0思潮帶來一種碎片化和橫向病毒式傳播的影響力已經對商業世界產生了一個不可逆轉的后果，就是確定性的喪失和傳統秩序的失效。蘋果的iPhone受到 廣泛的追捧，因為商業評論家都記得iPod如何成為歷史上最成功的電子產品，顛覆了MP3的草根品質；摩托的超薄手機如何在兩年之內達到五千萬的銷售數 量。如此“一勺鮮，吃遍天”也有反面典型，SONY去年遭遇贏利困境，有個很大的原因是筆記本電池引起的巨大負面效應。 小托馬斯·沃森在《IBM發家史》中有一句話：“作為企業管理者，你必須四處打聽才能知道壞消息”，現在這句話后面恐怕要加上一句：“想要評估一些突發事件對自己企業的影響，你必須有一個完善的IT系統才能做到。” 傳統企業的管理模式，很像分工明確的機械設備，最害怕的是變化和異常，支撐業務的IT系統也是同樣性質。全球化和Web 2.0現在變成了一個可怕的能量倍增器，所有突發事件都可能轉化為一種新的商業趨勢，在消費品行業尤其明顯。處于傳統企業管理模式的企業領導人，對待外界突發事件，往往像政府對待傳染病一樣充滿不安。因為這些新趨勢的確象病毒一樣，傳播快速，難以預測。 突發事件、異常如果成為常態或是趨勢，企業是否還應該按部就班地按照年度計劃行事，還是應該建立一種應對變化的機制，甚至利用這種趨勢來取得競爭優勢？? 敏捷是什么 其實在這些趨勢的背后，有著難以預測的社會心理，現在已經有公司利用互聯網捕捉消費者的心理。本年度的商業周刊五十強，排在首位Google之后的 Coach公司，就是因為這個原因上榜。Coach是個一皮具、手包的時尚品牌。傳統的時尚公司都是以設計師為中心，然后將設計原型采用市場推廣的方式賣 到全世界。Coach公司近來采用大量互聯網問卷，電話調查的方式來讓消費者選擇他們喜歡的式樣和元素，然后再根據這些信息綜合細化，設計成產品推向市 場，將以設計師為中心轉變為以客戶喜好為中心。Coach的另一同行Zara，已經將新產品上市的周期縮短到十五天，其背后的IT系統功不可沒。 就像眾多報道當中指出的一樣，Zara的核心競爭力來自于對市場的靈敏反應。在歐洲和美洲一年四季不斷舉行的時裝發布會上，都有Zara的設計師，他們能 夠很快將這些發布會上的時尚元素快速反饋到產品設計上來。因此，Zara的產品設計能力非常驚人，其每年的新款服裝飾品達到2萬余種，反映在北京的最終零 售商店中卻只有3000種左右，一方面為了適應中國市場的消費需求，另外一方面也考慮到成本太高，只能做到可以控制的最佳狀態。 以北京三里屯店為例，每周會有兩次新貨上架的工作流程，因為每天店鋪開張的時間都比較晚（上午11點），所以工作人員有充足的時間來完成這些鋪貨的工作。 對于服裝零售店來說，每件商品的信息存入IT系統已經不是很難的工作了，Zara最具特色的地方在于它的IT系統能夠真正將設計、生產、物流、銷售等零售 行業上的各個環節聯系起來，補貨的動作相當迅速，當然，這里也有他們自己的一套流程。每件商品的銷售都受到西班牙總部的監控，因此每一件商品的賣出都可以 根據當時的市場狀況進行補貨。 正因為有了這樣一套靈活的流程體系和完善的IT反饋/決策系統，Zara成為了全球第二的服裝企業，快速捕捉時尚元素，并將這些元素反饋在最新的產品當中，讓Zara一直受到用戶的一致好評。與此同時，Zara整體的企業內部管理環境也讓人感覺到非常敏捷。 Zara的市場策略體現了所謂業務敏捷的特點，Zara的特長是將高端品牌的流行元素快速復制到低成本的跟隨產品上，它的核心競爭力來自于三個：第一，快速學習市場的能力；第二，根據高端品牌的元素推出產品；第三，通過整合的供應鏈將商品快速擺上貨架。 所謂敏捷性，正體現在這三個方面，敏捷的感知，敏捷的創新，敏捷的執行。

敏捷的感知

如果能象Coach公司一樣，借助互聯網，企業可以事先將消費者心里那些還在沉默階段的東西收集到，就無需依靠龐大的數據挖掘工具來分析過去幾年的歷史數 據了。如果借助互聯網采樣樣本足夠有代表性，如果企業也認定被互聯網碎片化的社會心理已經成為一種主流的趨勢，那么把握這種趨勢本身就會創造巨大的競爭優 勢。 在一本名為《發現利潤區》的企業管理暢銷書里，作者強調了企業的利潤份額比市場份額更本質的觀點，并分析了一些成功企業如何進行設計并保證自己的利潤區。從發展的角度看，當現代企業已經將包括供應鏈管理等標準的方式納入正規之后，最大的利潤區就只能到微妙的人心中去找了。 正是鮮為人知的感受構成人獨特的想象 正是非正式的無方向性構成了樂趣 正是微小的細膩的東西構成了人的個性 正是那些微小的精神感受才區別了“你”和“我”。 最大的利潤區正在人心理那些微妙的需求方面，對于客戶，發現那些微妙的需求是商業創新的方向，對于雇員，發現那些微妙的需求是企業文化演變的方向。用一句俗話說“有錢難買愿意”。這種對于客戶和雇員心理的感知能力，以前一直是管理學界無法解決的問題，現在Web 2.0、 Social Computing的思潮給企業提供了一種技術手段。 Web2.0現在已經用于企業內部對雇員的感知了，哈佛的管理學教授Andrew Macfee去年提出Enterprise 2.0,或稱Enterprise Web 2.0的東西，就是用Web 2.0的技術用于企業內部的非正式溝通。Enterprise 2.0的目的在于提高雇員的跨組織溝通能力。

敏捷的創新

關于創新，今天一種流行的說法是：創新是技術與商業模式的結合。創新的過程實際上是個綜合的過程，企業根據Web 2.0等工具可以感受到市場的變化，甚至對消費者的喜好有量化分析，下一個問題就是，如何根據企業自身的資產創新，這里海存在成本與競爭優勢的平衡問題，即ROI的分析。 比如兩家商業銀行的競爭，現在大家都發現理財產品是大眾需要的，但誰能夠更有針對性地對不同客戶提供好的理財產品？銀行可能需要一個客戶的統一信息平臺； 需要對不同的客戶的習慣設計不同的套餐；還必須了解新設計的理財產品是否符各種法規；企業進行創新設計的時候，需要來自企業各個不同部門的信息與數據。因 此企業需要一個整合的IT平臺，這個平臺要能把原來分離的應用系統聚合成為一個有機的企業架構。這個需求，現在對應的技術架構是SOA。和上一代整合技術 EAI最大的不同在于，由于創新變成了企業的常態。以連接應用為目的的EAI技術已經不能有效服務于創新。SOA則不同，基于標準的松耦合技術實現了所謂 預集成的概念，即將企業現有的資產可以變成可以隨時為新應用可以重用IT資產。

敏捷的執行

敏捷的執行方面，最成功的例子是Dell，它在供應鏈方面的敏捷性人所共知，這點在制造業方面體現十分明顯，執行效率方面的目標就是獲得最快的Time-to-Market。 然而在最近的幾年，絕對的速度已經不是企業系統追求的目標，流程的靈活變化成為企業競爭的關鍵。再好的管理流程，一旦被管理軟件固化下來，并且復制到同行 里面，企業實際上處于同一個起跑線上。十幾年前流行的BPR，現在已經轉變成為一個更為現實的詞匯：BPM（業務流程管理）。這個趨勢的背后的關鍵原因是 現代商業世界的動態本質。如果說，BPR還將目標設定為，將企業的管理流程向著業界更有效率的企業轉變，那就如同現在很多ERP項目做的那樣。BPM現在 的目的是建立一個可以不斷變化的流程管理平臺，BPM浪潮的目的不只是用一種更好的技術工具來實現流程開發，更重要的是，這些流程可以根據未來的變化快速 進行重新編排。BPM是一種以變制變的態度，著眼點也在于敏捷。BPM和SOA的組合，最重要的一點是將流程從應用中抽象出來，因此流程的編排可以獨立于 技術。 企業的敏捷性涉及企業的諸多方面，對于制造企業來說，CRM、ERP、SCM、PLM等系統的部署提供了一個規范管理的基礎，存儲著企業寶貴的企業資產和管理流程，但是如果兩個競爭的企業都部署了同樣的系統，誰會勝出？這恰是幾年前那個“Does IT Matters？”問題的背景。 現在答案似乎開始自己浮出水面，就是IT不只是企業執行系統的答案，而是企業敏捷性的答案。現在業內的專家都相信，Web 2.0、BPM、SOA等浪潮可以創造一個新的信息交換體系。在這個體系里，深藏在大眾的心理需求，集體智慧通過各種技術手段***到企業端，企業創新現在 有了一個巨大輸入源。構建一個擁有敏捷感知、敏捷創新、敏捷執行能力的企業IT結構，會使得企業在這個新的浪潮中獲得競爭優勢。

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總結

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