成大事，你一定需要经历的二次跃升
一個(gè)人的成長(zhǎng)歷程中，有兩次極其重要的躍升。
而躍升的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，則往往繞不開“管理”。
躍升過去，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。
躍升失敗，蛟龍化泥鰍，終身難寸進(jìn)。
關(guān)于管理的躍升心法，這8點(diǎn)感悟，分享給你。
一、謹(jǐn)慎使用批評(píng)
不僅是對(duì)下屬，對(duì)所有人。
因?yàn)榕u(píng)是個(gè)“強(qiáng)大到弱小”的工具。
首先，批評(píng)這個(gè)工具很強(qiáng)大。
當(dāng)所有人都在夸一個(gè)人時(shí)，你只要站出來說一句“他的動(dòng)機(jī)你們又不是不知道，有必要這么不顧事實(shí)地夸嗎”，立刻，絕大部分人就不說話了。
為什么？
因?yàn)橄鄬?duì)于表揚(yáng)來說，
批評(píng)自帶信息優(yōu)勢(shì)（他一定知道些我不知道的內(nèi)情，所以才敢批評(píng)，我傻了，表揚(yáng)早了）；
批評(píng)自帶力量（批評(píng)用的詞匯，通常更斷然，更極端，更有攻擊性，更富感情色彩）。
所以，人們喜歡批評(píng)。因?yàn)榕u(píng)這個(gè)工具，非常強(qiáng)大。
但是，從結(jié)果上來說，批評(píng)也因此而弱小。
批評(píng)有種阻斷溝通，到此為止的力量。
那么，然后呢？然后大家都閉嘴了。
或者，就吵起來，甚至打起來了。
真正強(qiáng)大的，是建議！
我曾經(jīng)有位老板（微軟大中華區(qū)副總裁），在AT&T時(shí)，匯報(bào)給卡莉·菲奧莉娜（就是后來惠普全球CEO，還參選過美國(guó)總統(tǒng)）。
他給我講過，他給卡莉匯報(bào)工作的故事。
遇到任何問題，卡莉從來不說“這不行，這個(gè)想法很愚蠢”。
卡莉說：“這個(gè)想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估計(jì)可行性會(huì)大大提高”。
每次，我這位老板，都滿懷激動(dòng)地走出卡莉的辦公室。
這就是批評(píng)和建議的區(qū)別。批評(píng)專注于缺陷，建議專注于如何彌補(bǔ)缺陷。
建議比批評(píng)，高級(jí)整整一個(gè)段位。
告誡自己，盡量減少批評(píng)。因?yàn)樗鼜?qiáng)大到弱小。
以后多用建議替代批評(píng)。共勉。
二、你還有更好的建議嗎？
最簡(jiǎn)單的事情是否定，難的事情是提方案，最難的事情是提更好的方案。
當(dāng)遇到問題時(shí)，會(huì)有人提出一些建議。
這些建議可能靠譜，可能不靠譜。
我們最習(xí)慣做的事情，也是最簡(jiǎn)單的事情，是說“這不行”。
找出不可行的地方，或者說曾經(jīng)誰試過沒成功，是最容易的事情。
但是，這不解決問題。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要允許和鼓勵(lì)下屬提建議。
就算不完備，也要保護(hù)和鼓勵(lì)。
因?yàn)樘岱桨?#xff0c;已經(jīng)是在思考“怎么樣行”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)難于思考“為什么不行”。
一個(gè)優(yōu)秀的的管理者，甚至應(yīng)該自己不斷提建議，激發(fā)下屬，接受他們的挑戰(zhàn)，共同優(yōu)化。
這樣還不夠。
管理者更高級(jí)的能力，是在這些建議的基礎(chǔ)上，看到不行，然后針對(duì)不行的原因，提出更好的方案。
這是一個(gè)管理者真正應(yīng)該做的事情。
“你還有更好的建議嗎？”如果沒有，獎(jiǎng)勵(lì)目前最好的那個(gè)。
一個(gè)下屬不斷提建議，上級(jí)不斷否定的機(jī)構(gòu)，是個(gè)可怕的機(jī)構(gòu)。
三、不要迷信OKR
每一年都會(huì)流行一些新的管理理念、方法論、工具，比如阿米巴、OKR。
不要為這些詞匯癡迷、被這些詞匯迷惑。
如果你往下不斷深挖，不斷接近本質(zhì)層，你就會(huì)越發(fā)現(xiàn)：人性不變，管理理念其實(shí)基本也不會(huì)變，只是表達(dá)方式一直在變。
谷歌的OKR，不是新東西，不是新東西，不是新東西，更不是神器。
他只是一套目標(biāo)溝通系統(tǒng)。
找到與O（Objective）對(duì)應(yīng)的KR（Key Results），讓目標(biāo)具體化，就是OKR。
上級(jí)的KR，變?yōu)橄录?jí)的O；如此自上而下。
有些公司，也允許下級(jí)自定義部分的O，來激發(fā)下級(jí)的創(chuàng)造力。但是OKR總體是自上而下的。
為了鼓勵(lì)下級(jí)的O，盡量有挑戰(zhàn)，OKR的核心，是不把考核和獎(jiǎng)金，與OKR結(jié)合。
設(shè)定目標(biāo)體系，但不考核？是的。
因?yàn)橐坏┛己?#xff0c;大家就會(huì)把目標(biāo)盡量設(shè)小。
OKR的本質(zhì)，是一套溝通系統(tǒng)，而不是考核系統(tǒng)。
那怎么考核呢？
用360度環(huán)評(píng)，或者其他。
OKR不是神器。這個(gè)世界上沒有神器。
用這個(gè)挺好。不用這個(gè)，只要你有別的系統(tǒng)溝通工具，也行。關(guān)鍵是有。關(guān)鍵是要執(zhí)行。
四、分清楚目標(biāo)（objective）和指標(biāo)（index）
這兩個(gè)到今天為止，都有很多人分不清楚。
請(qǐng)問，降低膽固醇，是我們的目標(biāo)嗎？不是。降低膽固醇不是目標(biāo)。
健康才是目標(biāo)。那膽固醇是什么？膽固醇是指標(biāo)。
我們真正關(guān)心的，是身體健康。但是，身體怎樣才算健康呢？靠感覺舒不舒服嗎？不行啊。
有些身體狀況的惡化，是感覺不到的。那怎么辦？
關(guān)注一些和健康密切相關(guān)的“指標(biāo)”變化。
這些數(shù)字就像汽車?yán)锏膬x表盤，一旦變化，離開正常范圍，通常就標(biāo)志著人體開始不健康了。這些數(shù)字比如膽固醇。
比如血壓。比如血糖。比如甘油三酯。
但是記住，這些從來都不是我們追求的目標(biāo)，它們是標(biāo)志我們追求的目標(biāo)有沒有達(dá)成的指標(biāo)。
區(qū)分這兩個(gè)概念有什么用？很有用。
第一，我們要懂得為目標(biāo)找到指標(biāo)。請(qǐng)問企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是什么？
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是：持續(xù)健康的經(jīng)營(yíng)。
那么，我們?cè)趺春饬?#xff0c;一家企業(yè)持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)呢？看收入增長(zhǎng)這個(gè)指標(biāo)嗎？不行。
收入增長(zhǎng)，可能是以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)的。那以“收入和利潤(rùn)”同時(shí)增長(zhǎng)為指標(biāo)嗎？也不行。
因?yàn)槠髽I(yè)可能會(huì)拼命招人，收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，成本也劇烈上升，運(yùn)營(yíng)效率大大降低，稍有風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)現(xiàn)金流斷裂。
那以什么為持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)呢？
人均利潤(rùn)。
這個(gè)指標(biāo)，兼顧了收入、成本和運(yùn)營(yíng)效率。
找到這個(gè)指標(biāo)，不斷關(guān)注這個(gè)指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才能保持健康。
第二，不要因?yàn)殛P(guān)注指標(biāo)，而忘了目標(biāo)。
我們關(guān)注指標(biāo)久了，常常會(huì)忘了目標(biāo)。
比如，我們關(guān)注膽固醇久了，就會(huì)把所有心思都放在膽固醇身上，而忘了健康才是目標(biāo)。
為了控制膽固醇，健康指南建議我們每天只能吃一個(gè)雞蛋。因?yàn)榈包S里富含膽固醇。
慢慢地，大家就只記得每天只吃一個(gè)雞蛋，而忘了為什么。
突然有一天，科學(xué)進(jìn)步了，發(fā)現(xiàn)你少吃的膽固醇，身體內(nèi)都會(huì)自己生成補(bǔ)回來。
少吃雞蛋，沒有任何意義。
這時(shí)，如果你記得，你的目標(biāo)是健康，而不是降低膽固醇，更不是少吃雞蛋，你就會(huì)迅速調(diào)整指標(biāo)。
因?yàn)?#xff0c;指標(biāo)可以變，目標(biāo)不能變。管理公司就是開車。
記住，你真正的目標(biāo)在遠(yuǎn)方，而不在車?yán)飪x表盤上的數(shù)字。
五、理解人性的多樣性，永遠(yuǎn)不要測(cè)試人性
人性有善的一面（通過努力獲得成功），也有惡的一面（不勞而獲貪污受賄）。
作為管理者，要理解人性的多樣性，不要測(cè)試人性。
好的管理，不僅僅是一句“我相信你”， 還要有如果你破壞了我的信任后的雷霆萬鈞。
嚴(yán)重時(shí)，揮淚送進(jìn)監(jiān)獄。懂得激發(fā)人性善的，還不是一個(gè)完整的管理者。
懂得用制度抑制惡、懲罰沒有抑制住的惡的，才是傷痕累累的成熟的管理者。
當(dāng)有一天你能意識(shí)到，并平靜面對(duì)：
你的團(tuán)隊(duì)絕大多數(shù)都是好人；
抑惡揚(yáng)善的根本，是制度設(shè)計(jì)；
但即便這樣，也有壞人藏在你的團(tuán)隊(duì)中。
這時(shí)，你就成熟了。
六、低階管行為，高階管人心
管理這事，是通過他人完成結(jié)果，但關(guān)鍵不僅僅是給出指令。
低階管行為，高階管人心。
看看你的團(tuán)隊(duì)，如果通過責(zé)權(quán)利心法，能讓他們對(duì)結(jié)果都比你著急，拼命想辦法解決問題，才能實(shí)現(xiàn)真正的無為而治。
這，才是真正的管理。
七、推功攬過，成就他人
作為一名管理者，你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。
你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認(rèn)可，就是你的認(rèn)可。
你作為一個(gè)管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團(tuán)隊(duì)。
八、成大事者，必須經(jīng)歷的兩次躍升是什么
即便管理是一個(gè)海洋，但是也可以從一個(gè)小溪開始學(xué)習(xí)。
從蹣跚學(xué)步到健步如飛，這需要一個(gè)過程。
在重構(gòu)之前，你首先要重塑自信，相信自己可以完成能力遷移。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)CEO的成長(zhǎng)歷程中，有兩次極其重要的躍升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。
第一次躍升，是從個(gè)人貢獻(xiàn)者，到人員管理者。
這個(gè)躍升，是從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人。
千萬不要小看自己第一次帶人，這是對(duì)你整個(gè)能力系統(tǒng)的徹底重構(gòu)。
你要把“有問題-> 動(dòng)手-> 解決”的這個(gè)能力系統(tǒng)， 重構(gòu)為“有問題-> 抽象化問題的目標(biāo)和指標(biāo)-> 傳達(dá)要求-> 看著被人完成-> 解決”的能力系統(tǒng)。
第二次躍升，是從企業(yè)的單點(diǎn)成功，到全面開花。
這個(gè)躍升，是從依靠經(jīng)驗(yàn)、努力、熱情、鞠躬盡瘁、兄弟們跟我上，變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)。
這次躍升，是系統(tǒng)性思維的更重大的躍升。
你要把成功模型從“有目標(biāo)-> 一路往前沖-> 兵來將擋，水來土掩-> 達(dá)成目標(biāo)”，重構(gòu)為“有目標(biāo)-> 抽象化曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力內(nèi)核-> 復(fù)制能力內(nèi)核-> 依靠系統(tǒng)-> 達(dá)成目標(biāo)”。
第一次躍升，是燒煤的蒸汽機(jī)，到燒汽油的內(nèi)燃機(jī)的躍升；第二次躍升，是從燒汽油的內(nèi)燃機(jī)，到核反應(yīng)堆的躍升。
這兩個(gè)躍升，都是你在商業(yè)世界里，必須刻苦修煉，必須打通關(guān)的十八銅人陣。
躍升過去，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。
躍升失敗，蛟龍化泥鰍，終身難寸進(jìn)。
這兩個(gè)躍遷有一個(gè)不徹底，一輩子難成大事。
轉(zhuǎn)自：劉潤(rùn)公眾號(hào)的第962篇原創(chuàng)文章
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的成大事，你一定需要经历的二次跃升的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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