（1）進度管理計算題，案例分析

縮短工期的措施？

• 趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷時
• 采用并行施工方法以壓縮工期
• 追加資源
• 改進方法和技術(shù)
• 縮減活動范圍
• 使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富人員
• 加強質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期

只畫出了項目進度網(wǎng)絡(luò)圖，完成了進度管理哪些功能，未完成哪些工作？

• 已完成：活動定義、活動排序、活動歷時估算
• 未完成：活動資源估算、制定進度計劃表、進度控制

什么是接駁緩沖和項目緩沖？

• 項目緩沖是用來保證項目不因關(guān)鍵鏈的延誤而影響項目完成。
• 接駁緩沖是用來保證非關(guān)鍵活動影響關(guān)鍵活動的進行。
• 項目緩沖放在最后一個活動后，項目完成前。
• 接駁緩沖放在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的接合點。

進度管理會發(fā)生的問題的可能原因？

• 需求管理不力（有兩個需求定義不夠明確，因為增加了一些功能，導(dǎo)致功能模塊設(shè)計延長了五天）
• 風(fēng)險分析和應(yīng)對不力（采購的新設(shè)備沒有按時到貨，到貨之后在調(diào)試過程中又遇到了以前沒有遇到的問題，使得網(wǎng)絡(luò)設(shè)備安裝調(diào)試延遲了7天）
• 項目團隊間溝通存在問題（兩個小組分別通過電話向各自部門通報項目進度，而網(wǎng)絡(luò)集成工作是在用戶現(xiàn)場進行的，因此網(wǎng)絡(luò)集成的進度狀況在公司總部進行開發(fā)工作的軟件開發(fā)小組并不了解）

如何實施進度控制，采用哪些技術(shù)？

• 應(yīng)該制定科學(xué)合理的進度計劃（做好活動資源估算、歷時估算）

工具和技術(shù)：專家判斷、SWOT、

• 做好風(fēng)險管理（風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控）

工具和技術(shù)：專家判斷、SWOT、風(fēng)險概率和影響評估、風(fēng)險審計

• 做好溝通管理

工具和技術(shù)：溝通建模、人際關(guān)系技能、績效報告系統(tǒng)

• 進行進度控制，掌握項目實際進度，并與進度計劃進行對比分析，及時得到進度績效信息

工具和技術(shù)：績效審查、偏差分析、資源平衡、進度平衡

進度計劃圖有哪些？

• 雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖
• 橫道圖
• 甘特圖
• 單代號網(wǎng)絡(luò)圖

雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖，總時差和自由時差怎么算？

• 自由時差：就是該工作線上“波浪線”的長度
• 總時差：以該工作為起點，通過該工作的所有線路，然后計算各線路的“波浪線”長度和，最小值就是總時差
• 關(guān)鍵路徑：就是沒有“波浪線”的路徑

（2）掙值分析、預(yù)測技術(shù)計算題，案例分析

掙值 = EV（實際掙的錢），實際成本 = AC，計劃成本 = PV

• 當(dāng)前檢查點，所掙得的時間 = SPI x 當(dāng)前時間
• 剩余工作時間 = (總工作時間 - 所掙得的時間) / SPI

管理儲備包含在項目的預(yù)算中，但是不是成本基線的一部分。

• 應(yīng)急儲備和管理儲備的區(qū)別：

應(yīng)急儲備：已知-未知風(fēng)險，包含在成本基線
管理儲備：未知-未知風(fēng)險，不包含在成本基線

某項目包含A、B、C三項主要活動，項目經(jīng)理在成本估算時采用自下而上的估算方法，分別估算出三項活動的成本分別為13萬元，23萬元和8萬元，
同時為了應(yīng)對未來可能遇到的不確定因素，預(yù)留了10萬元的管理儲備，同時為每個活動預(yù)留了2萬元的準備金，
該項目的總預(yù)算為（ 1 ）萬元。項目進行到第二個月時，實際花費為20萬元，完成總工作量的30%。
如果項目按照當(dāng)前的績效繼續(xù)進行下去，預(yù)測項目的完工尚需成本ETC約為（ 2 ）萬元

總預(yù)算：13 + 23 + 8 + 10 + 2 * 3 = 60 萬
AC=20 EV=(60-10)*0.3=15
CPI=EV/AC=15/20=0.75
ETC=(BAC-EV)/CPI=(60-10-15)/0.75=35/0.75=46.7萬

成本控制的主要工作內(nèi)容？

• 對造成成本基準變更的因素施加影響
• 確保變更請求獲得同意
• 當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更
• 保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金
• 監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差
• 準確記錄所有的與成本基準的偏差
• 防止錯誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準的變更納入成本或資源使用報告中
• 就審定的變更，通知項目干系人
• 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)

項目目前出現(xiàn)哪些問題，可以采取哪些措施？

• 對于進度落后，可以趕工，縮小范圍，快速跟進
• 對于成本超支，項目經(jīng)理先分析原因，再找出針對性的對策，如改進方法、優(yōu)化方案、提高效率等

• 用高效人員替代低效人員
• 在甲方允許的條件下，減少活動范圍或降低活動要求
• 通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率

進度滯后的原因？

• 進度計劃不周
• 資源分配問題，導(dǎo)致某些工作因缺少資源展開緩慢
• 歷時估算不準
• 進度執(zhí)行的監(jiān)控不力，未及時發(fā)現(xiàn)變更或發(fā)現(xiàn)后未及時管理糾偏

成本節(jié)省可能帶來質(zhì)量風(fēng)險

• 成本節(jié)省可能帶來工作或產(chǎn)品質(zhì)量下降
• 工作范圍可能未得到確認，部分工作遺漏從而形成的成本節(jié)省

掙值分析圖：

AC小于PV，說明成本是節(jié)約的，說法正確嗎？

• 不對，例如PV=41，AC=38.5，雖然AC<PV，但不是由于項目實施中節(jié)約造成的，而是由于進度落后計劃造成的

對創(chuàng)建的WBS有哪些建議？

• 根據(jù)項目的WBS的具體情況，對預(yù)算做出調(diào)整
• 類比估算由于項目的一次性和獨特性等特點，實際根本不存在完全相同的項目，這種估算準確性比較差， 具體到項目執(zhí)行時，可能根據(jù)項目的具體情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整項目預(yù)算

成本估算的方法？成本估算工具和技巧有哪些？

• WBS方式的“自下而上的成本估算”，還會包含一些其他的方法：“參數(shù)估算法”，可能還會有“類比估算法”
• 工具和技巧：三點估算，儲備分析，確定資源費率法，準備金分析，質(zhì)量成本，項目管理軟件，賣方投標分析

成本超支，進度提前：

• 抽取部分工作人員去支援其他項目，減少成本支出
• 更換少量工作效率更高的成員；采用先進的工作方法，提高工作效率；

進度和掙值分析案例分析，要注意的易錯點：

• 時間點，要特別留意：例如：第9天早上，表示項目只做了8天；第9天末，才表示項目做了9天
• 完成計劃的90%，就要想到：SPI=EV/PV，就可以算出EV
• 題目說明，每周的管理成本，那么計算PV，EV的時候，記得加上每周的管理成本
• 看到管理儲備就要特別的注意，管理儲備不計入成本基準，但是計入總預(yù)算中
• 題目提到，第10周投入資金xx萬，第15周投入資金xx萬，就有可能出現(xiàn)，在某一些周里面因為資金不到位，而不得不停工的情況，那么停工的EV和PV就和開始停工那天一樣。
• 題目問到，第幾周、幾周資金投入的計劃，這個資金投入，就按照PV計劃預(yù)算的多少投入即可。
• 折現(xiàn)因子、貼現(xiàn)率，是不一樣的。折現(xiàn)因子是用乘法，貼現(xiàn)率是用除法。

• 后悔值：（大中取小）
• 工作量 = 項目規(guī)模 / 人員生產(chǎn)率

總結(jié)

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